La distribuzione del materiale
per l'edilizia è
sottoposta in questi anni
ad una profonda revisione
delle sue capacità e del
suo ruolo. Se nel lessico
e nelle abitudini del settore
i punti vendita per l'edilizia
sono ancora chiamati
“i magazzini”, nei fatti essi
si stanno via via caratterizzando
come spazi di relazione
e interazione tra domanda
ed offerta e di generazione
e accumulo di
valore tangibile per il
cliente.
L'analisi del campo di forze
-esterne ed interne alle
organizzazioni commerciali-
in cui la distribuzione
del materiale edile è oggi
immersa può offrire spunti
interessanti per individuare
il comportamento
competitivo degli operatori
del settore.
La domanda cresce. Il
settore delle costruzioni è
in crescita costante da un
decennio. Una serie di
elementi positivi hanno
sostenuto il suo ciclo di
sviluppo (Figura 1). Agli
sgravi fiscali per le ristrutturazioni
si sono affiancati
i cantieri delle grandi opere
pubbliche e -su tuttolo
spostamento degli investimenti
delle famiglie
dal mercato mobiliare a
quello immobiliare.
La forte evoluzione del
settore ha portato alla
crescita del numero degli
imprenditori edili. Questi
ultimi si sono trovati nella
necessità di rispondere
alle esigenze di una domanda
molto sostenuta,
ricorrendo anche all' outsourcing
di manodopera,
di macchinari, di competenze
tecniche. In molte aree geografiche
il privato ha inoltre sviluppato
un comportamento
d'acquisto piuttosto indipendente
e articolato. Accompagnata
dall'installatore,
dall'architetto, oppure
da sola, il sabato mattina
la famiglia visita le rivendite,
si informa, chiede
preventivi, fa confronti, ritorna
più volte, poi decide
il da farsi.
La concorrenza si allarga. Le imprese appartenenti
al commercio all'ingrosso
e al dettaglio di
materiali da costruzione -
censite dal CRESME nel
2003- sono circa 14.000.
Altre 6.000 appartengono
a settori del commercio
affini, quali la vendita di
apparecchiature termoidrauliche
e igienico-sanitarie
per la casa. Queste
ultime, su particolari categorie merceologiche, si
configurano come concorrenti
diretti delle rivendite.
Le grandi superfici organizzate
stanno sviluppando
sul territorio modelli e
formati commerciali innovativi,
orientati al privato
ma anche all'imprenditore
artigiano, il primo cliente
della rivendita.
Bricocenter, un'insegna
leader nella commercializzazione
di articoli per il fai
da te, ha ad esempio recentemente
annunciato il
varo di un piano di sviluppo
della sua rete di negozi
in franchising, con l'obiettivo
di arrivare a 50 affiliati
in 5 anni. Con queste
aperture l'azienda si
pone un obiettivo sia di
copertura sia di sviluppo
di un sistema di franchising
pluriformato.
Nella costruzione degli
edifici il fenomeno dell'
outsourcing descritto al
punto precedente sta
inoltre comportando l'affermazione
degli “specialisti
di fase” (posatori, intonacatori,
isolatori dei tetti,
ecc.). Questi imprenditori
sono -in genere- focalizzati
su specifiche tecnologie
di prodotto (il prodotto
per la posa, per l'intonacatura,
per l'isolamento,
ecc.). Per questa ragione
essi ricercano sovente
una relazione diretta con
le imprese di produzione.
L'effetto che ne deriva
può essere il salto del distributore.
La prefabbricazione di
manufatti in cemento e
della carpenteria ha introdotto
un'ulteriore complessità
di mercato. Per le
rivendite questi prodotti possono essere elementi
di un'offerta potenziata,
se sono inseriti in assortimento.
In ogni caso essi
erodono quote di vendita
del materiale edilizio più
”tradizionale”.
Il produttore cambia. Prendiamo ad esempio il
cemento. Nel giro di un anno
Holcim Cementi, un'
impresa leader nella produzione
della “materia grigia”
delle costruzioni, ha
lanciato sul canale una decina
di novità, proponendo
prodotti più facili da impiegare
e conservare. Al tempo
stesso si è resa protagonista
di un grande investimento
in formazione manageriale
dedicato alle rivendite,
senza alcuna costrizione
per gli stessi
commercianti ma con l'intento
di sviluppare relazioni
di lungo periodo nel canale.
La tecnologia sta
cambiando radicalmente
molti prodotti per l'edilizia
e sta rendendo più facile e
rapida l'attività di pura costruzione.
Molte complessità
sono risolte a monte
nella filiera produttiva, nelle
decisioni della ricerca e
sviluppo dei nuovi materiali,
nelle scelte relative a dosaggi
e miscele, nella formalizzazione
delle procedure
e delle tecniche di impiego
dei prodotti, nell'informazione
al mercato,
nella condivisione col distributore
e col cliente finale
delle conoscenze applicative.
Alcuni marchi hanno cominciato
ad affiancare alla
tradizionale comunicazione
al distributore una propria
comunicazione al
cliente finale e agli influenzatori
(ad esempio architetti
e progettisti), con l'obiettivo
di agire sul canale
anche in ottica pull.
L'associazionismo si
afferma. Nati e cresciuti in
altri settori del commercio,
i raggruppamenti tra imprese
rappresentano ormai,
anche sul mercato italiano
della distribuzione di
materiale per l'edilizia,
un'interessante opportunità.
Il tema è caldo e molti imprenditori
del settore hanno
voglia di confrontarsi
sull'argomento. Fioriscono
nuove iniziative, alcuni
gruppi potenziano la loro
presenza territoriale aggregando
operatori e investendo
in servizi comuni,
altri si separano più o meno
consensualmente e riconfigurano
gli assetti di
base. In taluni casi si assiste
al passaggio da un associazionismo
volto a
spuntare prezzi migliori ad
un altro, dove è il gruppo
nel suo complesso che intende
affermarsi sul mercato.
In questa mutata prospettiva
la sfida è giocata
sia sul fronte interno (coordinamento
organizzativo,
standard minimi di efficienza
operativa e finanziaria,
ecc. ) sia su quello esterno.
Con la ricerca dell'affermazione
del gruppo come
“entità di mercato” in
grado di preservare il valore
delle identità dei singoli
partecipanti.
L'assortimento si amplia. Il portafoglio dei prodotti
della rivendita è più
che raddoppiato in meno
di 10 anni. Oggi in una rivendita
di medie dimensioni
sono fisicamente presenti
almeno 3000 articoli
diversi, 100 fornitori, 20
categorie merceologiche.
L'imprenditore che commercia
in prodotti per l'edilizia
è quindi chiamato a
governare una complessità
degli assortimenti crescente.
Questo fenomeno è rilevabile
sia in termini di profondità,
che comporta un aggiornamento
continuo sulle
novità che giungono dai
produttori, sia in termini di
ampiezza, che significa
nuove tipologie di prodotto
da conoscere, situazioni
d'acquisto insolite per il
settore, processi logistici
particolari, relazioni stabili
con fornitori non convenzionali.
Pensiamo ad esempio ai
prodotti per l'abbigliamento
da lavoro. Le tute, i pantaloni,
le scarpe infortunistiche,
l'occhialeria protettiva
sono gestiti secondo il
concetto della collezione,
il contenuto di innovatività
è marcato, si ampliano le
referenze e crescono gli
stock di prodotto. Sui
punti vendita si affacciano
acquirenti diversi dal solito
ed è necessaria una esposizione
più incisiva del prodotto
e, se possibile, una
vetrina. Tutto ciò in un sito
che non di rado continua
ad apparire come un vero
e proprio “magazzino”.
Si pensi poi all'importanza
assunta da certi prodotti
ad elevata stagionalità, come
i mobili da giardino, o
ai prodotti dell'arredo bagno,
sino a giungere -in
certi casi- alle spugne e
agli accappatoi.
Il servizio diventa centrale. I piazzali delle rivendite
sono da sempre il luogo
deputato allo scambio
di opinioni.
In essi il personale di vendita
fornisce al cliente pareri
sui prodotti e sulle modalità
di impiego, lo accompagna
nelle zone di
stoccaggio per osservare
e analizzare i materiali, organizza
sopralluoghi sui
cantieri, prima durante e
dopo la messa in opera
dei prodotti. Queste attività oggi -ancor
più di ieri- rappresentano
un fattore differenziante
dell'offerta commerciale
delle rivendite e
un valore tangibile per la
domanda.
L'effervescenza del mercato
delle costruzioni rende,
infatti, necessario agli
imprenditori edili artigiani
ricercare le cosiddette
economie di velocità: i
cantieri vanno allestiti rapidamente,
le opere civili
sono realizzate in tempi
contenuti, ecc.. Per questo
i piccoli costruttori acquisiscono
sempre più
servizi di terzi.
C'è meno tempo di prima
per sperimentazione e apprendimento
e c'è quindi
più bisogno di affidarsi a
partner commerciali affidabili,
in grado di garantire
una consulenza a 360°
negli acquisti, di trasportare
e depositare i materiali
nei luoghi giusti (ad
esempio con un camion
provvisto di gru, all'altezza
da terra dove i prodotti sono
impiegati) e nei tempi
giusti (cioè non dopo, ma
neanche molto prima del
necessario).
Gli imprenditori delle costruzioni
non hanno più il
tempo per organizzare in
proprio alcuni servizi complementari
(ad esempio il
trasporto dei detriti e dei
materiali di risulta) e hanno
allora bisogno di trovare
rapidamente macchinari
a noleggio a caldo o a
freddo, con o senza operatore
a bordo.
Tutto ciò impone al distributore
un'importante riflessione
su quali sono le
competenze e le risorse
che devono essere valorizzate
nell'azienda commerciale
per sviluppare
questi servizi e per erogarli
con continuità.
La comunicazione si
articola. Accanto al materiale
informativo dei produttori, presente sul banco
delle rivendite di materiale
edilizio, comincia ad
affacciarsi una comunicazione
propria del punto
vendita, realizzata attraverso
i volantini promozionali,
la cartellonistica, una
maggiore ricerca dell'esposizione
di alcune categorie
di prodotto, la sperimentazione
di azioni di direct
marketing, magari
sfruttando l'occasione del
contatto col cliente che si
ha all'invio delle fatture
d'acquisto.
Il fenomeno prende decisamente
corpo se a comunicare
è il raggruppamento
d'impresa. Alcune
insegne di respiro internazionale
promuovono il
brand con grande intensità.
Altri gruppi e consorzi
si affacciano alla comunicazione,
creando marchi
comuni e sviluppano azioni
promozionali locali, realizzate
in autonomia o in
co-marketing con produttori
attenti alle strategie di
trade marketing.
I raggruppamenti di imprese
commerciali più sensibili
si interrogano e riconfigurano
il loro approccio al
mercato, cercando da un
lato di salvaguardare gli
elementi di unicità locale e
dall'altro di fare emergere
gli aspetti e i “segni” comuni,
secondo un approccio
alla comunicazione
sintetizzato nella figura 2.
Le implicazioni manageriali
che da esso possono
derivare sono:
“puntare con forza” su
quegli aspetti già condivisi
tra tutti e già esplicitati al
cliente (quadrante 1). Ad
esempio investendo con
decisione sulla comunicazione
del brand, se le imprese
hanno già definito
un marchio identificativo
del gruppo;
“far emergere” nella relazione
coi clienti quegli elementi
del retailing mix comuni
a tutte le imprese del
raggruppamento ma che
non sono ancora comunicati
abbastanza (quadrante
2). L' esempio può essere
una lista di servizi post-
vendita offerti da tutte
le imprese del gruppo, ma
non promozionati;
“mettere a sistema” tutti
quegli elementi che sono
già esplicitati nella relazione
con la domanda delle
singole imprese commerciali
ma sui quali c'è bisogno
di trovare degli elementi
“comuni” (quadrante
3). Ad esempio rispetto
alle modalità di comunicazione
locale (format
brochure, contenuto dei
volantini, ecc.) adottate
dalle varie rivendite.
Il pricing si complica. Lo sviluppo della dimensione
servizio sul punto
vendita alimenta un'ulteriore
e conclusiva riflessione
sul tema del prezzo.
L'offerta di pacchetti integrati
di beni e servizi complica
il pricing della fornitura
e l'analisi delle diverse
modalità di valorizzazione
fa emergere differenti
posizionamenti cognitivi
delle imprese sullo scacchiere
della competizione.
Coesistono il mark up sul
prodotto per il servizio, il
prezzo congiunto prodotto
+ servizio, il prezzo disgiunto
di prodotto e servizio.
Nel primo caso è privilegiato
il ruolo primario di
rivenditore di materiali, nel
secondo si comunica al
mercato la funzione di fornitore
di soluzioni complete,
nel terzo la rivendita
tende a porsi in confronto
diretto con altri e diversi
operatori, specialisti di
quegli specifici servizi accessori.
Conclusioni. Le dinamiche
in atto nel settore impongono
agli imprenditori
della rivendita di materiale
edile la massima concentrazione
nella messa a
punto dei propri programmi
di crescita e la massima
dedizione nella gestione
dell'operatività delle
proprie organizzazioni.
L'attenzione si focalizza
sulla conquista e sul
mantenimento nel tempo
delle “quote di fiducia”
della domanda. Di questo
processo l'impresa commerciale
può -se lo vuoleassumersi
il ruolo di garante,
consolidando il privilegio
di rappresentare
l'interlocutore quotidiano
del cliente, ma innestando
su questa relazione
tutti quegli elementi di innovazione
e rassicurazione
che possono giungere
dal contributo dei produttori
e dalla cooperazione
con altri soggetti della distribuzione.
