Le marche si riqualificano grazie al trade

Strategie

L'industria italiana sembra aver riconquistato margini di competitività spostandosi sulle fasce alte, dove la concorrenza dei paesi produttori a basso costo si fa sentire di meno ed è più facile creare elementi di differenziazione diversi da quelli di prezzo. Un modo per trovare spunti strategici e operativi utili per un ulteriore rafforzamento di questo processo è quello di vedere cosa è stato fatto di interessante nei diversi comparti produttivi.

Apple: nuovi concept e personal shopping 
Un primo esempio è quello della Apple. L'azienda ha capito che il suo posizionamento premium poteva essere rafforzato e difeso nel lungo periodo offrendo al cliente un'esperienza di acquisto e di fruizione del prodotto allineata con gli standard di qualità, innovatività e di design che solitamente vengono associati al suo brand. Nasce così un progetto di riqualificazione del trade e dei canali distributivi basato sulla riduzione e la riqualificazione dei rivenditori e sulla creazione di una serie di “concept” di vendita. Il picco è rappresentato dai monomarca che Apple sta aprendo in tutto il mondo in location di alta qualità, caratterizzati da dimensioni importanti, spesso nelle città più grandi, su molte centinaia di metri quadri e distribuiti su più piani. L'esterno è prevalentemente di grande impatto, come ad esempio il gigantesco cubo di duale basato sulle competenze iniziali del cliente, dal principiante al professionista. Il pdv diventa un punto di aggregazione e intrattenimento che mette in contatto l'offerta Apple con la clientela finale, sia quella già fidelizzata che quella che entra nel pdv attratta da una delle tante proposte. Apple in questo modo riesce a moltiplicare le opportunità di vendita, in particolare quelle “add on” e a creare un'esperienza di consumo di alta qualità, coinvolgente e spettacolare, controllata direttamente in tutte le sue fasi, in grado di fidelizzare i clienti e di attrarne di nuovi.

Bang&Olufsen: meno Pdv e più innovazione
Altra grande marca dell'elettronica di consumo che da tempo ha capito l'importanza del pdv per il posizionamento di marca e per creare un'esperienza di acquisto e consumo unica e altamente fidelizzante è Bang&Olufsen. L'azienda ha puntato su una rete di vendita molto selezionata che nell'ultimo quinquennio è stata ulteriormente sfoltita e riqualificata. Fra il 2003 e il 2007 i punti vendita che trattano la marca sono diminuiti da 1.568 a 1.321. Nel frattempo i monomarca (che rappresentano ormai il 79% del fatturato), tutti di alto profilo e in grado di fornire un ottimo servizio di vendita, sono passati da circa 600 a 809, e gli shop-in-shop, che vengono aperti solo presso rivenditori di alto profilo, sono diminuiti da circa 650 a poco più di 500. Tutti gli altri punti vendita, circa 300 alla fine del 2003, sono stati eliminati dal network distributivo dell'azienda. Il tutto è avvenuto in presenza di una crescita costante del fatturato, unitamente all'innovazione e all'allargamento costante della gamma, altro elemento fondamentale nella strategia dell'azienda. Bang&Olufsen ha capito che un'offerta con alti contenuti di tecnologia, design e innovazione, ha bisogno di essere illustrata in punti vendita più grandi e più belli, dove sia possibile vendere sogni e nei quali l'identificazione fra insegna e marca sia il più possibile spinta. In questi negozi tutto il ciclo di interazione con il cliente può essere ingegnerizzato e controllato, in modo da offrire un'esperienza di acquisto, pre e post-vendita, coerente con l'eccellenza del posizionamento di prodotto.

Bialetti: profondità di gamma e monomarca 
Il collegamento fra riposizionamento verso l'alto, gestione della gamma di prodotto, riqualificazione dei canali distributivi e dell'esperienza di acquisto è stato ben compreso anche da un'impresa italiana attiva nel settore degli articoli per la casa: Bialetti. L'azienda ha deciso di posizionare il proprio marchio storico su una fascia di mercato più alta, combinando la notorietà e l'immagine di qualità con una gamma più ampia, sofisticata e con maggiori contenuti di design. Anche in questo caso il management ha compreso che un'offerta di qualità, ampia e abbastanza profonda, ha bisogno di essere gestita con cura anche a livello di pdv, in modo da non dissipare il valore costruito a livello di prodotto e di marketing. La soluzione è stata quella di esercitare un più stretto controllo sulla vendita al dettaglio, grazie anche all'apertura di una serie di monomarca in Italia e all'estero. I punti vendita hanno dimensioni comprese fra gli 80 e i 120 metri quadrati e offrono un'atmosfera accogliente, in grado di esaltare lo stile e la creatività italiani, e far percepire al cliente un giusto equilibrio fra la tradizione di marchio e l'innovazione di prodotto e di design. Al fine di offrire un mondo di prodotti completo, l'offerta viene completata con il tessile per la tavola e servizi per la casa. Ciò permette una maggiore possibilità di fidelizzazione e la conquista di una più ampia fetta della spesa del cliente per beni per la casa.

Zegna: l'identificazione tra brand e cliente passa dal negozio
Un passo avanti rispetto al pacchetto prodotto/esperienza di acquisto è stato fatto da Zegna, che ormai da qualche anno segue la sua clientela ben oltre l'atto di acquisto grazie a un potente sistema di Crm (Customer relationship management). Il punto vendita raccoglie una serie di dati sulla clientela che vengono aggregati in un database centralizzato. A livello centrale sono stabilite le politiche di marketing da sviluppare in ogni mercato dove l'azienda è presente, che vengono poi tradotte a livello di Crm in una serie di azioni specifiche per ogni mercato. Il sistema permette di generare liste mirate, programmare e scadenzare le attività di contatto con il cliente, registrare tutte le interazioni con il cliente registrando la storia dei suoi acquisti e i suoi gusti, generare e gestire campagne di direct marketing e gestire il servizio reclami. Da ciò ha origine una lunga serie di iniziative altamente personalizzate, come gli inviti a vedere in anteprima le collezioni o a fruire degli sconti di fine stagione, offerte speciali, eventi particolari. Il punto vendita è il centro di tali iniziative e ha la possibilità di sfruttare il Crm aziendale per creare proprie liste di clienti e implementare a livello locale le linee di marketing dettate dall'azienda. Ciò permette un contatto fra azienda e cliente continuo e altamente personalizzato, con la misurazione costante dei risultati delle iniziative di marketing e della soddisfazione della clientela.

Luxottica e H&M: store experience per nicchie esigenti
 Altro tentativo nel campo del lusso di integrazione fra store experience e Crm è quello di Luxottica che ha appena creato Ilori, una catena di negozi di fascia altissima che ha come obiettivo la creazione di una nuova nicchia di mercato nel campo dell'eyewear. Scopo della catena è quello di mettere in contatto prodotti esclusivi con una clientela particolarmente esigente grazie ad una store experience ancora non presente nel mercato dell'occhialeria e a un programma di Crm che dovrebbe rappresentare nelle intenzioni dell'azienda un punto di riferimento mondiale. Ultimo esempio proveniente dal mondo della moda è quello della catena di prodotti modaioli low cost H&M, che ha deciso di servire una clientela di fascia più alta con prodotti caratterizzati da una grande attenzione allo stile, da materiali di buona qualità e da prezzi ancora abbordabili, anche se più alti di quelli praticati negli store H&M. La scelta operativa è stata quella di creare un concept totalmente nuovo, Cos (Collection of Style), basato su punti vendita più piccoli (circa 450 mq), con un layout e un arredo molto curati, un'atmosfera rilassata e un servizio di vendita attento. La decisione è probabilmente basata sul fatto che un concetto come H&M, posizionato su una fascia di prezzo bassa, pur se caratterizzato da buoni contenuti di moda, non permette estensioni di gamma e riposizionamenti verso l'alto oltre una certa misura.

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