Come conciliare prossimità e localismi nell'assortimento? Gestire l'offerta di un'insegna nazionale calibrando quella del singolo negozio, tra l'esigenza di razionalizzazione e standardizzazione e quella di rispondere ai bisogni dei consumatori locali. Parliamo di prossimità e localismi con Romeo Scaccabarozzi, Ad di Axiante.
Prossimità e localismi, partiamo da una definizione...
A volte si tende a confondere il concetto di prossimità con quello di localismo. Prossimità in breve vuol dire filiera corta: lo dice la legge n.61 del 17/05/2022 nata per tutelare i produttori locali. Un prodotto è a km zero se il luogo di produzione è entro i 70 km dal luogo di vendita, e "a filiera corta" se tra il produttore e il consumatore c'è un solo intermediario commerciale. Non necessariamente questi prodotti sono però locali ovvero tipici di ciascun territorio. Un’ulteriore confusione è la percezione dei consumatori che il prodotto a Km zero o locale sia intrinsecamente più sano. Non è detto, o almeno la legge non detta regole in questa direzione. In questo scenario, l’offerta crescente nella Gdo di prodotti tipici vuole intercettare questo trend alimentare per creare differenziazione e traffico nei punti di vendita: mettere sullo scaffale un prodotto in esclusiva che spinga i consumatori a frequentare quello store rispetto ad altri.
Come si può governare la ricchezza del localismo italiano?
La complessità maggiore tocca ovviamente tutti quei retailer che ambiscono a coprire l'intero territorio nazionale e inevitabilmente cercano economie di scala ed efficienza operativa. Questa tipologia di realtà ha anche la necessità di presentarsi con coerenza di fronte al cliente indipendentemente da dove risiede nella Penisola. Tutto questo diventa difficoltoso da gestire con i prodotti locali e di nicchia, ma possibile. La soluzione è trovare il giusto equilibrio tra efficienza operativa, che per il retailer significa marginalità e per il cliente un prezzo d'acquisto migliore, e la necessità di differenziazione. Alcune insegne hanno fatto scelte ben precise, Conad Nord Ovest ne ha fatto un brand mdd, I Nostri Ori, che valorizza le eccellenze regionali. Un ottimo modo per sfruttare l’appeal della tipicità territoriale mantenendo efficienza operativa.
In Italia abbiamo la gdo che spesso lavora con piccoli produttori e brand in esclusiva, proprio perché di certi prodotti, in specifici territori, non si può fare a meno.
La rete distributiva italiana, a parte poche realtà, è fatta di gruppi di acquisto e cooperative che demandano al singolo imprenditore la scelta dell'assortimento locale. Questo aspetto facilita la personalizzazione delle griglie, e spiega perché alcune insegne non varcano alcuni confini geografici, mentre Coop o Conad, pur avendo una strategia nazionale, riescono ad attuare questa strategia anche a livello locale. C’è però un altro ostacolo di cui le insegne devono tenere conto: visto che l'obiettivo è generare traffico, è evidente che l’eCommerce non può essere il principale elemento di differenziazione. Questo impone ai retailer scelte assortimentali molto accurate, poiché lo spazio, a differenza del mondo online, nei punti di vendita fisici è limitato. Quindi se da un lato i brand leader sono imprescindibili e subiscono meno variazioni nella domanda, dall’altro le vendite dei prodotti locali devono essere monitorati invece costantemente per valutare la risposta della clientela, anche nel tempo. Un iniziale successo dovuto alla novità, infatti, potrebbe affievolirsi con il passare dei mesi.
Il brand leader ha dalla sua anche il marketing nazionale...
Non solo, c'è anche una questione meramente aritmetica: se 20 consumatori che smettono di acquistare un prodotto di marca non bastano per spostare i risultati del brand, invece sono sufficienti a farlo per un produttore di nicchia. Inoltre comunicare una linea o un brand dedicato ai prodotti tipici locali richiede all’insegna una spesa in comunicazione dedicata, se l'obiettivo è che diventi un elemento di differenziazione e fidelizzazione. Non a caso i punti di vendita sono disseminati di bandierine e di materiali pop focalizzati sul localismo: tutto questo per un brand leader non serve.
Di fatto l'assortimento locale ha un comportamento diverso e kpi diversi?
Sì, e risente anche di variabili molto legate alle abitudini alimentari e alla capacità di spesa. Prendendo la categoria ortofrutta come esempio, i prodotti locali al sud sono quasi il doppio rispetto al nord. Rispetto alla capacità di spesa, i prodotti locali sono spesso anche produzioni di nicchia, quindi premium price, oltre a essere meno legati alle promozioni e quindi meno sottoposti a tagli prezzo.
Con quali criteri si realizza il planogramma?
Lo spazio dedicato ai prodotti locali viene stabilito a priori tenendo conto di una serie di variabili a partire dalle abitudini di acquisto, le previsioni di vendita e la stagionalità, che spesso caratterizza questo tipo di prodotti. Il modello più comune è quello concentrico: una griglia core con i prodotti comuni a tutti i formati di punto vendita, dal più piccolo al più grande, e via via cerchi concentrici con ulteriori referenze fino ad arrivare all'ipermercato dove l'offerta sarà la più ampia. Facendo in questo modo, gli ipermercati risultano essere però il formato con la numerica più alta di prodotti locali, quindi di nicchia quando sono le superfici più frequentate da consumatori più attenti alla spesa e alle promozioni. Dunque siamo di fronte a un paradosso, o meglio a un disallineamento rispetto ai bisogni del cliente. Un’altra conferma che la gestione dei prodotti locali è molto complessa.
Come si esce da questo disallineamento con i clienti?
Torniamo a quello che dicevo prima: occorre misurare costantemente la vendibilità dei prodotti locali valorizzandone il potere. Infatti se questo assortimento è allineato al target del negozio, garantiscono una fidelizzazione molto più alta di quella che si ottiene con le promozioni, e che alla fine dura i 10 giorni della campagna. Una retention costante e duratura che però va costruita settimana dopo settimana.
E rispetto alla location del punto di vendita?
Indubbiamente anche la location del punto di vendita ha un peso nella scelta di quanto spazio dedicare ai localismi. I centri cittadini sono in generale le ubicazioni migliori per questo tipo di offerta di nicchia, perché la capacità di spesa è più alta. Poi occorre considerare la percentuale di cittadini stranieri: il Ramadan per esempio ha già da anni un impatto significativo sugli assortimenti in Inghilterra in quel periodo. A livello generale, i consumatori oggi hanno anche un bisogno di appartenenza, di sentirsi parte di una comunità; un retailer attento a questa esigenza ha maggiore probabilità di conquistare clienti fedeli.
Qual è la sensibilità dei retailer su questi aspetti?
Abbiamo notato che nell'ultimo anno l’attenzione all’ottimizzazione dell'assortimento sta risalendo nelle priorità dei retailer, grazie anche al supporto garantito dalla tecnologia. Aggiungo che l’adozione di questi software spinge anche le insegne a un miglioramento continuo delle performance, sia a livello dell'assortimento totale che di cluster e di punto di vendita. Parliamo di applicazioni in cui tuttora dominano più che le tecnologie AI, algoritmi che analizzano i dati del passato, attribuendo pesi diversi alle variabili e ricavano delle ipotesi di lavoro in base a diversi Kpi/obiettivi: la necessità di creare traffico, quella di marginare meglio, l'impatto che può causare togliere o aggiungere un prodotto, la cannibalizzazione. Sulla base di queste “proposte” di assortimento per il singolo punto di vendita, per una certa categoria, in una determinata stagione dell'anno, è possibile allineare l’offerta nel suo insieme e a livello di segmento, quindi anche di localismi, rispetto alle preferenze dei clienti, agli obiettivi e all’identità di marchio.
Cosa rallenta la razionalizzazione degli assortimenti anche per prossimità e localismi?
In realtà i retailer in generale tendono a misurare molto spesso i risultati della propria attività ma con un approccio ancora poco verticale e quindi senza figure dedicate come i data scientist, probabilmente anche per una questione di costo e di un approccio ancora poco data-driven.
Per esempio? Quali potrebbero essere gli aspetti sui quali lavorare?
Prima di tutto i retailer devono avere ben chiaro cosa vogliono fare da grandi, la propria strategia d'insegna e di categoria. E se la prima può essere abbastanza definita, non è così spesso per la scelta del consumatore di riferimento e per le strategie delle singole categorie. Ma è da qui che nasce l'equilibrio tra prodotti nazionali e locali rispetto al cliente che si vuole attrarre e mantenere. Solo avendo chiaro ciò che si mira a realizzare, si può analizzare cosa si è riusciti a ottenere, quindi a valutare se i consumatori a target comprano effettivamente ciò che viene offerto. Ma si tratta appunto di un tipo di analisi molto capillare, che richiede investimenti, tempo e competenze specifiche, quando si preferisce affidarsi alle indagini di mercato. Ma se si vogliono ottimizzare le performance, questi dati rischiano purtroppo di non essere così utili, perché sono fotografie tardive di una realtà che corre molto rapidamente.
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