Per anni, crescere nel retail ha significato soprattutto aggiungere: punti di vendita, metri quadrati, assortimenti, promozioni, servizi, canali. Oggi, la crescita ha una grammatica diversa. Non meno ambiziosa, ma certamente più selettiva, perché quando i margini si assottigliano, aggiungere non è sempre sinonimo di creare valore.
La questione non è soltanto contenere i costi. Il punto è capire quali producono valore, quali investimenti costruiscono un vantaggio e quali complessità finiscono invece per alimentare soprattutto se stesse.
La diagnosi di Bain, che raccontiamo in questo numero, mette insieme crescita, produttività ed efficienza e restituisce un’indicazione netta: le risorse non possono più essere distribuite in modo uniforme: bisogna scegliere dove spingere, dove fermarsi, cosa semplificare e cosa rafforzare. E qui entrano in campo due P su cui si combatte da sempre al centimetro: prezzo e promozione; restano decisive, ma quando tutti presidiano la convenienza, la convenienza da sola distingue sempre meno.
Diventa allora più importante sapere che cosa rappresenta un’insegna, oltre al prezzo che espone sullo scaffale. Coop, Lidl, Coin e Mango sono casi diversi, ma pongono la stessa questione: un posizionamento funziona quando produce riconoscibilità e coerenza. Assortimento, servizio, linguaggio e negozio diventano pezzi della stessa identità. Poi c’è la rete e, anche qui la direzione non è semplicemente “più fisico” o “più digitale”.
Conad Nord Ovest torna vicino ai luoghi della vita quotidiana; Lidl Plus lega la relazione digitale alla frequenza nel negozio; Leroy Merlin usa il marketplace per ampliare l’offerta senza trasferire tutta quella complessità nei metri quadrati della rete.
Modelli diversi, accomunati dalla ricerca di una combinazione più produttiva tra prossimità, spazio fisico e digitale. Forse è proprio questo il punto. In un mercato maturo crescere non significa necessariamente occupare più spazio, ma usare meglio quello che si ha: capitale, negozi, dati, attenzione del cliente e forza del brand. È una crescita meno muscolare e più precisa. Richiede di rinunciare all’idea che tutto debba essere presidiato allo stesso modo e di accettare che la strategia serva anche a stabilire dove non andare. Per il retail potrebbe essere la forma più difficile della crescita, ma anche quella che vale di più.
Cristina Lazzati
Editoriale di Gdoweek n.14, 30 settembre 2026
