Proprio l’analisi degli operatori sul territorio rappresenta una delle sezioni più originali e seguite dello studio che ogni anno Mediobanca elabora sulla gdo. Il report raccontato quest’anno si riferisce all’analisi dei bilanci presentati dalle aziende nel 2023, che vedono, nel periodo tra il 2019 e il 2023, spiccare per crescita di fatturato Radenza Group/Coop Alleanza 3.0 (+15,3% medio annuo), In’s Mercato/Pam (+14,9%), Tatò Paride (+12,2%), master franchising di Coop Alleanza 3.0 dal 2019, e Agorà (+10,8%).
Nel solo 2023, i risultati migliori sono ancora quelli realizzati da In’s Mercato (+16%), Radenza Group (+15,2%) e Agorà (+14,2%), seguiti da RetailPro/Pam (+11,5%) e Selex (+11,1%).
Nel 2023 i migliori EBIT margin appartengono ai discount Cive (7,2%), società attiva dal 1993, con punti di vendita in Lombardia e Piemonte a insegna Eurospin, seguiti dallo stesso Eurospin (6,7%) e da AZ (5,6%), storico gruppo fondato dal commendatore Leonetto Noto nel 1979, dal 2017 partner di Coop Alleanza 3.0 come franchisor.
Per redditività del capitale investito (ROI), al vertice troviamo Radenza Group (26,9%), AZ (23,7%) ed Eurospin (21,3%). Quest'ultima domina anche negli utili cumulati (2019-2023) con 1.561 milioni, davanti a VéGé (1.333,1 milioni) e Selex (1.286,7 milioni).
Tra le cooperative, PAC 2000 A (Conad) guida con vendite di 4.634 milioni nel 2023, seguita da Coop Alleanza 3.0 (4.119 milioni), anche se va precisato che continua il calo del prestito soci Coop, sceso a 7,1 miliardi (8 miliardi nel 2019), con proventi finanziari netti per 548 milioni e svalutazioni di 552 milioni negli ultimi cinque anni.
In quella che viene (o veniva) chiamata d.o. emerge Agorà, con il miglior EBIT margin (5%) e ROI al 13,5%. FG Holding (Magazzini Gabrielli/Selex) registra il più forte incremento di fatturato (+23,2% sul 2022). Retail Evolution (Iperal/Agorà) primeggia per EBIT margin (7,8%), mentre Gruppo Rossetto/Agorà guida per ROI (23,1%).
Insegne locali che fanno la differenza
Questo il titolo della seconda tavola rotonda moderata da Cristina Lazzati durante la presentazione dello studio di Mediobanca sulla gdo, che si è focalizzata sui punti di forza degli operatori locali e ha visto la partecipazione di Giovanni Arena, amministratore delegato di Gruppo Arena e presidente di gruppo VéGé, Giangiacomo Ibba, amministratore delegato Crai Secom, e Laura Gabrielli, presidente di Magazzini Gabrielli (Selex) che hanno raccontato come aziende famigliari come le loro riescono a competere sul mercato e a essere vincenti.
Giovanni Arena: “Noi facciamo parte della d.o, un modello organizzativo diverso dalla gd e, anche se queste definizioni, possono suonare anacronistiche, in realtà, evidenziano delle situazioni più generali. È vero siamo leader nei nostri territori, ma, a livello di sistema, ci caratterizza una situazione ancora frammentata, che non aiuta a trovare quei grandi investimenti, soprattutto in innovazione e digitalizzazione, che servono per crescere. In questo senso, noi, come azienda, abbiamo digitalizzato tutto quello che potevano e abbiamo messo a punto un sistema di dati, che ci permette di leggere il mercato e definire azioni mirate per i nostri clienti. Inoltre, stiamo lavorando con molto impegna e determinazione nella transizione energetica, uno dei pilastri della nostra strategia di sostenibilità: infatti siamo passati da una produzione di energie alternative in autoproduzione di 5 mega ai 25 oggi, con l’obiettivo creare una comunità energetica anche con i nostri partner grazie anche alla realizzazione di un parco fotovoltaico di 10 mega, cui ne seguiranno altri. Un approccio che richiede, oggi, ma soprattutto domani, la creazione di nuove figure professionali, dall’energy manager al sustainibility manager, pensando al risk manager o a persone specializzate in compliance. Nuove figure che devono rientrano in una visione strategica di medio e lungo periodo di cui si devono dotare anche le imprese famigliari di piccola e media dimensione, oltre a quelle grandi, ovviamente per continuare a crescere. Si potrà diventare ancora più grandi, in futuro, soltanto dotandoci di una struttura organizzativa adeguata. Per questo, nello sforzo di trovare soluzioni adatte, invito altri imprenditori come me a pensare a modelli di sviluppo che ci vedono aggregati, almeno su alcuni temi, come la logistica, la finanza e la gestione delle persone, per ottenere, anche nei prossimi anni, crescite sostenibili. Anzi, tra le prossime sfide, vogliamo far crescere la redditività al mq, dagli attuali 9.000 €/mq ai 9.900 mq entro fine anno. Numeri essenziali non solo per performare bene a livello finanziario, ma soprattutto per attirare investimenti che sostengano negli anni successivi, con modelli distributivi caratterizzati da format ben definiti e una brand identity chiara delle singole insegne, fatta di armonia tra design interno, experience, assortimento e mdd, che il consumatore deve percepire sin dall’ingresso".
Giangiacomo Ibba: In un mercato complesso come quello in cui stiamo operando, dove la dimensione è fondamentale, per un gruppo come Crai, basato su piccole imprese famigliari, è essenziale il tema della concentrazione: per questo da consorzio siamo diventati una spa, per sottolineare il focus su un unico business per tutti, la prossimità, adottando un modello federale, che ha nei territori la sua forza. Diventare una spa ha un significato non solo per il nostro interno, ma ci rende anche più interessanti per il mercato finanziario, un interlocutore sempre più importante per arricchire anche le singole aziende di contenuti innovativi, adatti ai nuovi tempi. Tale cambiamento rafforza la capacità di attrarre risorse finanziarie, necessarie per sostenere innovazione e crescita, e rende più efficace l’organizzazione del capitale umano".
Ibba pone l'accento anche su una significativa evoluzione culturale: separare la gestione operativa dalla famiglia attraverso una governance manageriale strutturata. Tale governance, aperta a professionalità esterne, favorisce inclusività e diversificazione, valorizzando donne e giovani sotto i trent’anni. Innovazione, creatività, tecnologia ed efficienza logistica diventano così fondamentali per competere efficacemente sul mercato. Abbandonare una gestione padronale per adottare criteri manageriali strutturati consente di rispondere meglio alle esigenze del mercato finanziario, incrementando ulteriormente l’attrattività di Crai come partner affidabile e innovativo.
Laura Gabrielli: siamo un’azienda famigliare, orgogliosa di esserlo, perché siamo convinti che la presenza della famiglia sia un vantaggio competitivo importante. Soprattutto la passione dell’imprenditore, con la sua propensione all’investimento che, con visioni a lungo termine, va oltre il contingente, senza guardare ai risultati nell’immediato. Vero è che il tema del passaggio generazionale rappresenta una criticità. Noi lo abbiamo affrontato creando, nel 2006, una holding, con i membri della famiglia, che dà anche indicazioni di controllo e non solo di gestione, aprendoci, allo stesso tempo, ai consiglieri esterni, oltre che ai manager per gestire l’operatività aziendale. Oggi i soci 15 sono: io sono un membro di terza generazione e stiamo lavorando sulle nuove generazioni, la maggiore delle nipoti, con competenze e soft skill, senza mai dimenticare la presenza di manager, perché entrare in azienda non è un diritto, ma deve essere guadagnato. Detto questo, oggi è fondamentale comprendere quanto l'innovazione digitale stia trasformando le nostre vite e le imprese. Non parlo solo di tecnologia fine a se stessa, ma di un cambiamento culturale che ci coinvolge tutti. Questo processo richiede coraggio e visione: dobbiamo essere capaci di anticipare le esigenze del mercato e rispondere con soluzioni nuove, sostenibili ed efficaci. Le aziende devono promuovere la formazione continua, investendo nelle competenze digitali dei propri collaboratori, perché solo così potremo affrontare le sfide del futuro. È essenziale creare un ambiente che favorisca la collaborazione e la creatività, valorizzando le idee e il talento di ciascuno. Non possiamo limitarci a inseguire il cambiamento, dobbiamo anticiparlo, governarlo. La trasformazione digitale non è più una scelta, ma una necessità imprescindibile per rimanere competitivi e costruire un futuro migliore per tutti. E le aziende famigliari hanno la forza e la capacità di gestire questo processo a patto di non più aziende padronali, ma imprese famigliare managerializzate”.
