Nel pieno di un contesto segnato da consumi fragili e da una pressione crescente sui costi, H&M chiude il 2025 con un messaggio netto: la crescita non passa più dall’espansione indiscriminata, ma dalla disciplina industriale del retail.
Meno storytelling, più execution. Meno metri quadri, più produttività. È una svolta che riguarda l’intero gruppo, ma che trova nei mercati europei maturi -Italia compresa- il suo banco di prova più esigente.
Cambio di passo
I numeri raccontano bene il cambio di passo. Nel quarto trimestre 2025 le vendite crescono del 2% a cambi costanti, con il 4% di negozi in meno. L’utile operativo balza del 38%, portando il margine al 10,7%. A fine anno il margine operativo sale all’8,1%, dal 7,4% dell’esercizio precedente. Non è un rimbalzo congiunturale: è l’effetto combinato di tre leve strutturali: controllo dei costi, riduzione dello stock, accorciamento dei cicli decisionali.
Il dato forse più “retail” è quello sulle scorte: –12% anno su anno, con lo stock che scende al 15,5% delle vendite rolling. Significa meno capitale immobilizzato, meno saldi forzati, più reattività. Nella call di presentazione dei risultati, il management lo dice senza giri di parole: servono “short decision-making paths, close proximity to customers and high flexibility”. Tradotto: organizzazioni snelle, negozi che parlano in tempo reale al centro, supply chain che non accumula ma accompagna la domanda.
Europa come laboratorio
È su questo terreno che l’Europa diventa il vero laboratorio del nuovo corso H&M. Il gruppo riconosce apertamente la debolezza del sentiment dei consumatori in molti mercati europei e costruisce una risposta che non è difensiva, ma industriale. La rete viene razionalizzata, non ridotta per inerzia: nel 2026 sono previste circa 80 aperture e 160 chiusure, con un effetto vendite che dovrebbe tornare “leggermente positivo” grazie alla qualità del portafoglio. La crescita non è più una questione di bandiere sul territorio, ma di rendimento del capitale.
Trasformazione tecnologica
Il cuore della trasformazione è tecnologico, ma non spettacolare. H&M parla di “data-driven decision making” e di un uso crescente dell’AI non per stupire il cliente, ma per ridurre l’errore industriale: comprare meglio, produrre più vicino alla stagione, riallocare velocemente lo stock tra canali. È una tecnologia che lavora sotto il cofano, come in una piattaforma logistica della gdo. E infatti il lessico è sempre meno fashion e sempre più retail: inventory productivity, sourcing excellence, cost discipline.
Il nuovo ruolo dello store
Nei mercati maturi europei questo approccio si traduce in negozi che cambiano funzione: meno vetrine di marca, più nodi di una rete omnicanale. Layout ripensati, assortimenti meno profondi ma più pertinenti, rotazioni più rapide. Ogni punto vendita deve giustificare il capitale che assorbe, ogni metro quadro deve “lavorare”. È una logica che avvicina la moda alle grandi filiere distributive del largo consumo: meno volume difensivo, più precisione operativa.
Una lezione oltre il fashion
La lezione che arriva da H&M è chiara e va oltre il fashion. In un’Europa a bassa crescita non vince chi cresce di più, ma chi sbaglia meno. Il gruppo svedese sta costruendo una macchina retail che accetta l’idea di non essere sempre in espansione, ma di essere sempre più accurata. È un cambio culturale prima ancora che strategico: l’innovazione non è l’obiettivo, è lo strumento; la rete non è un costo da tagliare, ma un asset da far rendere; la tecnologia non è vetrina, ma infrastruttura.
Per chi opera nella distribuzione organizzata europea -Italia compresa- il messaggio è potente: la competitività futura non si giocherà sulla spettacolarità dei format, ma sulla qualità industriale del retail. Meno rumore, più macchina. Meno promesse, più processo. H&M, oggi, sta provando a dimostrare che anche nella moda questo approccio può funzionare.
Concetti chiave in pillole sugli ultimi trimestri
Margine: il miglioramento del margine lordo del terzo trimestre è proseguito nel quarto, con +130 punti base anno su anno, portando il margine lordo dell’esercizio al 53,4%. Gran parte del progresso viene attribuita al lavoro sulla supply chain (sourcing excellence e iniziative correlate).
Costi: nel quarto trimestre i costi di vendita e amministrativi sono diminuiti del 3% a cambi costanti. Tra i driver: efficienze logistiche, rinegoziazione di accordi, rafforzamento degli acquisti indiretti e un uso più efficace delle risorse di marketing. Per H&M, il controllo costi resta una priorità.
Redditività: l’utile operativo è cresciuto nel trimestre e il margine operativo è salito al 10,7% (dal 7,4% dell’anno precedente). Sul totale anno, il margine operativo è aumentato all’8,1% (dal 7,4%).
Scorte: la produttività dell’inventario è migliorata; lo stock in rapporto alle vendite è sceso al 15,5% (dal 17,2%). La società cita migliore demand planning, vendite più efficienti e buona qualità/composizione dello stock.
Investimenti e logistica: dopo un periodo di investimenti elevati nella supply chain, il gruppo sta mettendo in funzione nuovi magazzini (in particolare in Europa) per aumentare disponibilità e flessibilità e abilitare lo “stock pooling” tra canali (meno stock “vincolato” per canale, più integrazione tra negozi e online).
Velocità: la riduzione delle lead time non è un obiettivo “ovunque”, ma dove serve; in alcune linee l’azienda dichiara la capacità di portare un prodotto dall’idea alla vendita in circa 5-6 settimane.
Digitale e negozi: completato l’upgrade globale degli store online (più contenuti ispirazionali, pagine prodotto migliori, ricerca più efficace). Accelerano anche gli interventi sui negozi fisici (tecnologia, layout e presentazione prodotto) e l’ottimizzazione del portafoglio: nel 2026 l’effetto vendite delle ottimizzazioni dovrebbe tornare leggermente positivo.
Capex: quadro investimenti 2026 indicato tra 9 e 10 miliardi di corone svedesi, con spostamento del baricentro verso infrastruttura tech (ERP, dati, AI) dopo il picco sulla logistica
