Investire per differenziarsi in un mercato maturo

Dopo anni difficili tra pandemia, crisi energetica, inflazione e negoziazioni tese con l’industria, il 2026 sembra avviarsi a una fase più stabile, ma non più semplice. Con consumi sotto pressione e volumi altalenanti, il tema centrale di ogni retailer non è se investire, ma “dove” farlo. Ne parliamo con Maniele Tasca, direttore generale di Gruppo Selex, di cui traccia le direttrici strategiche del prossimo futuro.

Quali le priorità del 2026?

Il 2025 per noi è stato un anno positivo. Dal 2020 a oggi, abbiamo attraversato un quinquennio di sfide importanti alle quali, come industry e come gruppo, siamo riusciti a rispondere in modo adeguato. La fase più complessa è stata quella con l’inflazione, con aumenti di listini di un’intensità fuori dalla norma. Nel 2025 gli aumenti non si sono fermati, ma si sono concentrati su alcune filiere. E questo ha cambiato il modo di gestire il fenomeno. Per questo, ci aspettiamo che nel 2026 la stabilizzazione si completi e si arrivi a una nuova normalità, più vicina ai livelli del 2018-2019.

In questo contesto, come si cresce?

A fronte di consumi non brillanti, è difficile trovare spazi di crescita strutturale, soprattutto sui volumi. Quindi le imprese devono crescere in modo autonomo, lavorando su due leve: distintività e investimenti. Per noi priorità da anni, perché in un mercato maturo non basta presidiare: bisogna costruire valore aggiunto, differenziarsi ed evolvere.

Obiettivi ad alto tasso di investimento.

Sì e noi lo facciamo da sempre, investendo soprattutto nella rete. Quest’anno parliamo di 590 milioni, con 60 aperture e quasi 100 ristrutturazioni. Investire significa rendere la rete più aggiornata, contemporanea, funzionale e coerente con le nuove abitudini di spesa.

Oltre la rete, dove indirizzerete investimenti meno visibili, ma strategici?

Due gli ambiti fondamentali. Il primo sono le risorse umane: stiamo investendo molto in formazione e in tutto ciò che rende il gruppo più attrattivo, sapendo che le persone nei punti di vendita restano un elemento distintivo delle nostre insegne. Una distintività che va alimentata in termini di competenze, motivazione e fidelizzazione. Il secondo ambito è la tecnologia, con la sua capacità di entrare nei processi, nell’efficienza e nella relazione con l’idm.

Parliamo di retail media: primi risultati?

È ancora presto per parlarne, anche se con la nostra piattaforma proprietaria Selex Media abbiamo già attivato molte campagne con i partner industriali. Si tratta di un percorso di apprendimento importante che porta più collaborazione, più valore aggiunto, più condivisione dei risultati, perché non significa solo pianificare campagne, ma condividere outcome di business e dati. Un approccio che alimenta la crescita.

Per anni, abbiamo parlato di nuovi format, poi le parole chiave sono diventate assortimento, gestione, efficienza. Oggi quale spazio c’è per innovare?

Evolvere il format rimane una priorità per soddisfare nuovi bisogni. L’innovazione può essere più o meno radicale, ma io do valore a innovazioni mirate, che identificano un target, un posizionamento, una specializzazione. Se riesci a essere specialista, diventi più attrattivo anche in una competizione accesa, come l’attuale dove emergere diventa difficile.

Per Selex, quindi, l’innovazione implica nuovi format, ma soprattutto il miglioramento continuo di ciò che esiste.

Esatto. Non ha senso cambiare format che funzionano e danno risultati, solo per cambiare. Ha senso migliorare continuamente. Noi crediamo molto nel miglioramento costante anche su elementi micro: come interpretare gli spazi, come gestire il fresco, individuare i giusti equilibri assortimentali. A volte, dettagli che però impattano sulle performance. Infatti, quando un negozio viene ripensato, mediamente registra incrementi del +20-30%. E poi ci sono innovazioni che consideriamo sempre più importanti e danno risultati, quelle strutturali. Un esempio? L’integrazione della ristorazione nel punto di vendita.

La ristorazione piace molto al retail, ma molti hanno provato e abbandonato...

Dipende dall’approccio: c’è differenza tra avere un bar esterno e uno come parte del supermercato. In quest’ultimo caso, si ibridano due funzioni come consumo e acquisto: il percorso si sovrappone perché le persone soddisfano il bisogno di alimentarsi in modi diversi.

La ristorazione, quindi, non più come servizio accessorio, ma come un reparto qualsiasi dello store.

Esatto. Siamo di fronte a un cambio di paradigma: qualche anno fa la ristorazione era vista come un servizio; oggi, se interpretata bene, diventa una destinazione: vengo a mangiare e non sempre faccio la spesa. La frequenza può essere più alta sul consumo e più bassa sull’acquisto, ma il punto è che la ristorazione genera traffico e valore, come qualsiasi altro reparto del negozio; come tale, può avere risultati che, presi singolarmente, non sembrano straordinari, ma, nel conto economico complessivo il contributo è reale. Certo a patto che la formula sia corretta e ben fatta. Per questo servono competenze di settore, un sistema d’offerta adeguato al contesto del negozio e, soprattutto, un’integrazione vera con il punto di vendita. Noi vediamo che uno store con o senza bistrot/bar ha performance profondamente diverse. La sua presenza porta clienti, traffico e valore, se ci credi e fai quello che serve. Se fai solo il compitino per aggiungere un servizio accessorio, non centri l’obiettivo.

Il 2025 è stato un anno di cambiamenti, tra alleanze, fusioni, incorporazioni. Nel 2026 cosa dobbiamo aspettarci?

Da anni, il settore sta vivendo un lento, ma costante trend di concentrazione. Quindi, questo processo continuerà, con una velocità relativa, anche se è difficile prevedere accelerazioni. Eppure c’è bisogno di integrazioni tra imprese per raggiungere maggiore efficienza. Soprattutto le imprese di minori dimensioni devono interrogarsi sul proprio modello di business e sui vantaggi derivanti da integrazioni più industriali. Non mi riferisco solo ad alleanze all’interno delle singole centrali. Parlo di integrazioni più profonde, che guardano alla supply chain, alle organizzazioni, all’avvio di processi che generino livelli più ampi di efficienza.

Un futuro fatto da operazioni industriali più che di alleanze commerciali?

Sì. Ci sono già in essere operazioni che puntano a costruire efficienza non solo sulla massa critica nella negoziazione, ma anche su altri aspetti del conto economico. Credo che processi di questo genere avverranno con maggiore intensità nei prossimi anni, perché il mercato è molto competitivo e la pressione sulle marginalità resterà alta. Quindi ci sarà bisogno di recuperare efficienza per costruire distintività e capacità di crescere in un mercato che non regala niente.