Il franchising accelera lo sviluppo di un’insegna, senza rappresentare un modello alternativo alla gestione diretta. Una modalità che presenta ampie possibilità di sviluppo, specie se rapportato a quello francese (il maggiore d’Europa), ma anche criticità legate all’eccesso di controllo e all’accesso ai capitali. Se questi elementi risultano noti, il mondo del franchising continua a evolversi confrontandosi con il mercato contemporaneo, dove l’emergere di nuovi stili di consumo, di clienti più attenti e di nuovi modelli, impongono riflessioni al settore, a partire da quello sul modello da adottare tra master franchising o molti piccoli imprenditori.
“Franchising e sviluppo diretto -spiega Massimiliano Maffioli, presidente di Assofranchising- possono essere strumenti complementari”. Fa eco Despar Nord, dove le due reti convivono con 242 punti di vendita diretti a insegna Despar, Eurospar e Interspar e 305 store affiliati: “Non vediamo franchising e gestione diretta come modelli alternativi -chiarisce Fabrizio Cicero, direttore vendite affiliati di Despar Nord- ma come due strumenti complementari all’interno di un’unica strategia di sviluppo della rete”.
Si tratta di una visione comune al mondo della gdo condivisa anche da Gruppo Gabrielli (Selex), che opera con oltre 310 negozi tra Marche, Abruzzo, Molise, Umbria e Lazio con superstore Oasi, super di quartiere Tigre e negozi di prossimità Tigre Amico.
Circa 80 punti di vendita sono a gestione diretta (tutti gli Oasi e parte dei Tigre), mentre oltre 230 sono in gestione indiretta e affiliazione, tra Tigre e l’intera rete Tigre Amico.
“La vera sfida -afferma Mario Resca, presidente di Confimprese- è costruire il giusto equilibrio tra i due modelli”.
Il tema del capitale emerge in primo piano: “Il franchising permette di accelerare la crescita della rete -rileva Enrico Casagrande, chief real estate & development officer di La Piadineria- senza dover sostenere direttamente l’intero fabbisogno di capitale, personale e capacità manageriale necessario ad aprire e gestire ogni nuovo store. Il principale vantaggio è la velocità di crescita: il franchising consente di moltiplicare i capitali investiti e le energie imprenditoriali disponibili”.
Anche se la situazione varia fra un retailer e un altro, specie se si cambia mondo dal food al non food, il discorso ritorna: “A ostacolare lo sviluppo della rete diretta, per un’azienda come Decathlon, il tema dei capitali è piuttosto secondario -precisa Massimo Trabattoni, country franchising leader di Decathlon Italia-: preferiamo talvolta il franchising perché è più rapido”. Per il player, che ha appena annunciato l’avvio del franchising nel nostro Paese con 91 potenziali location, aprire un tal numero di negozi direttamente avrebbe comportato un impegno gravoso in termini di risorse umane. Il vincolo principale, insomma, non sarebbe il denaro, ma la ricerca e la struttura del personale.
Uno dei colli di bottiglia sta nella capacità manageriale, un problema sentito sia dai franchisor che dai franchisee. “Aprire un punto di vendita è relativamente semplice -osserva Resca-. Garantire nel tempo standard operativi elevati, produttività e qualità del servizio su decine o centinaia di negozi è molto più difficile”. Despar Nord lo traduce in termini di conto economico: “La vera sfida è sviluppare la rete mantenendo nel tempo l’equilibrio economico dei negozi -evidenzia Cicero-. Non si tratta solo di aprire nuovi negozi, ma di creare le condizioni perché possano operare efficientemente”. L’affiliato apporta conoscenza, non solo capitale. “Il retailer mette a disposizione scala, processi e strumenti -sintetizza Cicero-, l’imprenditore porta prossimità, velocità di lettura del mercato locale e reattività rispetto alle dinamiche del territorio”. Per Despar Nord significa intercettare eccellenze regionali, tipico di chi sa fare chi vive il territorio. “Gli affiliati conoscono da vicino le comunità -evidenzia Nico Silvestri, direttore vendite franchising di Magazzini Gabrielli-, ne interpretano le abitudini e aiutano la rete ad adattarsi alle specificità dei diversi territori”. Decathlon arriva allo stesso punto pur giocando nel campo dello sport: “In Italia, per via delle peculiarità di ogni località, fatichiamo un po’ a crearci una conoscenza approfondita -fa presente Trabattoni-. Quindi è essenziale che i franchisee conoscano bene il territorio”. Affidarsi ad affiliati esperti nella gestione del localismo permette ai franchisor di avere riscontri sulle esigenze dei consumatori. Uno dei prezzi di questa leva è un vincolo di invisibilità, nel senso che l’affiliato deve uniformarsi ai modelli richiesti dall’insegna. In Decathlon il cliente non deve avvertire la differenza nella gestione: il retailer opera con formati diversi in franchising rispetto a quelli gestiti direttamente. “Il visitatore vede le insegne e non distingue tra negozio diretto e affiliato -concorda Despar Nord-: anche in questo modo si dimostra come la qualità dell’esecuzione impatti sull’insegna”.
Per rispondere meglio alle esigenze dei territori, il modello di franchising oggi si sta spostando verso partner multi-unità con un rapporto non più solo di fornitura di merci, ma di partnership. In quest’ottica, Decathlon cerca imprenditori da quattro-cinque negozi, La Piadineria partner imprenditoriali strutturati, con solidità finanziaria e capacità organizzativa, possibilmente interessati anche a percorsi di sviluppo multi-unit, mentre Despar Nord osserva una nuova generazione che passa dal singolo punto di vendita a più negozi. Confimprese identifica questi nuovi approcci come modelli ibridi.
Piccoli imprenditori che gestiscono pochi o un solo negozio valorizzano la vicinanza al cliente ma complicano al franchisor coordinamento, formazione e supporto. Franchisee con molte unità (o master franchisee), al contrario, dispongono in generale di maggiori risorse finanziarie, competenze organizzative e capacità di sviluppo multi-unità, elementi utili nei processi di espansione. “Molte delle reti più evolute adottano modelli ibridi -afferma Resca- che combinano imprenditori indipendenti, partner multi-unità e master franchisee, cercando di coniugare radicamento locale, qualità gestionale e capacità di investimento”. Le diverse formule rispondono anche a diverse fasi del business di un retailer. “La scelta del modello di franchising è legata anche alla fase di crescita del brand -osserva il presidente di Assofranchising-, un marchio in espansione può avere bisogno di una presenza più capillare, mentre in mercati più strutturati o complessi può essere funzionale affidarsi a partner capaci di gestire organizzazioni articolate e sviluppo su larga scala”. Nell’esperienza di Gruppo Gabrielli, ad esempio, i vari modelli possono convivere in modo efficace. Cambiando il modello, cambiano anche i criteri di selezione dei partner.
Ma restano dei punti fermi. Sulla scelta incide in primis la capacità dell’imprenditore franchisee di ottenere finanziamenti, una condizione necessaria ma non sufficiente. “Un buon franchisee non è solo un investitore -sostiene Resca- ma un partner che condivide valori e obiettivi dell’insegna”. Riguardo a questo punto, per Assofranchising nel ritratto dell’affiliato ideale il 93% dei franchisor considera importanti flessibilità e capacità imprenditoriali, il 79% l’allineamento ai valori del brand, il 64% la capacità finanziaria e il 29% l’esperienza nel settore. “La discriminante non è tanto la dimensione dell’affiliato -precisa Cicero di Despar Nord- quanto la sua qualità imprenditoriale e quella di evolvere insieme al mercato”.
La scelta, inoltre, si misura sulla tenuta del rapporto negli anni. “Serve dedicare tempo e la maggior parte dell’attenzione nella selezione di imprenditori che aderiscano ai valori di Decathlon -spiega Trabattoni-: per noi la condivisione assoluta dei principi è richiesta tassativa”. Per avere franchisee che sappiano gestire l’insegna alla stessa maniera della casa madre, il momento della selezione dei partner risulta particolarmente delicato. Affinché i franchisee siano allineati, è imprescindibile un’adeguata formazione. Decathlon prevede l’affiancamento fra team dei negozi diretti e franchisee, prima e dopo l’apertura. In Despar trova spazio un’accademia affiliati, ne La Piadineria l’auditing è continuo.
Si configura quella che Assofranchising definisce “cultura del franchising”, un sapere che non si esaurisce nelle procedure. Quando l’allineamento è ben riuscito, il franchising esprime al meglio tutti i suoi vantaggi sia per i retailer che per gli affiliati. Rispetto all’ingresso di un socio, il modello offre maggiore chiarezza dei ruoli. “Il franchisor mantiene la guida del brand, del format e della strategia -spiega Resca-, mentre l’affiliato opera come imprenditore indipendente all’interno di regole condivise”. Per Assofranchising il vantaggio si trova nelle garanzie: ruoli, responsabilità, standard operativi, formazione e modalità di collaborazione sono definiti per contratto con il retailer che mantiene la regia del brand. “Una rete efficace di franchising -precisa Cicero- richiede monitoraggio e capacità di intervenire tempestivamente quando necessario”. La Piadineria affida questo presidio al dipartimento franchising, con il supporto dei diversi organi della sede centrale, per garantire il rispetto degli standard di servizio del brand.
Affidarsi a un imprenditore affiliato significa anche una condivisione di responsabilità. “Il vantaggio principale è la responsabilizzazione imprenditoriale -sostiene Casagrande de La Piadineria-: un affiliato che investe capitale proprio ha un interesse diretto e immediato nella performance dello store e porta nella gestione un approccio tipicamente imprenditoriale”. “Perché l’affiliazione esprima pienamente il proprio valore -spiega il direttore vendite franchising di Magazzini Gabrielli-, l’azienda deve garantire alla rete un supporto strutturato, mettendo a disposizione capacità d’acquisto, logistica, tecnologie e competenze commerciali”. Per Confimprese il coinvolgimento nei risultati economici tende a tradursi in attenzione al cliente, efficienza operativa e presidio del business. Insomma, i retailer cercano imprenditori capaci di trovare i capitali, di interpretare il localismo, aderenti ai valori del brand. Demandata, invece, la gestione di impresa, elemento che alleggerisce l’operatività del franchisor. Nella ristorazione, La Piadineria lascia libertà al partner, a cui non è richiesta una presenza nella gestione quotidiana del ristorante, con i franchisee più strutturati che possono affidarla a un direttore operativo. “L’apertura di più punti di vendita può generare economie organizzative -spiega Casagrande- purché il partner disponga di una struttura adeguata”. La preferenza per partner con più negozi risponde anche a ragioni economiche e organizzative. “Lo facciamo anche per un discorso di redditività del partner -spiega Trabattoni-: chi ha più negozi, riesce meglio a ottimizzare”. Per l’insegna, meno interlocutori qualificati significano una gestione più ordinata. Nella gdo di prossimità di Despar Nord è centrale il radicamento. “In molti casi si tratta di famiglie presenti da generazioni -enfatizza Cicero- che hanno costruito nel tempo una relazione di fiducia con i clienti”.
Passando alle problematiche nel rapporto tra franchisor e franchisee, emerge in primo piano l’accesso al credito. L’investimento medio iniziale di 120.900 euro per l’affiliato non per tutti è sostenibile, neanche a debito. Le associazioni cercano di facilitare la situazione grazie ad accordi come quello fra Assofranchising e Banco Bpm. Despar Nord opera anche la formula dell’affitto di ramo d’azienda per circa 80 dei 300 store affiliati, anche se non sempre è sufficiente. La seconda problematica (più strutturale) per i franchisor riguarda la ricerca di nuovi affiliati, criticità per il 60% del campione. “C’è anche un tema di ricambio generazionale”, avverte Cicero. L’elenco è sostanzioso e potrebbe continuare inserendo, oltre all’aumento dei costi immobiliari, quelli dell’energia, del personale (spesso non di facile reperibilità). Inoltre, l’adozione delle tecnologie impone spesso investimenti non alla portata degli operatori minori. Nel 2026, il 93% degli operatori ha previsto di aumentare la spesa in digitalizzazione e intelligenza artificiale rispetto al 2025. Rispetto a due anni fa, l’investimento medio richiesto è aumentato per il 44% dei brand, rimasto stabile per il 50%, mentre è sceso per il 6%. Al contrario, va detto che si sono diffusi modelli più leggeri, con superfici ridotte e format specializzati. “Non parlerei di un franchising diventato semplicemente più o meno accessibile -sostiene Resca-. Piuttosto, stiamo assistendo a una segmentazione dell’offerta: accanto a formule che richiedono capitali e competenze manageriali significative, continuano a esistere opportunità alla portata di piccoli imprenditori”. Il 10% delle formule chiede fino a 15 mila euro.
Parlando, invece, della gestione diretta, questa soluzione per i retailer rimane comunque preferibile quando, per esempio, il player non vuole delegare una quota eccessiva di controllo. “Accade specie quando l’insegna ha bisogno di mantenere un controllo molto stretto sull’esperienza di marca, sui processi e sull’innovazione del format -sostiene Maffioli- oppure quando sceglie di presidiare direttamente location strategiche o mercati particolarmente rilevanti”. “Lo sviluppo diretto -riferisce Silvestri- risponde alle esigenze dei principali bacini commerciali con format più grandi”. C’è poi il capitolo dei conflitti tra franchisor e franchisee, che corrispondono a momenti precisi. “Possono emergere soprattutto nei momenti di trasformazione del mercato -spiega il presidente di Confimprese- o quando sono necessari nuovi investimenti”. Per Despar Nord molto dipende da come il retailer intende il rapporto. “Se il franchisor interpreta il proprio ruolo semplicemente come quello di un fornitore e l’affiliato come quello di un cliente, -osserva Cicero- il rapporto rischia di diventare conflittuale”. Per Despar Nord il terreno comune è lavorare insieme perché il negozio abbia l’assortimento corretto, sia competitivo sul prezzo e consenta all’affiliato una marginalità adeguata. “Questo non significa che non possano esserci punti di vista diversi -precisa Ciceroma che esiste un interesse comune nel far funzionare lo store e nel creare valore per entrambe le parti”.
Sul punto del rischio reputazionale, le reti si muovono anche con strumenti di governance: tra le misure già adottate il rapporto di Assofranchising indica il codice etico e l’obbligo per gli affiliati di sottoscrivere policy di compliance. La metà degli italiani intervistati per il report di Assofranchising concorda sullo svantaggio dei vincoli e il 34% sulla minore autonomia nella gestione. Su questo, associazioni e insegne concordano sul fatto che, più che ridursi, l’autonomia si è evoluta. Consumatori più attenti spingono le insegne a garantire un’esperienza coerente tra punti di vendita. “L’autonomia non sta più nel cambiare il modello -sostiene Confimprese- ma nella capacità di applicarlo al meglio interpretando le esigenze del mercato locale e creando valore attraverso la gestione, le persone e la relazione con il cliente”. Entrare in una rete, per Assofranchising, significa accettare più standardizzazione su ciò che rende riconoscibile il format: assortimento, immagine del negozio, customer experience, comunicazione e campagne di marketing. “Il confine passa quindi tra ciò che deve essere comune a tutti -spiega Maffioli- e ciò che può essere adattato al singolo mercato”. In La Piadineria restano standardizzati ricette, qualità dei prodotti, standard di servizio, immagine del ristorante e filiera, mentre all’imprenditore spettano la gestione del personale, i rapporti con il territorio e molte scelte organizzative quotidiane. Diverso il discorso per Decathlon, dove l’autonomia dell’imprenditore sta anche nella costruzione dello scaffale, oltre che in margini sulla comunicazione, entro criteri definiti, con l’affiliato che può scegliere mezzi e frequenza.
Per concludere, emerge il quadro di retailer alla ricerca (spesso coronata da successo) di affiliati capaci di gestire più negozi e di ottimizzarne i costi pur senza perdere il radicamento locale. Per gli affiliati sono decisivi l’accesso ai capitali, oltre alla propria capacità manageriale. Detto questo, possiamo dire che il franchising, in Italia, continua a mostrare di avere ampi spazi di crescita in termini geografici, dato che il 30% del valore sviluppato (oltre 12 miliardi di euro) è concentrato in una sola regione, la Lombardia.
IL FRANCHISING DI DECATHLON IN ITALIA
Per Decathlon il franchising non è una novità. L’azienda lo adotta da circa vent’anni in diversi mercati internazionali, soprattutto nei Paesi in cui le condizioni locali rendevano più complesso lo sviluppo con una rete diretta. Ora lo porta anche nei mercati europei in cui il retailer ha già una presenza consolidata, come l’Italia, dove opera dal 1993 e conta 143 negozi, 3 depositi logistici e 2 sedi di produzione. In Francia l’insegna ha aperto anche cinque mountain store, negozi stagionali di montagna aperti in franchising: sono il primo esempio di store stagionali affiliati. In Spagna ha sviluppato i beach store, un modello stagionale per il mare. In Italia la spinta nasce da un dato: la distanza dal negozio è una delle principali ragioni indicate da chi oggi non acquista da Decathlon. “In parecchi territori, magari minori, o nelle zone turistiche, che in Italia sono importanti, non siamo ancora riusciti ad arrivare al nostro pubblico di sportivi -spiega Massimo Trabattoni, country franchising leader di Decathlon Italia-, servono format specifici”. La ricerca delle location segue due criteri: bacini di circa 100-120 mila abitanti raggiungibili in 20 minuti e destinazioni turistiche con forte stagionalità e una specifica vocazione sportiva. Così, il format Seasonal cambierà da negozio a negozio per metratura e assortimento, dagli sport invernali e outdoor al ciclismo e agli sport acquatici, a seconda della località. Nell’Essential l’assortimento potrà essere generalista o concentrato sugli sport più praticati nella zona. “Offriamo soluzioni per oltre 70 discipline sportive -dice Trabattoni-: i nostri negozi non sono semplici copia e incolla”. I punti di vendita affiliati offriranno anche i servizi dell’ecosistema Decathlon: laboratorio, noleggio, membership, gift card e ritiro degli ordini online. Nei Seasonal il noleggio avrà un ruolo particolarmente rilevante: l’attrezzatura si potrà prenotare online prima della partenza e ritirare nel negozio della località turistica. Anche la formazione segue un catalogo dedicato a manager e collaboratori. A seconda del profilo, il percorso comincia prima dell’apertura e prosegue dopo, con l’aggiornamento su prodotti e novità, con le stesse modalità previste per il personale dei negozi diretti. La ricerca dei partner è partita: Decathlon ha avviato il processo di recruitment.
FRANCIA: FRANCHISING DA PESO MASSIMO
Il confronto con la Francia misura quanto margine di crescita resti al franchising italiano. Secondo lo studio d’impatto della Assofranching francese, la Fédération française de la franchise (Guide de la franchise 2026), nel 2025 Oltralpe operavano 2.035 reti con 93.395 punti di vendita affiliati: 93,71 miliardi di euro di fatturato e 569.479 dipendenti, senza contare le case madri. In Italia il Rapporto Assofranchising conta 707 insegne, 62.449 negozi, 39 miliardi di euro di giro d’affari e 327.200 addetti. A pesare non è solo il numero dei negozi: il fatturato medio di un negozio francese supera il milione di euro, contro i circa 625 mila italiani, con 6,1 addetti a negozio contro 5,2. Il divario è di produttività prima che di rete. Restano due avvertenze sui perimetri. Il dato italiano considera solo le insegne con almeno cinque affiliati, quello francese tutte le reti che usano la formula. E la federazione del franchising d’Oltralpe calcola anche l’impatto indiretto, che porta il totale a 176,61 miliardi e oltre un milione di occupati.
Articolo tratto da Gdoweek n.16-2026.
