Determinati a svolgere un ruolo da protagonisti

Un anno da ricordare, il 2018 per Novacoop per i buoni risultati di bilancio ottenuti, in uno scenario socio-economico complesso e incerto, di fronte a un consumatore che tende a ridurre la sua capacità di acquisto, sospesa tra ricerca di prezzi convenienti, qualità, bontà, gusto, prodotti convenienti e premium, tempi veloci.

“Abbiamo ottenuto un risultato gestionale molto positivo con un Ebitda vicino ai 60 milioni. Siamo orgogliosi di questo risultato perché dà l’idea di una cooperativa in salute con una proverbiale e storica attenzione ai costi, ma capace di innovare e soddisfare i consumatori -spiega Ernesto Dalle Rive presidente di Novacoop-. La sfida è rendere l’esperienza in negozio un momento ancora più piacevole, rapido, vivibile, tecnologico tenendo conto di prezzo, posizionamento, pulizia degli assortimenti, ma permettendo il consumatore di fare la spesa presto e bene. Per questo abbiamo continuato sia a razionalizzare la nostra offerta esaltando il prodotto a marchio sia a utilizzare la leva tecnologica con strumenti che semplifichino la vita”.

Un esempio di questo approccio?

La soluzione Zero Attese implementata per la prima volta nel superstore Botticelli a Torino, a fine 2018, che abbiamo inserito anche nel nuovo store di Giaveno (To). Si tratta di un touch screen che consente sia di prenotare l’ordine ai banchi freschi e di andare a ritirare il pacchetto dopo pochi minuti senza fare coda, ma anche di geolocalizzare i prodotti nel supermercato e di offrire una comunicazione meno invasiva nel punto di vendita.

Coop Botticelli rappresenta il modello di riferimento della rete, con l’abbandono definitivo gli ipermercati?

Coop Botticelli è un riferimento per noi anche perché nasce grazie a un percorso di coprogettazione con il nostro personale, con i dipendenti, i vari livelli e gradi di responsabilità all’interno della cooperativa: tutti ci siamo messi nelle vesti del consumatore per capire cosa serve nei negozi. Per quanto riguarda gli ipermercati … Per noi è un discorso superato. Abbiamo cominciato a ridurre gli IperCoop tre anni fa e abbiamo terminato il piano di riduzione a favore di formule più agili come supermercati e superstore. Abbiamo letto per primi l’obsolescenza del non food, la difficoltà di essere aggressivi e competitivi sull’elettronica, i costi finanziari generati dalla mancata rotazione di merci che appesantivano il conto economico. Abbiamo scelto di concentrarci su quello che sappiamo fare meglio: la vendita di food e grocery industriale, mettendo a reddito le parti degli ipermercati più problematiche con category killer e brand in grado di completare l’offerta del centro commerciale.

La strada è quella della terziarizzazione, quindi?

Sulle partnership tendo a frenare perché non possiamo diventare allocatori di spazi a terzi. Soprattutto non ritengo possano esserci nell’area di vendita “zone a sovranità limitata”. Detto questo, il tema è capire l’equilibrio corretto; in alcuni mondi, come elettronica e telefonia, occorre verificare se la presenza di operatori specializzati dentro l’ipermercato risolva effettivamente i bisogni del consumatore su quel tema. O se, invece, non sia necessaria una rivisitazione di tutta la politica del non food, integrando la rete fisica con un online più efficiente che permetta, al consumatore, maggiore scelta e assenza di obsolescenza, e ai retailer aumento delle rotazioni e riduzione dei costi finanziari. Coop non deve vincere la battaglia contro gli eTailer, ma essere in grado di dare ai consumatori un servizio online, se non migliore, almeno identico a quello degli altri retailer.

Una scelta di differenziazione oggi riguarda la ristorazione, che, in varie forme, cresce in tutta la gdo: quanto nei vostri store?

Rappresenta una tappa importante di piacevolezza nel percorso di utilizzo degli store della gdo, quella che fa sì che la tua insegna sia scelta o no dal consumatore. Anche qui bisogna innovare e qualificare: stiamo studiando modelli e cercando di capire come alzare il livello dei nostri punti ristoro, sfruttando al meglio il know how raccolto con Fiorfood a Torino.

I vostri risultati sono positivi … quelli di Coop nel suo insieme meno ...

Spesso quando parliamo di Coop siamo abituati a immaginare un aggregato unitario, che va da Palermo a Trieste e Torino. Invece, dobbiamo abituarci a leggere il mondo Coop per quello che è: un insieme di imprese moderne che sconta gradi di salute e di difficoltà diversa a seconda sia dei mercati nei quali operano sia della capacità che hanno avuto, negli anni della crisi, di capire che l’innovazione era il driver decisivo. E poi ci sono questioni valoriali e di impresa su cui stiamo ragionando e ci stiamo interrogando per dimostrare di essere diversi, non solo nell’approccio al mercato, ma nel dna di impresa che proponiamo a soci e clienti. Ma sono altre storie …

Chiudiamo con una battuta sull’online: soddisfatto?

Stiamo migliorando. Partiamo adesso in Piemonte con una sperimentazione di consegna a domicilio diversa dall’online di eCoop sul non food. Penso che non dobbiamo accontentarci mai perché sono mercati per loro natura in profondo e continuo cambiamento. Quindi fare bene oggi può voler dire trovarsi il giorno dopo inadeguati. Dobbiamo continuamente monitorare, sperimentare e cambiare per essere in grado di fornire sempre il meglio dell’innovazione al consumatore che ci utilizza per quel servizio. Non ci sono altre strade, convinti come siamo che, in un mercato che cambia, un retailer che non si metta al passo con i cambiamenti attesi dal consumatore è destinato a giocare un ruolo residuale.

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