La prima incursione in Shanghai da parte di Mattel per individuare la location adatta fu fatta nel 2007. Sedici mesi dopo avvine l'inaugurazione nel marzo del 2009 (Vedi video inaugurazione). L'obiettivo era di metter insieme la celebrazione dei 50 anni di Barbie con l'ingresso in pompa magna nel mercato cinese.
Il precedente di Shanghai era Buenos Aires
Shanghai aveva un precedente di grande successo nel lancio di un pionieristico flaship di 7.000 mq a Buenos Aires nel 2008.
Ora secondo Business Week see può valere il detto "quando sei a Roma comportati come i Romani" è anche vero che questa è un analisi che non può applicarsi in toto alla complessità della globalizzazione. Infatti, non bisogna dimenticare che per gli Usa e buona parte dei paesi occidentali, Barbie fa parte di un immaginario ben consolidato in tre generazioni di bambini e consumatori.
Business Week, proprio per questo, pone l'accento sul fatto che il punto chiave per una azienda che agisce sul piano globale è di creare il giusto mix di localizzazione e globalizzazione (anche nel senso di vissuti, immagini, valori - n.d.r.): un compito senza dubbio molto più difficile che porsi semplicisticamente agli estremi del dilemma, ovvero puntare a una localizzazione totale oppure al contrario ignorarla completamente.
Cina e India sono mercati molto dinamici e per cavalcarli al meglio, i manager devono imparare rapidamente cosa e come localizzare, per evitare il rischio di catastrofi annunciate.
Le differenze fra Cina e Argentina
Fra le differenze più significative c'è da sottolineare il fatto che il mercato argentino era già "pazzo" per Barbie: fra l'altro poco prima dell'inaugurazione un musical in stile Broadway, basato su Barbie, aveva avuto un grande successo sul palcoscenico di Buenos Aires. Al contrario per i consumatori cinesi la Barbie era un concetto relativamente nuovo e sebbene, proprio per questo, le incognite sulla Cina fossero più numerose, Mattel ha deciso di partire con un negozio cinque volte più grande di quello di Buenos Aires. Non solo, ma ha ritenuto di rivolgersi al doppio target, ragazze giovani e donne adulte, aumentando significativamente il rischio di insuccesso. Infatti, se dal lato uscite il doppio target imponeva il fatto certo di maggiori spese, dal lato entrate c'era un maggior rischio di dover centrare tutti e due i target e quindi di vedere arrivare entrate non a livello adeguato.
Troppi servizi e troppa offerta
Inoltre, la dimensione extra large, significava anche che la Mattel aveva bisogno di un mix molto ampio di linee di prodotti e servizi da esporre in un negozio con 900 vetrinette, un ristorante, una spa, un cocktail bar, e una sezione di abbigliamento per adulti, per citarne solo alcuni. E proprio la grande varietà di prodotti e servizi ha reso impossibile per Mattel capire subito quali localizzare e quanto localizzarli, chi di loro avrebbe colpito i clienti cinesi e quanto i clienti sarebbero stati disposti a pagare.
