L’importanza della contaminazione tra settori

Quando si parla con manager o imprenditori di un qualsiasi settore industriale, è molto frequente constatare la convinzione che le problematiche e le regole del gioco di quel settore siano assolutamente peculiari e uniche e che solo chi lo conosce a fondo sia in grado di affrontarle. Una tale convinzione da un lato può avere un fondamento. Serve tempo per accumulare il know how relativo a un certo settore per quanto riguarda il mercato, i canali distributivi, la concorrenza, le credenze, le tecnologie e molti altri elementi. Dall'altro lato, questo convincimento diventa un potentissimo freno all'innovazione, poiché fa sembrare inutile allargare lo sguardo a nuovi universi e “importare” in un dato settore idee, spunti strategici ed organizzativi, uomini, tecnologie, prodotti e materiali che, pur già esistenti e testati da tempo in altri ambiti, potrebbero rappresentare significative innovazioni. Un gran numero di esperienze e di accurate ricerche accademiche hanno dimostrato come la “fertilizzazione incrociata” fra industrie diverse e a volte apparentemente inconciliabili fra loro rappresenti in realtà un potentissimo strumento di innovazione. Facciamo alcuni esempi.

La vicenda di Henry Ford
Agli inizi del XX secolo, quando l'industria dell'auto era ancora nella sua fase pionieristica, Henry Ford capì che il futuro sarebbe stato di chi fosse stato in grado di costruire un'auto «leggera, economica, con un motore moderno e potente, fabbricata con i migliori materiali... sufficientemente potente per le strade americane e in grado di andare dove le carrozze trainate da cavalli non oserebbero». Per ottenere un simile risultato era necessario lavorare su grandi volumi che permettessero forti economie di scala e investimenti sulla qualità del prodotto. Al tempo l'industria dell'automobile era costituita da piccolissimi produttori che lavoravano con tecniche artigianali. I componenti venivano costruiti uno per uno, in serie limitatissime, in maniera artigianale sulla base di disegni ad hoc. Le auto venivano poi montate una per una da operai abilissimi e in grado di fare di tutto. Anche la Ford lavorava in questo modo, ma l'imprenditore americano comprese che solo un nuovo modo di produrre avrebbe permesso di raggiungere il suo obiettivo. Nel corso del tempo introdusse nuove tecniche, come la produzione standardizzata dei componenti (un macchinario per ogni componente semplice da utilizzare e manovrato da un operaio despecializzato) e il montaggio a ciclo continuo, che avrebbero rivoluzionato il settore.

Un insieme di soluzioni già conosciute
Queste tecniche erano già ben conosciute nel periodo in cui Ford le “importò” nell'industria dell'automobile, ad esempio nel settore dei cibi in scatola e in quello delle sigarette. Ford e i suoi ingegneri, per loro stessa ammissione, “importarono” le tecniche di organizzazione della produzione e gli uomini necessari a svilupparle da queste industrie, così come adattarono macchinari già esistenti per altri usi alla produzione seriale di componenti. Un altro elemento essenziale del modello fordista, la catena di montaggio, che permetteva un rapido assemblaggio e l'intercambiabilità degli operai, esisteva già da tempo in un'industria apparentemente molto distante da quella automobilistica, quella della macellazione bovina e suina, che da tempo faceva uso di una linea sulla quale le carcasse scorrevano e subivano le varie lavorazioni necessarie. Vediamo un esempio più banale ma altrettanto illuminante. Negli anni '80 Reebok lanciò la rivoluzionaria scarpa Pump, che gonfiandosi forniva un maggiore sostegno alla caviglia prevenendo così molto meglio gli infortuni. Il prodotto ebbe un enorme successo grazie al suo sistema di gonfi aggio e sgonfiaggio, efficace e semplice da usare, che fu creato prendendo a prestito e adattando una serie di tecnologie relative ai tubi e alle valvole già utilizzate da anni per la produzione delle sacche per le fleboclisi e le trasfusioni. La spesa totale fu di soli 250mila dollari.

Tenere gli occhi aperti  
Un altro campo dove la “fertilizzazione incrociata” può portare ottimi risultati è quello dell'impiego di manager provenienti da settori diversi per rivitalizzare una impresa grazie ad una visione “fresca”, non condizionata da credenze e pregiudizi, del mercato e dell'azienda, e all'utilizzo di un nuovo approccio strategico e di marketing e/o di nuove tecniche organizzative, logistiche e produttive. La Fiat è stata rilanciata da un manager che non aveva nessuna esperienza precedente nell'automobile e che ha ridisegnato in maniera innovativa l'azienda e il suo modo di essere sul mercato. Gucci, quando ha dovuto scegliere il nuovo capo dell'azienda, si è rivolta ad un manager proveniente dal mondo del largo consumo per beneficiare delle sue conoscenze di marketing e impostare nuovi approcci al mercato. Si potrebbero fare decine di altri esempi riguardo a tutte le varie aree di attività di un'azienda. Quello che importa, al di là degli esempi, è che tenere gli occhi aperti su quanto succede fuori dal proprio mercato e “importare”, magari adattandolo alle proprie esigenze, quello che serve spesso è uno dei metodi migliori e meno costosi per innovare seriamente in azienda. È chiaro che per avere successo una tale attività deve essere svolta in via continuativa, con metodo e rigore. I benefici potenziali che si possono ottenere sono sicuramente tali da giustificare lo sforzo e gli investimenti dedicati.

*Economista, Konrad Westrick