Quando le imprese scelgono la multilocalizzazione

Un'impresa che mette l'export fra le sue opzioni di crescita strategiche può arrivare a coprire un gran numero di mercati mondiali e ad ottenere tramite questa via una quota notevole, spesso molto superiore al 50% del suo fatturato. Alcune imprese si trovano, una volta sfruttate appieno tutte le potenzialità offerte dall'export, a dover effettuare una ulteriore mossa strategica: quella del passaggio da una strategia basata sull'export a una basata sul decentramento, spesso definito anche come multilocalizzazione. E' piuttosto difficile stabilire con esattezza il momento in cui si passa dalla prima strategia alla seconda, anche perché varia in funzione delle caratteristiche delle aziende prese in considerazione e dei mercati in cui queste operano. Esistono comunque alcuni criteri per distinguerle.

La strategia basata sull'export
In una strategia export-based, l'impresa tende a mantenere la produzione concentrata negli stabilimenti presenti nel mercato domestico, eventualmente integrandoli con altri dislocati all'estero, solitamente per sfruttare differenze nei costi di produzione. Gli stabilimenti esteri in questo caso sono perlopiù subordinati rispetto a quelli domestici e spesso si limitano alla fabbricazione di alcune linee di prodotto, di componenti e accessori, oppure a operazioni di assemblaggio finale. Le decisioni produttive, così come le produzioni strategiche, vengono mantenute vicine alla casa madre. Allo stesso modo ci si comporta con le decisioni relative alla strategia di prodotto di mercato e di vendita. Le filiali estere si limitano il più delle volte ad eseguire ordini o a mettere in pratica linee strategiche provenienti dalla casa madre, con poca possibilità di modificarle e adattarle in autonomia ai mercati in cui operano. In buona sostanza, si delegano alle filiali unicamente le attività che godono dei vantaggi del decentramento, ovvero il contatto con i clienti finali, che permette un'interazione più rapida e una riduzione dei gap culturali, la logistica che riduce i tempi ed i costi del servizio di consegna, la gestione del post vendita, che permette una migliore qualità e tempestività di risposta. La conseguenza è che le politiche aziendali relative ai vari mercati sono fra loro omogenee o in ogni caso presentano differenze abbastanza contenute.

L'opzione del decentramento
In una strategia di decentramento, invece, l'impresa compie nei vari paesi di suo interesse più attività della catena del valore, in un modo che la casa madre possa svolgere una funzione di coordinamento, ma che le politiche adottate nei singoli mercati risultino fondamentalmente indipendenti le una dalle altre. Una strategia di multilocalizzazione è rappresentabile all'interno di un continuum compreso fra due estremi. Il primo coincide con la forma più estrema di strategia basata sull'export, ovvero nel mantenimento della produzione in un ristretto gruppo di stabilimenti localizzati prevalentemente sul mercato domestico e nel decentramento di tutte le attività a valle nella catena del valore. Il secondo estremo vede l'impresa localizzare una catena del valore completa o quasi completa in ogni paese o gruppo omogeneo di paesi in cui vuole operare. L'elemento comune ai due estremi è la mancanza di interrelazioni significative fra le attività decentrate nei vari paesi, poiché esse dipendono dalle condizioni specifiche dei singoli mercati o gruppi di mercati. La strategia viene quindi strutturata su base nazionale e le unità locali sono dotate, nell'ambito degli obiettivi e delle risorse loro assegnati, di un'ampia autonomia.

Gli elementi della scelta
Gli elementi che influenzano la scelta di un assetto strategico basato sull'export piuttosto che sulla multilocalizzazione sono molteplici. Il primo è costituito dalle risorse e competenze di cui l'impresa dispone. Una politica di multilocalizzazione implica investimenti notevoli e la capacità di attrarre risorse umane qualificate e dotate del know how adatto ai vari mercati coperti. Importante è poi il tipo di settore nel quale l'impresa opera. Alcuni prodotti si prestano meglio di altri a politiche omogenee sui vari mercati mondiali. Infine, sono rilevanti le caratteristiche del contesto di origine dell'impresa. Ad esempio se un'impresa è già abituata ad un livello alto di competizione e di flessibilità sul suo mercato domestico, riuscirà anche ad adottare e realizzare strategie di decentramento con maggior facilità. Date le risorse e competenze dell'azienda è più facile realizzare politiche di decentramento se: 1)Esiste la possibilità di sviluppare nuove risorse e competenze per effetto dell'interazione fra il sistema di offerta dell'azienda ed i mercati locali sui quali l'azienda opera. Oppure, 2)Se si può realizzare un processo di fertilizzazione incrociate fra risorse e competenze presenti in diverse parti del sistema aziendale. 

Esempi di successo
Un esempio del primo caso è dato dalla possibilità di accedere a nuove conoscenze tecniche e scientifiche grazie all'entrata in un nuovo mercato. Pensiamo alle aziende tecnologiche che portano i loro stabilimenti nella Silycon Valley californiana per accedere al vasto stock di conoscenze scientifiche presenti sul territorio. Altro esempio è la possibilità di sviluppare nuovi prodotti e servizi derivanti dal contatto con bisogni del consumatore diversificati; le multinazionali del largo consumo che hanno dovuto sviluppare un forte know how nell'offerta di prodotti monodose per il mercato indiano, dove il consumatore vuole il prodotto di marca ma ha i soldi per acquistarlo solo in piccole quantità. Questo know how viene progressivamente trasferito in altri mercati in via di sviluppo. Il secondo caso è dato dalla possibilità di trasferire le best practices commerciali e produttive maturate in un certo mercato alle business unit di altri paesi. E' questo un metodo utilizzato ad esempio dal gigante svedese Nobia, il leader mondiale nella produzione di cucine.