Oltre l'emergenza Coronavirus: reagire e ripartire rappresentano gli obiettivi di qualsiasi impresa, non solo nel retail. Ma cosa fare concretamente per tutelare azienda e dipendenti, oggi e quando la pandemia sarà stata debellata? Bain oltre a seguire l'evoluzione del virus nel suo impatto sui mercati globali attraverso il Bain & Company's Situational Threat Report Index, ha stilato un decalogo rivolto espressamente alle aziende retail. Vediamo di cosa si tratta.
Coronavirus: reagire e ripartire, 3 fasi dalla Cina
Il fatto che la pandemia abbia tempi diversi nelle diverse zone del mondo, a partire dalla Cina, permette di pianificare una strategia sulla base di un'esperienza precedente. Bain quindi ha individuato tre fasi nella reazione di una società alla diffusione del Covid-19:
Fase 1 - L'Italia ha già superato questa fase: il virus è presente ma non ci sono cambiamenti sostanziali nella vita delle persone. Si cominciano a fare scorte di beni di prima necessità (alimentari) e a ridurre l'acquisto di quelli discrezionali (non food). Qui avviene il passaggio dalla normalità a possibili reazioni di panico, una variabile imprevedibile.
----->Per i retailer è già il momento di prepararsi ad affrontare le fasi successive.
Fase 2 - L'Italia si trova in questa fase. Il virus è diffuso, i governi reagiscono imponendo azioni restrittive, ma non sempre in maniera sufficientemente chiara e decisa.
----->L'impatto sulla domanda e sull'offerta è consistente, di conseguenza anche sulla logistica.
Fase 3 - La ripresa e il futuro. La ricerca di una nuova normalità.
----->Affrontare il cambiamento delle posizioni competitive, della capacità finanziaria e delle reazioni con i clienti.
Decalogo per i retailer, cosa fare adesso
Ecco le azioni suggerite da Bain in base alle informazioni raccolte e a quanto già attivato per alcune aziende.
1 - Attivare un emergency team, ovvero una squadra ristretta di chief aziendali sempre attiva e in contatto quotidiano costante con Ceo, Cfo e Cro. Direttori e manager dovrebbero avere la possibilità di formulare raccomandazioni anche cross-funzione grazie al loro ruolo, che permette di valutare rapidamente i rischi per dipendenti, supply chain, magazzino, online e consumer sentiment.
Potrebbe essere necessario disporre di team locali, per regione, formato, business unit, negozio, funzione.
2 - La gestione dell'emergenza richiede un sistema di program management efficace e una comunicazione costante all'interno della squadra e con tutta l'azienda, per riferire le decisioni prese.
3 - Dedicare almeno una risorsa ad analizzare le informazioni rilevanti per l'azienda rispetto alla diffusione del virus e alle azioni intraprese da altri player.
4 - Massima priorità: le persone. Proteggere la salute di dipendenti e clienti attenendosi alle disposizioni e verificandone l'attuazione nei negozi, centri distribuzione e presso la sede centrale. Comunicare chiaramente e rassicurare sulle misure intraprese. Qualche esempio:
----->pulire regolarmente le superfici, terminali di pagamento, casse e aree toccate più di frequente. Anche il denaro contante.
----->offrire ai clienti salviettine e disinfettante per le mani e per i carrelli.
----->attrezzarsi per aumentare l'igiene nelle aree self e nelle corsie, eventualmente sospendere la vendita self service per freschissimi, prodotti da forno, alimenti preparati.
----->Spingere per l'utilizzo di opzioni contactless come il self check out.
5 - Per i retailer alimentari, gestire in modalità di crisi tutte le attività di negozio e online: più personale per i Cedi, riallineare il sistema di approvvigionamento, prevedere la mancanza di personale (causa malattia e paura), pensare a un backup per garantire continuità di servizio. Per esempio:
----->Organizzare il lavoro in due squadre, team rosso e team blu: ciascuna funzione viene divisa in due team che lavorano a giorni alterni, oppure in zone non comunicanti dell'ufficio. Se qualcuno del team rosso si ammala, subentra l'analoga funzione nel team blu mentre i colleghi sono in quarantena. Un approccio utile nei punti di vendita, e per rassicurare il personale.
----->Formare il personale attraverso la didattica online, per sostenere l'emergenza.
----->Potenziare l'eCommerce e in generale le attività online: per questo si possono prendere in esame nuove partnership e occorre reindirizzare le attività di marketing online.
6 - Ottimizzare supply chain, attività di Cedi e logistica. Significa mettere in conto anche la revisione dei giorni di pagamento, se necessario. Ecco la checklist:
----->FRESCHISSIMI:
-Garantirsi un'adeguata fornitura locale, come backup in caso di blocco dei trasporti inter-regionali;
-Negoziare con i fornitori per packaging più adatti a mutate esigenze (per es. imballi singoli, o confezioni grandi);
-Comunicare al pubblico la sicurezza e disponibilità dei prodotti;
----->ALIMENTARI CONFEZIONATI ED ESSENZIALI PER LA CASA:
-Contattare i fornitori per i prodotti di marca ed mdd in modo da ricalibrare i rifornimenti per i Cedi collocati in zone in quarantena o senza sufficiente personale;
-Incrementare i livelli di stock per i prodotti ad alta rotazione e individuare eventuali articoli in sostituzione;
-Monitorare giornalmente i livelli di stock e bloccare gli automatismi non allineati, come il replenishment automatico;
-Per alcune categorie di prodotto, occorrerà focalizzarsi su packaging pi grandi o acquisti all'ingrosso, per seguire le mutate esigenze;
-Interrompere le spedizioni pianificate per categorie o prodotti non essenziali;
-Controllare pricing e promozioni: per evitare di consumare budget inutilmente.
----->CATEGORIE STAGIONALI NON FOOD:
-Individuare i rischi primari e secondari nella supply chain (posticipo delle consegne per la stagione a venire)
-Definire piani di approvvigionamento alternativi, anche in chiave locale.
----->PRODOTTI CONTINUATIVI
-Individuare i rischi primari e secondari nella supply chain (spedizione e consegna);
-Rivedere le consegne pianificate e sviluppare piani di contingentamento se la domanda diminuisce rapidamente;
-Interrompere le consegne pianificate di prodotti non essenziali, posticipare il ciclo di produzione per gli articoli permanenti se i livelli di magazzino sono sufficienti;
-Preparare aggiustamenti di prezzo, promozioni, sconti.
7 - Salvaguardare la cassa. La gestione del cash flow cambia, per gestirla si possono simulare e aggiornare scenari.
-Rinegoziare le linee di credito
-Rinviare gli investimenti non indispensabili (compresi quelli di marketing o di formazione, in ambiti non critici)
-Focus sul capitale circolante accelerando la conversione in cassa (con sconti su basso rotanti, per esempio)
-Blocco delle assunzioni (dall'esperienza cinese)
8 - Comunicare e collaborare costantemente con le autorità locali per essere reattivi di fronte agli interventi governativi: il retail è in prima linea. In questa fase delicata qualsiasi errore mette a repentaglio la reputazione del retailer. Rassicurare clienti, i fornitori e personale attraverso la trasparenza e continuità della comunicazione. I call center hanno un ruolo chiave.
9 - Pianificare la ripresa, guardando al breve ma anche al lungo termine. Alcune attività perderanno rilievo, ma per esempio non è opportuno smantellare rapidamente le attività intraprese per aumentare l'igiene.
-Mantenere attivo l'emergency team per alcune settimane post crisi, in modo da fare delle valutazioni;
-Considerare che la domanda potrebbe subire ulterori distorsioni, in base alle quali occorrerà allineare gli algoritmi di replenishment. Bain ha analizzato il post Sars in Cina, per esempio è esplosa la categoria abbigliamento, dopo mesi di repressione.
10 - Affrontare la sfida della leadership: i momenti di crisi mettono a dura prova i leader, questo è il momento di mettere al primo posto le persone, mostrare empatia, comunicare e rafforzare la squadra.
La strategia per il 2020
Ecco come consiglia di muoversi Bain per riallineare obiettivi e budget e aggiornare il piano triennale:
-Verificare i cambiamenti nella quota di mercato;
-Sviluppare pani di rilancio commerciale per le categorie a maggior potenziale di ripresa;
-Predisporre piani di investimento in vista di un aumento della domanda omnicanale e per trattenere i nuovi clienti conquistati nel periodo di crisi;
-Valutare la rete dei negozi in base ai nuovi parametri;
-Rivedere la strategia di acquisto, anche considerando eventuali colli di bottiglia nella disponibilità di materie prime e nella produzione;
-Prepararsi a ottimizzare i costi se la scarsa domanda dei consumatori persiste;
-Avviare iniziative che rendono più solido lo stato patrimoniale, per mettere al sicuro l'azienda da approcci ostili.
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