La scelta della marca nell’era new normal

È ormai chiaro a tutti quanto il contesto in cui oggi si sceglie una marca sia cambiato sensibilmente rispetto al pre-Covid sotto tutti gli aspetti: politico, personale, professionale, sociale ed economico. Il 37% degli italiani, non a caso, pensa che la propria vita sia cambiata nel lungo termine. Un elemento cui si aggiunge la crescita al ricorso alla tecnologia, che ha aumentato il parterre di marchi a disposizione degli utenti e l’accessibilità agli stessi. “Durante il giorno compiamo circa 35mila scelte, ovvero una ogni 2 secondi, molte di queste le facciamo in modo automatico e inconsapevole, altre a seguito di un processo più conscio e ragionato. Capire come funziona quest’ultimo, ovvero come si prendono le decisioni, come queste sono influenzate e come si pensa alle marche, sono i primi tre step essenziali per arrivare a farsi scegliere”, spiega Monica Sala, brand health tracking leader di Ipsos, nel corso dell’appuntamento “Dancing with duality”, il quarto della serie di webinar “And now what?”. Il processo decisionale delle persone, innanzitutto, è dinamico e non binario, un continuum dove processi cognitivi, razionali e inconsci si attivano e operano congiuntamente. Il modo in cui scegliamo, dunque, è flessibile rispetto al contesto, da qui l’importanza di saper leggere l’attualità oggi più che mai, data la rilevanza dei cambiamenti apportati dalla pandemia.

I brand, in tutto questo, vivono nella mente delle persone come network di associazioni (colori, emozioni, immagini, forme e ricordi) che tanto più sono forti e distintive, tanto più consentono di attivare scorciatoie mentali per farsi riconoscere e selezionare. Le marche devono dunque imparare a interagire con le persone a più livelli, spostandosi da quello più inconscio a quello più razionale. La marca leader, per esempio, punterà a rinforzare un processo decisionale già automatico nei propri confronti per restare nella top of mind del cliente. Chi si pone invece come follower tenderà a creare un momento di stop che interrompa il riferimento intuitivo automatico al leader del mercato, attingendo a processi più razionali. Vi è poi un terzo livello d’interazione che punta infine a giustificare apertamente la scelta del consumatore con elementi molto fattivi.

Sono tre, in particolare, le leve che le marche possono utilizzare per rafforzare, modificare o giustificare il processo di scelta: identità, percezione ed esperienza. Identità significa creare asset distintivi per facilitare le scelte intuitive e attirare l’attenzione. Vi è poi il lavoro sulla percezione della marca e su come questa è mappata nella mente del consumatore. Da ultimo, ma non per importanza, l’esperienza, perché nel momento in cui si utilizza un prodotto/servizio e lo si trova rispondente alle proprio aspettative (altrimenti detto: il brand fa effettivamente quello che promette), il legame con la marca si rafforza significativamente.

Un esempio di lettura determinante del contesto e risposta sincrona da parte della marca, con attivazione di tutte e tre le leve sopracitate, è quello di McDonald’s. L’insegna ha dovuto infatti ribaltare la percezione usuale del fast-food, notoriamente associato a un’alimentazione poco sana e di scarsa qualità, per rispondere ai nuovi trend orientati alla preferenza per ingredienti locali, sicurezza, naturalità e una dieta priva di carne. Un vero e proprio percorso di riduzione della dissonanza cognitiva che, lato percezione, ha coinvolto l’offerta di prodotti (attenzione alla filiera italiana), il packaging (scelta di un’immagine più genuina) e la comunicazione (ricorso a chef star, ecc.). McDonald’s ha altresì riorganizzato i punti di vendita (cucine a vista che suggeriscono la preparazione al momento, nuovi layout ecc.) per agire sul livello esperienziale e, lato identità, ha creato un logo più green con relativo rebranding. Si tratta in questo caso di un investimento importante e di un cambio di contesto che, rispetto alla propria categoria, ha richiesto di coinvolgere tutte le leve per restare competitivi. In molti casi, tuttavia, è ovviamente possibile scegliere solo una delle tre leve per una strategia più mirata. In questo senso “la brand purpose può essere un asset forte e vincente, ma solo nel momento in cui è gestito in modo autentico e limpido, così da trasferire i valori di brand senza restituire la percezione di un fine utilitaristico”.

Focalizzandoci sull’esperienza con la marca, un tema centrale nel post Covid più ancora che nel pre-Covid è la customer experience. Parliamo di un elemento spesso critico ma che, se valorizzato, rappresenta forse il plus competitivo più importante.

Il consumatore, non a caso, oggi ha come riferimento il modello di servizio in stile Amazon, che insieme ad altri player ha alzato l’asticella delle aspettative, rendendo l’utente sempre più demanding. “La customer experience non è più solo una misurazione della soddisfazione, ma l’imperativo di business che può fare la differenza tra successo e fallimento, in quanto elemento differenziante in un contesto sempre più complesso”, conferma Federica Aceto, cx leader di Ipsos. Le priorità, in quest’ambito, si possono ridurre sempre a tre elementi principali: capire quale sia il ritorno sull’investimento, quale il posizionamento del brand rispetto ai leader e come arrivare all’eccellenza, nonché il cosiddetto “close the loop”, ovvero quali siano le azioni da intraprendere per gestire e rispondere al feedback dei clienti. Parlando del primo tema, ovvero del valore reale della customer experience, Ipsos ha ad esempio calcolato per un’importante realtà di automotive un aumento di 120 milioni di sterline di vendite annue, a fronte dell’incremento di un punto percentuale della soddisfazione media dei clienti su questo fronte. Un ritorno dunque elevato a fronte di un miglioramento apparentemente esiguo. Per effettuare una misurazione di questo tipo, vi sono diversi aspetti da considerare: si parte dalla necessità di individuare i giusti kpi e il migliore momento di raccolta, per poi passare all’integrazione di quanto ottenuto con altri dati rilevanti che consentano la messa a punto di analisi avanzati e relative insight, passando infine ad adattare il design dell’esperienza stessa ai risultati, con il supporto anche di neuroscienze e psicologia comportamentale.

Un approccio che, sempre in termini di Roi, può essere difficile da cogliere perché si concretizza con indicatori diversi: la retention dei clienti, la share of spent rispetto ai competitor, il passaparola positivo e un risparmio grazie all’efficienza operativa. La sfida sta dunque nella quantificazione del legame tra kpi dell’indagine e risultati aziendali e finanziari, così da giustificare in modo più solido la spesa e inserire a buon diritto l’esperienza del cliente come priorità nell’agenda aziendale. Per farlo, spiega Aceto, una soluzione può essere “l’indagine longitudinale abbinata ai dati finanziari raccolti nello stesso periodo di tempo, per costruire un simulatore basato su modelli statistici multivariati”. Il piano di comunicazione interna che ne deriva dovrà pertanto focalizzarsi su diversi livelli, a partire dal c-level per la definizione della strategia aziendale, passando al team che si occupa della customer experience, da dotare degli strumenti necessari, per arrivare infine alla front line, che necessiterà di formazione ad hoc per interagire efficacemente con il cliente finale. Giunti a questo punto, l’altro concetto essenziale che si inserisce giocoforza nel percorso strategico del brand è quello dei diversi touchpoint e dell’omnicanalità. Un termine che nella teoria non è certo nuovo, ma che lo scoppio della pandemia ha imposto di concretizzare più velocemente nella pratica. “L’omnicanalità ha assunto un’importanza enorme nell’ultimo anno, nonché sempre più allargata tra i vari stakeholder e funzioni aziendali, passando da un ruolo tattico a uno strategico. L’approccio a quest’ultima deve essere quindi olistico”, sottolinea David Parma, managing partner Ipsos Strategy3. Un terzo dei consumatori, per esempio, dichiara che, al momento, il suo canale d’acquisto primario è quello online. Questo in tutti i 16 Paesi monitorati dalla relativa indagine Ipsos, Italia inclusa. Un altro terzo circa, pure con differenze in base al settore merceologico, privilegia ugualmente offline ed eCommerce, mentre la parte restante si mantiene focalizzata sul negozio, con la quota più alta per l’alimentare (61%) e le più basse per vestiti e accessori (33%), casa ed elettronica (28%) nonché giochi (27%).

Il digitale, però va ben oltre l’eCommerce. “Per i consumatori significa accesso a tutta una serie di nuove esperienze e servizi”, ribadisce Parma. Il voice commerce, ad esempio, è atteso entro il 2024 come qualcosa di consolidato all’interno del nostro lifestyle. Non si tratta più, dunque, di vendere online come semplice modalità aggiuntiva, ma di rivedere il proprio business all’interno di un nuovo sistema di canali. Non a caso un colosso come Walmart sta investendo già da tempo sull’offrire ai propri clienti un’esperienza senza soluzione di continuità, espandendo la capacità di servirli con il merchandise nei negozi, mentre continua al contempo a lavorare lato eCommerce. Si tratta, in sintesi, di diventare una struttura phygital: una visione spesso e volentieri di più facile adozione per quei nativi digitali che passano successivamente al mondo dei punti di vendita fisici, forti del loro modello agile, più che per i cosiddetti retailer tradizionali. Questa prospettiva apre a sua volta a nuove frontiere della competitività. Pur restando fondamentale, infatti, l’importanza della valorizzazione dei dati e del loro utilizzo come guida per costruire l’esperienza dell’utente, sarà importante non perdere di vista il fattore umano, quel “tocco” differenziante in grado di arricchire e colmare eventuali gap. Il 68% dei consumatori, a tal proposito, sostiene di aver affrontato nel passato recente dei problemi durante lo shopping online. I disagi sono diversi e vanno da ritardi nella consegna all’eccesso di email ricevute da marche/negozi, passando per la difficoltà di reso, la lacuna di informazioni e immagini sul prodotto e così via. Per gestire l’omnicanalità con successo è quindi necessario agire su più dimensioni, dai bisogni allo sviluppo dei nuovi prodotti, passando per la creazione di una connessione emotiva e l’ottimizzazione di una navigazione complessiva dell’ecosistema di marca. Il punto centrale sta nel capire a monte su quali leve intervenire per agire a livello globale, con un’analisi strategica iniziale rispetto alla categoria di riferimento e al proprio posizionamento di marca, così da intervenire con oculatezza ed efficacia.

Le maggiori criticità dell’eCommerce

• Ritardi di consegna (25%)
• Scoperta tardiva che gli articoli sono esauriti (16%)
• Troppe email da marche/negozi (14%)
• Non abbastanza informazioni/immagini del prodotto (13%)
• Il monitoraggio della consegna non era accurato (13%)
• Impossibile applicare sconti/promozioni (12%)
• Scarsa qualità degli articoli ordinati (11%)
• Difficoltà di reso (11%)
• Difficoltà nel trovare i prodotti sul sito (10%)
• Scarso servizio clienti (10%)
• Il sito era difficile da navigare (10%)

Le preferenze d’acquisto post Covid

Fonte: Ipsos