L'intervista è molto importante, essendo la seconda intervista mai rilasciata a un quotidiano e la prima in assoluto a un quotidiano italiano, nella fattispecie Il Sole 24 Ore (l'autore è Marco Moussanet).
Cominciamo dalla crisi...
Quella del 2008-2009 è stata una vera crisi, con un inizio e una
fine. Ora siamo invece entrati in una fase lunga di cambiamento
strutturale, che trasformerà i comportamenti individuali e quindi anche
il nostro modo di operare, obbligandoci ad adattarci alle nuove esigenze
della clientela. Dal punto di vista dell'impatto sui nostri conti certo
chiuderemo l'anno al di sotto degli obiettivi nella zona euro, che vale
il 70% del fatturato, ma l'Europa centrale mostra una buona resistenza e
i mercati russo e cinese continuano a darci grosse soddisfazioni.
A
proposito di mercati emergenti, sembra che finalmente qualcosa si muova
su quello indiano, con la possibilità d'ingresso per i grandi gruppi
stranieri della distribuzione. È una prospettiva che vi interessa?
Mi pare che la situazione non sia ancora chiarissima, ma certo
l'India è un Paese in cui possiamo svolgere un ruolo, con il nostro know
how sulla catena della distribuzione. Però è un Paese molto complesso,
dove non bisogna sbarcare in maniera precipitosa.
Auchan è sinonimo di ipermercati. Si tratta di un modello ancora valido?
Siamo dei grandi distributori, ma prima di tutto dei commercianti.
La nostra politica è quella di rispondere al meglio ai bisogni della
clientela. In passato l'ipermercato è stato un vero valore aggiunto e lo
è ancora oggi. In Europa però si sta in effetti andando verso punti
vendita più piccoli, di prossimità. È un settore in cui in Italia siamo
già presenti con Punto Sma e stiamo testando il mercato in Francia e in
Russia. Inoltre il nostro modello si presta allo sviluppo del
franchising. Proprio in Italia abbiamo già 1.500 supermercati affiliati.
Auchan non ha mai voluto quotarsi ed è tutt'ora un gruppo familiare. E' possibile un ripensamento?
No. Le pressioni sui risultati a breve che impone la presenza in
Borsa sono contraddittorie rispetto alla nostra strategia di lungo
periodo. Peraltro vedo molti gruppi quotati che si stanno pentendo della
loro scelta. È inconcepibile che il valore di una società possa
dimezzarsi in pochi mesi per ragioni del tutto estranee ai suoi
risultati industriali. Inoltre credo che la quotazione sia incompatibile
con la scelta che abbiamo fatto da tempo di coinvolgere i dipendenti
nell'azionariato. Oggi abbiamo 600 azionisti della famiglia e 150mila dipendenti azionisti, meno del 13% del capitale. Come facciamo a metterci nelle mani dei mercati? Infine credo sia poco funzionale anche rispetto ai rapporti di vero e proprio
partenariato che abbiamo con migliaia di piccole e medie aziende
fornitrici.
A proposito di Pmi e azionariato salariale l'Italia rappresenta in qualche modo una storia a sé...
Per noi quello italiano è quasi un mercato domestico, il terzo per
dimensioni dopo Francia e Russia, dove siamo molto presenti e lo saremo
sempre più. A partire dall'ipermercato di Palermo e dai 10-15
supermercati che apriremo nel 2012. In Italia la relazione con le Pmi è
fondamentale, soprattutto nell'alimentare. Perché il cliente cerca il
prodotto locale e perché quello alimentare è in realtà un prodotto
culturale. Abbiamo rapporti di partenariato con circa 900 Pmi, che ci
forniscono oltre 12.500 prodotti, venduti in parte con marchio proprio e
in parte con il nostro I Sapori delle Regioni. Sono rapporti stabili,
di lungo periodo, che permettono anche a loro di crescere, sfruttando
le nostre competenze. In Italia, ma non solo. Noi diamo la possibilità
di vendere i loro prodotti, che spesso costruiamo insieme, in 11 mercati
esteri, dove non sarebbero mai arrivate da sole. Siamo solo all'inizio,
visto che il 'progetto export' è nato nel 2009, ma nel 2011 abbiamo già triplicato il fatturato, salito a 3 milioni.
Veniamo
al tema spinoso delle liberalizzazioni, peraltro di grande attualità
perché parte del pacchetto di riforme strutturali che prima o poi
bisognerà pur decidersi a varare
Credo che la battaglia per l'apertura dei molti settori ancora
protetti, dalle leggi o dai gruppi di pressione, sia nell'interesse di
tutti. Basti pensare che grazie al rifornimento di carburante nei nostri
43 distributori discount i clienti hanno risparmiato nel 2010 circa 16
milioni. Spero quindi che nel cambiamento che stiamo vivendo ci sarà
posto anche per questo. Bisogna ripensare alle norme sugli orari e i
giorni di apertura, ai vincoli sul rilascio delle autorizzazioni per
attività come la vendita appunto di carburanti ma anche come la
parafarmacia. E, in tema di urbanismo commerciale, alle regole sulla
concessione delle licenze. Non è possibile che ci vogliano 10 anni per
aprire un punto vendita, sempre che alla fine ci si riesca. Ma io credo
che da parte del potere pubblico, soprattutto in certe fasi di maggiore
pressione sul potere d'acquisto, ci debba essere più attenzione nei
confronti della grande distribuzione anche per altre ragioni. Il
commercio moderno è infatti una straordinaria scuola, in grado di
realizzare una professionalizzazione dell'intera filiera, dalla
produzione alla vendita finale. Siamo un elemento di stabilità del
mercato e di sviluppo locale, come ben hanno capito i Paesi emergenti.
Si
parla molto di aumento dell'Iva, tipica tassa semi-occulta, che
consente imponenti entrate senza essere traumatica. Cosa ne pensa?
Soprattutto nei Paesi maturi bisogna stare molto attenti a non
ostacolare i consumi, quindi l'aumento dell'Iva può essere pericoloso.
Credo però all'utilità della cosiddetta Iva sociale, e cioè di un
prelievo a base pressoché universale finalizzato non al finanziamento
della spesa pubblica bensì al recupero di competitività, con una quota
importante delle entrate utilizzata per diminuire il cuneo fiscale sulle
retribuzioni, quindi il costo del lavoro.
In
Italia c'è un'importante società familiare della grande distribuzione,
Esselunga, che sembra essere in cerca di un possibile compratore. Un
grande gruppo familiare come Auchan potrebbe essere interessato?
Pur avendo la priorità di uno sviluppo autonomo non escludiamo la
crescita esterna, purché risponda a due condizioni: che il prezzo non
sia tale da pregiudicare la strategia complessiva e che migliori davvero
la nostra offerta. Quello della cessione di Esselunga è un argomento
che rispunta di tanto in tanto. Non sono sicuro che Caprotti voglia
davvero vendere, e il cambio di azionista è sempre un'operazione
difficile. Se e quando Esselunga dovesse davvero essere sul mercato
guarderemo il dossier.
