Flessibile, dinamico, trasparente, capace di ascolto, focalizzato sulla qualità prima che sul prezzo, collaborativo, specializzato: questi alcuni dei requisiti richiesti oggi ai buyer in strutture acquisti ripensate per il ruolo centrale delle Mdd (da Gdoweek n.9)
In un contesto di crescente complessità, le catene stanno rimodellando le loro strutture interne e ripensando alcuni ruoli chiave, tra cui gli acquisti e il buyer rappresentano esempi evidenti della necessità di rinnovare le funzioni, suddividendo e specializzando le competenze, accrescendo la professionalità degli addetti anche tenendo conto delle propensioni di ciascuno e creando maggiore multidisciplinarità all’interno del management, in tutti i ruoli. Il buyer contemporaneo, anche grazie al progressivo affermarsi dei category manager, che svolgono una funzione complementare e non sovrapponibile, ha subito un’evoluzione profonda e, pur mantenendo inalterate alcune caratteristiche, quali la capacità di mediazione e la spiccata focalizzazione sul prezzo, ha assimilato funzioni di marketing: di fatto, vede il prodotto in un’ottica più ampia, trasformandosi in un vero specialista capace di allargare lo spettro della sua azione anche a funzioni di scouting. Lo spartiacque di questo cambiamento è da tutti riconosciuto come l’affermazione dei prodotti Mdd anche nel nostro Paese: in parallelo con l’aumento sia dell’incidenza dei prodotti a marchio nell’offerta delle catene e nelle preferenze del consumatore sia della loro segmentazione, il buyer ha dovuto approfondire le sue conoscenze, attingendo ad ambiti, quali territori finora meno esplorati, filiere e produttori di nicchia e nuovi. Il prezzo, che pur rimane strategico, non è più, quindi, la variabile più importante nelle scelte di formazione dell’offerta, ma uno degli elementi chiave.
“Se per la negoziazione classica con l’industria di marca il modus operandi del buyer non si è modificato più di tanto -dichiara Francesco Avanzini, direttore commerciale di Conad- con la valutazione della performance commerciale di un prodotto e la trattativa sul prezzo d’acquisto, abbiamo assistito a un’evoluzione evidente dettata dallo sviluppo dei prodotti a marchio. In questo caso il buyer non deve avere solo competenze commerciali, bensì anche di marketing. In particolare guardando ai freschissimi, il buyer deve essere un vero e proprio esperto, deve conoscere le filiere, averne una competenza profonda, da vero specialista. Soprattutto di questi tempi, nei quali il prodotto a marchio cresce nei suoi
segmenti premium, il buyer deve poter selezionare prodotti per i quali la qualità è un elemento competitivo strategico”.
“Naturalmente -dichiara Giancarlo Paola, direttore commerciale di Gruppo Unicomm (Selex)- anche le capacità di contrattazione sono competenze caratteristiche di questa figura, nonostante alcune catene stiano sdoppiando queste due funzioni, tra chi si occupa di scouting e chi di prezzi. Nel nostro gruppo, alcuni anni fa abbiamo ridisegnato la struttura organizzativa degli uffici commerciali e anche la figura del buyer è stata rivista. Oggi chi ha questo ruolo segue un numero inferiore di categorie e questo di sicuro favorisce una maggiore specializzazione. Inoltre abbiamo creato delle strutture di supporto quali ufficio category, ufficio pricing, space allocation e altro, che forniscono ai buyer report strutturati per una corretta analisi delle dinamiche del mercato, degli assortimenti e soprattutto segnala i prodotti necessari a soddisfare i nuovi modelli di consumo”. Siamo di fronte a una metamorfosi di questa figura, come sottolinea anche Gabriele Nicotra, della direzione acquisti Unes: “Per i buyer l’effetto più tangibile degli anni di crisi è stato il ruolo di centralità del prodotto, quale mezzo primario per raggiungere il cliente. In quest’ottica, i contratti con l’Idm si sono modificati privilegiando le condizioni in fattura e abbandonando alcune voci fuori fattura imbarazzanti, anche se la situazione non è ancora totalmente sana. Nelle strutture più snelle, dove la pratica di sdoppiare le
competenze non è attuabile -aggiunge Nicotra- si assiste a un approccio differenziato: da un lato, quello tipico commerciale, che comprende le politiche inerenti ai prodotti di marca, l’analisi dei dati di mercato, la verifica dei budget pubblicitari e dei piani promozionali. Dall’altro, un approccio “industriale” sui prodotti a marchio, che devono essere coerenti con la scala valoriale dell’azienda, oltre che basati su un’analisi attenta e maniacale della scheda tecnica, una valutazione critica degli ingredienti, una focalizzazione sul processo produttivo. Inutile dire che con l’importanza crescente della Mdd, la seconda modalità è quella più importante”.
La transizione dei retailer da distributori di prodotti a un ruolo che vede la crescente incidenza dei prodotti a marchio ha determinato grandi ripercussioni sulla struttura interna delle insegne, talvolta rimodellata in virtù dell’esperienza e delle prospettive in chiave Mdd. Un esempio che conferma questa tendenza è la riorganizzazione dell’area acquisti di Coop Italia, dettata proprio dal peso riconosciuto alle private label. “Fino alla riorganizzazione che abbiamo implementato un anno fa -spiega Alessandro Mazzoli, direttore commercial food di Coop Italia- avevamo una struttura specifica che lavorava solo per le private label. Oggi quest’articolazione è stata superata, in virtù di un’organizzazione unica che opera su entrambi i campi, permettendoci di lavorare sia a livello mainstream, sia sulla tipicità locale, uno dei valori cardine della nostra politica assortimentale. Il nostro approccio verso il prodotto a marchio prevede non solo il focus su convenienza e prezzo basso, ma soprattutto una serie di valori etici, ambientali, legati al benessere animale, che necessariamente devono fare parte del bagaglio di conoscenza che chiediamo al nostro buyer. Che è sempre stato un uomo di marketing e oggi è anche un uomo qualità, capace di controllare tutta la filiera”.
Lavora sulla tipicità dei territori anche Carrefour Italia, attraverso una struttura che si occupa di freschi e di grocery su tutto il territorio nazionale e coordina attività di sourcing, negoziazione e sviluppo, incentrata su due figure distinte: il category e il buyer, che lavorano a stretto contatto. Come ha sottolineato Grégoire Kaufman, direttore commerciale e marketing di Carrefour Italia (vedi Gdoweek 8-2017, pagg. 36-38), il buyer si occupa di negoziare con i fornitori e degli aspetti commerciali, mentre il category adotta una visione più analitica e di marketing, in collaborazione con il responsabile della Mdd, con l’obiettivo di conciliare la strategia commerciale di ciascun fornitore con quella dell’insegna. Questo significa ascoltare l’azienda multinazionale, ma anche il piccolo produttore attraverso una discussione sempre viva e attiva. Analizzando le funzioni attribuite al buyer emergono processi e attività eterogenei, tutti strettamente connessi e accomunati da una forte componente strategica. Ciò è maggiormente evidente non solo nelle catene a forte vocazione Mdd, ma anche nel canale discount. “La capacità di pianificare a lungo termine le proprie mosse, unite ad intuito ed attitudine alla sperimentazione -spiega Eduardo Tursi, amministratore delegato acquisti di Lidl Italia- fanno sì che il buyer possa essere paragonato ad un imprenditore in miniatura, dotato di grande responsabilità e potere decisionale. Nelle caratteristiche di un buon compratore si inseriscono a pieno titolo dinamismo e flessibilità, dovendo condurre il proprio operato con un occhio dentro e uno fuori dall’azienda, anche perchè, nello sviluppo di una referenza, risulta fondamentale la collaborazione che si instaura con il fornitore. Infatti, il buyer, dopo avergli fornito dettagliati input sul prodotto desiderato, deve far prevalere il proprio senso critico, tenendo come modello di riferimento i benchmark di mercato, anche a livello organolettico. Il processo di sviluppo è una fase delicata, in cui il prodotto prende forma e prevede in parallelo la definizione di un corretto prezzo di vendita al pubblico. Una chiara fotografia del contesto, con un focus sui maggiori player del segmento, sono elementi alla base di ogni decisione: essendo qualità e prezzo i valori distintivi della nostra offerta, è evidente come il raggiungimento di questo binomio sia un obiettivo imprescindibile per la commercializzazione di qualsiasi prodotto”.
Quali le evoluzioni possibili? I buyer di domani saranno certo portati ad affinare ancora di più le proprie doti di ascolto al fine di cogliere tempestivamente trend, abitudini e stili di vita emergenti per convertirli in nuove referenze. I tempi si accorceranno, così come le distanze, con un evidente orientamento alla tipicità territoriale, uno dei fattori sempre più al centro della sua attività. “In questo senso, abbiamo ancora tanto lavoro da fare -conclude Mazzoli-, se pensiamo che ad oggi i prodotti tutelati, che compongono uno dei più importanti patrimoni italiani, sono 846, ai quali si aggiungono tante altre tipicità minori ancora non inserite. Noi come Coop vogliamo svolgere con i nostri buyer questo ruolo di scoperta e di tutela, in coerenza con i nostri valori e coinvolgendo la nostra base sociale, che già partecipa alle fasi di selezione e sviluppo delle referenze. Guardando al futuro, è importante mantenere rapporti corretti con i fornitori all’insegna della chiarezza: per questo stiamo implementando una piattaforma digitale rivolta ai produttori con i quali abbiamo rapporti di medio/lungo termine, allo scopo di avere un dialogo trasparente e aperto con tutti: non vogliamo che il compratore agisca con troppa discrezionalità, per innamoramento di un prodotto/fornitore, ma secondo criteri chiari a disposizione di tutti”.
