Wal-Mart risponderà ai Fresh&Easy dell'inglese Tesco con Marketside, un'insegna a onor del vero poco fantasiosa e soprattutto non molto evocativa rispetto a target e posizionamento, studiata apposta per chi, pur pressato dal tempo, non vuol rinunciare alla bontà e alla freschezza del cibo e dei prodotti alimentari. Il primo Marketside è in apertura a Phoenix in Arizona, nel medesimo Stato in cui Tesco ha già aperto una buona parte dei suoi 53 Fresh&Easy. Fra le novità di Marketside - che si svilupperà su una superficie media di 1.500 mq - spiccano le cucine interne ai punti di vendita, che prepareranno pasti e piatti pronti: a questo fine saranno inseriti banchi con sedute per un massimo di 9 persone.

Una fitta rete sul territorio
Wal-Mart prevede di sviluppare, nei prossimi anni, una rete di 1.000-1.500 punti di vendita, con un giro d'affari pari a 10 miliardi di dollari: una goccia nell'oceano di soldi incassati annualmente dal colosso di Bentonville (circa 400 miliardi di dollari). La scelta di operare anche sul versante del vicinato e della prossimità non è nuova visto che Wal-Mart ha già 141 punti di vendita a insegna Neighborhood (“vicinato”) dotati di una superficie media di 4.000 mq (che per le nostre metriche è l'equivalente di un superstore di periferia o extra-urbano). In mancanza di ulteriori dettagli tecnici da parte di Eduardo Castro Right, responsabile della business line che svilupperà i Marketside, possiamo già dire che non mancano le perplessità. Innanzitutto, il design complessivo dei punti di vendita non dà l'idea di un punto di vendita “fresco e delizioso”. In questo senso, Fresh&Easy di Tesco, che ha ripreso i programmi di sviluppo sulla West Coast, interrotti per una pausa di riflessione dovuta agli scarsi risultati nelle vendite - ha certamente più credenziali perché, oltre ad essersi posto come pilota nel Leed (certificazione ambientale), è già molto concentrato nel mercato interno sulla prossimità e la “convenience” declinata attraverso le insegne Metro, Express, One Stop, che rappresentano oltre il 40% della rete complessiva di Tesco.

Utilizzare il fattore prezzo come leva strategica, in tempi come questi che lasciano pochi margini di azione, non è una cosa semplice. Eppure al pricing dei prodotti e servizi offerti le aziende devono sempre guardare con attenzione, dato che oltre ad avere un immediato impatto sui ricavi si tratta della leva di marketing più veloce e flessibile da utilizzare.
Soprattutto, praticare un prezzo sbagliato può costare l'esclusione dal mercato: un'indagine di McKinsey dimostra che abbassare dell'1% il prezzo sotto quello ottimale porta in media a una riduzione sul margine dell'8%.
L'attuale contesto è stato ben inquadrato da Andrea Rossi, docente di marketing e amministratore della società di consulenza InnovActing, presso un evento organizzato da Assolombarda: “Siamo in un momento di stagflazione e peggio di così non potremmo andare. In aggiunta Internet trasmette trasparenza su prezzi e offerte: non si può mentire al cliente o arroccarsi su posizioni dominanti”. E ha lanciato una provocazione, Rossi, affermando che persino in questo scenario esistono le opportunità che consentono di aumentare i prezzi, o per lo meno di mantenerli.
Dietro tale dichiarazione c'è una constatazione scientifica: a fronte di una precisa analisi si può scoprire di poter commercializzare un prodotto a un listino più alto di quello praticato. Difficilmente, tuttavia, le aziende effettuano analisi preliminari: secondo i dati riportati dal consulente Pallme & Network, solo l'8% decide sui prezzi secondo una precisa strategia e dopo aver fatto indagini di mercato.

Il prezzo basato sul valore
“Una opzione da non sottovalutare - ha osservato Rossi - è quella del “value based pricing”, un criterio che consente di ottenere la massima efficacia dai prezzi praticati dato che offre la marginalità più elevata”. Per attuarlo correttamente bisogna individuare il prezzo "giusto" per ciascun cliente, quanto è disposto a pagare, lavorando poi all'indietro per determinare i costi di produzione. Esiste una precisa metodologia da seguire, che porta a definire il valore reale percepito dal cliente attraverso i benefici che il prodotto o servizio è in grado di offrirgli.
È necessario, però, ottenere buone segmentazioni di mercato per definire i differenti target, cui poi vanno indirizzate altrettante fasce di prodotto con i relativi prezzi.
Il value based pricing è uno dei tre criteri utilizzabili per la definizione del prezzo. Gli altri due rispondono a fattori più immediati e di certo richiedono meno sforzi: somma dei costi di produzione più margine oppure allineamento ai prezzi praticati dalla concorrenza.
L'applicazione del prezzo basato sul valore può quindi far emergere una netta differenza tra il valore percepito dal cliente e quello effettivo del bene ricevuto. È così nei settori della moda e del lusso, e oggi vale spesso per molti oggetti high-tech (si pensi all'iPhone), ma questa dinamica è stata osservata anche nell'ambito di prodotti commodity.
Come nel caso di Goodyear che, nel 1992, si risollevò da una pesante crisi finanziaria grazie all'introduzione sul mercato del pneumatico Aquatred a un prezzo quasi doppio rispetto quello praticato dalla concorrenza. Sembrò una follia, invece la strategia funzionò perché il valore del prodotto percepito dai consumatori giustificava ai loro occhi un tale esborso.

L'Rfid a livello di singolo articolo non è una chimera, perlomeno non in quei settori merceologici dove il prezzo del prodotto può sopportare il costo del tag (senza dimenticare quelli relativi all'intera infrastruttura). Uno dei casi più interessanti è quello delle librerie, dove l'Rfid può aiutare a ottimizzare gli stock, ridurre le code e migliorare l'esperienza d'acquisto dei clienti. Fra gli esempi più rilevanti figura Byblos, catena portoghese di librerie, che ha implementato l'identificazione in radiofrequenza nel suo punto di vendita di Lisbona (35mila mq di superficie) per tracciare un assortimento composto di circa 250mila articoli tra libri, giochi, cd, video e riviste.

Quaranta chioschi interattivi
Il sistema comprende 40 chioschi Rfid-enabled dove i clienti possono ottenere informazioni sui libri e stampare la piantina della loro ubicazione nel pdv. Nel negozio, inoltre, sono state installate 14 postazioni Pos con Rfid e, all'uscita, collocati dei varchi di sicurezza con Rfid. Questo sistema - che secondo Byblos e i fornitori di tecnologia rappresenta la più grande applicazione mondiale retail - permette di tracciare oltre 50mila libri nell'area magazzino e circa 200mila volumi e altri articoli nell'area di vendita. I partner tecnologici dell'operazione sono Creativesystems, per la parte di system integration e Vue Technology che ha fornito la piattaforma: il software per la cattura delle letture e la gestione degli interrogator e quello che permette al personale del pdv e ai clienti di utilizzare i dati Rfid.

Come funziona il sistema
Quando un articolo arriva a Byblos, il personale dedicato alla ricezione legge con uno scanner il codice ISBN stampato sul prodotto. Tale codice è collegato alle informazioni del prodotto (titolo, autore e descrizione) all'interno del sistema Erp del negozio. All'oggetto è quindi assegnato un numero Epc (Electronic product code) e il personale stampa un tag Rfid. Quando un libro, per esempio, è spostato dal magazzino, passa attraverso un portale Rfid che cattura l'Epc contenuto nel tag e invia il numero relativo, comprensivo di ora e data, al sistema Erp del negozio. I modi di funzionare consentiti dal Rfid non si limitano all'aspetto gestionale. Avvicinando un libro a uno dei chioschi interattivi, i clienti possono ottenere informazioni sul prezzo, sul titolo in questione e su altri titoli dello stesso autore. Non è poi necessario eseguire la scansione di ogni singolo articolo: posando, ad esempio, una pila di libri sul bancone della cassa, un interrogator cattura i relativi numeri ID e li visualizza su uno schermo, sia per il cliente sia per il commesso. I clienti, quando escono dal negozio, passano attraverso il portale Rfid che confronta l'ID degli articoli in uscita con quelli pagati, emettendo un allarme in caso d'incongruenza.

Rfid anche nei negozi di Boekhandels
Un altro esempio eccellente di utilizzo dell'identificazione in radiofrequenza nelle librerie è Boekhandels Groep Nederland, che ha implementato l'Rfid nel pdv Selexyz Scheltema di Almere (Amsterdam). Grazie al sistema realizzato da Progress Software, l'inventario avviene in un'ora e mezza, contro l'intera giornata richiesta dal precedente sistema basato su codice a barre. La soluzione ha comportato un effetto positivo anche sulle vendite, aumentate del 25% dopo l'introduzione del sistema.

Dario Rinero non sembra molto preoccupato della crisi dei consumi. Non pare sottovalutarla ma neppure sopravvalutarla. Prende le distanze da alcune tesi, da alcuni luoghi comuni sul perché del calo dei consumi e rilancia il ruolo dei grandi marchi, delle logiche commerciali e di marketing. Nel 2007 Coca-Cola Hbc Italia è stata riconosciuta la seconda migliore azienda nel paese e fra le prime 100 in Europa per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane da Great Place to Work Institute, l'istituto internazionale che classifica i migliori luoghi di lavoro. E di questo sì che ne va fiero. Però la società italiana sembra richiudersi su se stessa e molti consumatori-cittadini non riconoscono più un ruolo definito alle istituzioni, alle associazioni, alle imprese come portatori di positività economica e sociale.

Quale ruolo hanno le multinazionali oggi?
Un ruolo fondamentale. Sono oltre 7.000 le imprese a partecipazione estera in Italia, con 850.000 dipendenti e oltre 400 miliardi di euro di fatturato. Investono il 7% del loro valore aggiunto in Ricerca & Sviluppo contro lo 0,8% delle imprese italiane. Hanno un tasso di crescita fuori discussione, così come il tasso di creazione di nuova occupazione.

Un numero su tutti?
Fatto 100 il valore aggiunto per addetto delle imprese italiane, quello delle multinazionali è superiore di 25 punti. Segue una logica di upgrading skills diversa da paese a paese. Solo una grande azienda multinazionale infatti può equilibrare le sue scelte a seconda dei risultati che ottiene in ogni singolo paese. Un'impresa nazionale ha invece il solo mercato domestico a cui guardare. Se ne deduce che se un governo, qualsiasi esso sia, sapesse sfruttare al meglio la presenza e il valore delle multinazionali, potrebbe creare valore per l'intero paese.

Cosa significa l'Italia per Coca-Cola Hbc?
È una grande opportunità di crescita. Lo è, per la verità, da oltre 80 anni per noi. Abbiamo investito una media di 30 milioni di euro all'anno negli ultimi sette anni, promuoviamo occupazione, sviluppiamo capitale umano, innoviamo, siamo impegnati nel campo della responsabilità sociale di impresa. L'Italia è uno dei paesi chiave (siamo il secondo paese per volumi dei 28 in cui operiamo) sui cui continuare a investire anche in futuro. Dal 2000 a oggi abbiamo assunto oltre 600 persone. Nel canale dell'horeca inseriamo 25-30.000 frigovetrine all'anno. Oggi ne contiamo oltre 150.000. è un valore rilevante non solo per il nostro business ma anche per tutto l'indotto a noi vicino. A Nogara, in Veneto, abbiamo il più grande centro di produzione d'Europa nel quale abbiamo investito negli ultimi 3 anni oltre 50 milioni di euro. Come si vede, Coca-Cola Hbc crede nell'Italia come non mai.

Quale direzione di sviluppo state prendendo?
Alcune volte la crescita organica interna può risultare lunga e difficoltosa e quindi preferiamo svilupparci anche attraverso l'acquisizione di realtà d'eccellenza già presenti nel nostro paese. Secondo questa logica nel 2006, insieme a Coca-Cola Italia, siamo entrati nel mercato delle acque minerali acquisendo il gruppo Fonti del Vulture. La scelta di questa acquisizione, organica alla strategia di proporre ai consumatori l'offerta più ampia nell'area delle bevande non alcoliche, è stata determinata dalle particolari qualità di queste acque e dalle capacità professionali delle persone che ci lavorano. Inoltre, per consolidare la presenza nel canale del vending, abbiamo acquisito Eurmatik, azienda che vanta una lunga tradizione nel settore della distribuzione automatica, attiva in tutti i segmenti: dalle bevande calde e fredde, all'acqua e agli snack con oltre 4.000 macchine installate.

Quale direzione di sviluppo prenderà il canale della distribuzione automatica?
È certamente un canale in grande espansione. Il nostro gruppo è entrato con l'obiettivo di giocare un ruolo da protagonista, anche sviluppando partnership di valore con altri grandi marchi di provata rilevanza per il consumatore. Siamo quindi un gruppo dinamico desideroso di sviluppare le sue potenzialità a 360 gradi.

Che impatto sta producendo l'attuale crisi dei consumi sui vostri piani?
Noi continuiamo a ragionare su programmi a 5-10 anni. Ma, indubbiamente, la pianificazione è cambiata negli ultimi anni. La forza di un'azienda al passo con i tempi è reagire ai fenomeni di cambiamento sociale ed economico con maggiore flessibilità e adattamento ai conseguenti cambiamenti di consumo e di mercato. Bisogna cioè saper pensare e programmare nel medio-lungo periodo ma saper agire nel breve, anche nel brevissimo, in modo veloce e incisivo per non perdere le numerose opportunità di business che il mercato offre.

In questo contesto sono cambiati gli strumenti di analisi?
No, non sono cambiati ma si sono molto affinati. I consumi diventano sempre più globali e aumentano le variabili da osservare. Possiamo affermare che il cannocchiale è sempre lo stesso ma le ottiche che usiamo e il modo di guardare cambiano, soprattutto perché dobbiamo lanciare prodotti globali adattandoli alle specificità di territorio.

A proposito di specificità di mercato, come sta andando l'offerta dei vostri prodotti nel canale delle tabaccherie?
In tutti i paesi, ma soprattutto in Italia, è necessario iniziare un processo di liberalizzazioni. Bisogna lasciar circolare prodotti e relativi marchi, dando l'opportunità al consumatore di trovarli quando e dove desidera. Questo porterà certamente più occupazione e ricchezza e ne risentiranno in modo positivo tutte le aziende e con loro tutto l'indotto. Proprio da questa liberalizzazione passa il rilancio dei consumi. Coca-Cola Hbc Italia ha una missione precisa: far trovare ai propri consumatori il prodotto giusto, nel posto giusto e alla temperatura giusta. È il nostro mestiere e cerchiamo di farlo al meglio, sempre. Anche nelle tabaccherie cercheremo di cogliere le opportunità che il nuovo canale ci offrirà, offrendo una chance a tutto il sistema del largo consumo.

Cambiamo canale e passiamo allora a un altro agone della crisi dei consumi: l'allontanamento dei consumatori dall'ipermercato. Qual è la sua tesi al proposito?
L'ipermercato è cresciuto come un grande “parco giochi” dei consumi. Comodo, pulito, ben organizzato, ricco di sorprese e promozioni in un ambiente elegante. E poi le gallerie: una macchina per vendere oltreché emozionare. Finché l'economia funziona e produce valore e reddito non c'è un modo più interessante per veicolare consumi, ma quando l'economia segnala momenti di rallentamento e il consumatore diventa più attento e guarda ai costi di trasferimento prima e ai prezzi poi, anche la macchina dell'ipermercato può risentirne l'effetto. In particolare in questo canale è diminuita la frequenza di visita a discapito dei volumi generati. Mi sembra che si possa parlare di una crisi del format che, forse, mi auguro si possa rivitalizzare in futuro.

Passiamo all'horeca. Secondo lei quali sono le ragioni della crisi anche di questo canale?
L'horeca è un canale complesso, con luci e di ombre. Va detto senza giri di parole che i prezzi praticati in numerose categorie sono troppo alti rispetto al servizio ricevuto. Mezzo litro di Coca-Cola mediamente costa più a Milano che a Londra. Mi sembra che le logiche e le strategie attuali abbiano appesantito un canale che è sempre stato effervescente, ma che è ultimamente meno frequentato e preferito dal consumatore.

Quest'ultima potrebbe però essere un'opportunità per le aziende e gli operatori più attenti. In che modo?
Potrebbe essere il pretesto per un ripensamento dell'intero modello di business. La nostra risposta per esempio è stata il progetto di tornare a offrire direttamente i nostri prodotti agli esercenti di questo canale. Per fare questo nel 2006 abbiamo raddoppiato la nostra rete di vendita e aperto 16 piattaforme logistiche regionali. A distanza di 2 anni serviamo oggi oltre 100.000 clienti, consegnando tutti i nostri prodotti in 24 ore. Questa straordinaria infrastruttura ci consente di portare la nostra innovazione in 50-60.000 punti di vendita in sole 2 settimane. Inoltre da questa primavera stiamo proponendo alcune referenze di acqua Lilia con il prezzo al pubblico indicato sull'etichetta.

Che risultato sta dando?
È un test, ma i primi risultati sono incoraggianti. L'horeca è un canale che non è mai stato sollecitato con la leva del prezzo. Non pensiamo sia necessario realizzare un volantino anche per i bar ma bisogna far emergere meglio il prezzo per stimolare i consumi. Come sappiamo, le tessere per i caffè e i cappuccini stanno prendendo piede. Sono uno strumento di sollecitazione e di fidelizzazione interessante. Vanno nella direzione del prezzo che, unita alla leva del servizio, possono rappresentare una risorsa. Il vostro portafoglio di brand e prodotti si allarga e si approfondisce in continuazione.

Qual è la strategia?
Non è più ampio e profondo di molte altre aziende. Il nostro business è infatti unicamente focalizzato sulla categoria delle bevande analcoliche con l'obiettivo di diventare una Total Alcool-Free-Beverage Company, leader nei segmenti in cui opera. Contando su un'iniziale forte presenza nelle bevande gassate, in questi ultimi anni ci siamo progressivamente allargati nel segmento dei tè, degli sport drink, degli energy drink e dell'acqua. La nostra ultima avventura si chiama Amita, una linea di succhi di frutta di alta qualità, che si inserisce in un segmento di mercato dalle grandi dimensioni nel quale pensiamo di portare innovazione e valore. Allora la domanda è d'obbligo.

Come si costruisce il successo dei brand che gestite?
Capacità e umiltà di capire il consumatore con un prodotto che lo soddisfi appieno. Poi ovviamente infrastrutture distributive eccellenti e un'organizzazione commerciale particolarmente efficace in grado di coprire tutti i canali per cogliere ogni opportunità. Una simile organizzazione è un costo importante - e in aumento - ma è anche un vantaggio competitivo senza paragoni. Dalla sua flessibilità e dalla sua velocità passa la capacità di essere sul mercato con un'offerta articolata come la nostra.

Quali sono in percentuale, dunque, le chiavi del successo?
Al prodotto, fine ultimo di tutta la nostra attività d'impresa, attribuisco il 50,1%, all'organizzazione commerciale il 30%, alla comunicazione il 20%. Il tutto condito con 100% di passione.

Al Forum annuale di strategie per gli Scenari immobiliari, a Santa Margherita Ligure (Ge), è stato presentato l'European Outlook 2009. Il rapporto contiene anche un'ampia disamina sulle prospettive del mercato dei centri commerciali. A fine 2008, la superficie di shopping center in Europa ha raggiunto i 112 milioni di metri quadrati, con un incremento del 15% su base annua e del 400% dal 1990 a oggi.

La crescita continua a pieno ritmo, perché nel 2009 dovrebbero essere inaugurati altri 22 milioni di metri quadrati; di questi, 3,2 saranno in Russia mentre in Italia è programmata l'apertura di spazi per circa un milione di metri. Una star del 2009 sarà l'Ucraina, dove i nuovi centri commerciali potranno vantare 2,8 milioni di metri.

Quanto alla densità dei centri, data dal rapporto tra metri quadrati e popolazione, l'Italia, con indice 185, è ancora sotto la media dell'Ue, dove la densità è 198. Il primato spetta alla Norvegia, con 402; la Gran Bretagna è a quota 240, la Spagna a 220 come la Francia. La Germania, invece, rimane a quota 150.
In Europa sono operativi quasi cinquemila centri commerciali, la cui dimensione media è di 22.400 metri, rispetto ai 18.900 dell'anno scorso.

Un balzo in avanti rilevante, dovuto alla maggior ampiezza delle strutture di nuova generazione, con superfici a 50mila metri e ubicazione nelle zone esterne delle grandi città. La tipologia più diffusa resta, comunque, quella dei complessi tra 10 e 25mila metri.