In un contesto di crescente complessità, le catene stanno rimodellando le loro strutture interne e ripensando alcuni ruoli chiave, tra cui gli acquisti e il buyer rappresentano esempi evidenti della necessità di rinnovare le funzioni, suddividendo e specializzando le competenze, accrescendo la professionalità degli addetti anche tenendo conto delle propensioni di ciascuno e creando maggiore multidisciplinarità all’interno del management, in tutti i ruoli. Il buyer contemporaneo, anche grazie al progressivo affermarsi dei category manager, che svolgono una funzione complementare e non sovrapponibile, ha subito un’evoluzione profonda e, pur mantenendo inalterate alcune caratteristiche, quali la capacità di mediazione e la spiccata focalizzazione sul prezzo, ha assimilato funzioni di marketing: di fatto, vede il prodotto in un’ottica più ampia, trasformandosi in un vero specialista capace di allargare lo spettro della sua azione anche a funzioni di scouting. Lo spartiacque di questo cambiamento è da tutti riconosciuto come l’affermazione dei prodotti Mdd anche nel nostro Paese: in parallelo con l’aumento sia dell’incidenza dei prodotti a marchio nell’offerta delle catene e nelle preferenze del consumatore sia della loro segmentazione, il buyer ha dovuto approfondire le sue conoscenze, attingendo ad ambiti, quali territori finora meno esplorati, filiere e produttori di nicchia e nuovi. Il prezzo, che pur rimane strategico, non è più, quindi, la variabile più importante nelle scelte di formazione dell’offerta, ma uno degli elementi chiave.

“Se per la negoziazione classica con l’industria di marca il modus operandi del buyer non si è modificato più di tanto -dichiara Francesco Avanzini, direttore commerciale di Conad- con la valutazione della performance commerciale di un prodotto e la trattativa sul prezzo d’acquisto, abbiamo assistito a un’evoluzione evidente dettata dallo sviluppo dei prodotti a marchio. In questo caso il buyer non deve avere solo competenze commerciali, bensì anche di marketing. In particolare guardando ai freschissimi, il buyer deve essere un vero e proprio esperto, deve conoscere le filiere, averne una competenza profonda, da vero specialista. Soprattutto di questi tempi, nei quali il prodotto a marchio cresce nei suoi
segmenti premium, il buyer deve poter selezionare prodotti per i quali la qualità è un elemento competitivo strategico”.

“Naturalmente -dichiara Giancarlo Paola, direttore commerciale di Gruppo Unicomm (Selex)- anche le capacità di contrattazione sono competenze caratteristiche di questa figura, nonostante alcune catene stiano sdoppiando queste due funzioni, tra chi si occupa di scouting e chi di prezzi. Nel nostro gruppo, alcuni anni fa abbiamo ridisegnato la struttura organizzativa degli uffici commerciali e anche la figura del buyer è stata rivista. Oggi chi ha questo ruolo segue un numero inferiore di categorie e questo di sicuro favorisce una maggiore specializzazione. Inoltre abbiamo creato delle strutture di supporto quali ufficio category, ufficio pricing, space allocation e altro, che forniscono ai buyer report strutturati per una corretta analisi delle dinamiche del mercato, degli assortimenti e soprattutto segnala i prodotti necessari a soddisfare i nuovi modelli di consumo”. Siamo di fronte a una metamorfosi di questa figura,  come  sottolinea  anche  Gabriele  Nicotra, della direzione acquisti Unes: “Per i buyer l’effetto più tangibile degli anni di crisi è  stato  il  ruolo  di  centralità  del  prodotto,  quale  mezzo  primario  per  raggiungere  il  cliente. In quest’ottica, i contratti con l’Idm si sono modificati privilegiando le condizioni in fattura e abbandonando alcune voci fuori fattura imbarazzanti, anche se la situazione non è ancora totalmente sana. Nelle strutture più  snelle,  dove  la  pratica  di  sdoppiare  le
competenze  non  è  attuabile  -aggiunge  Nicotra- si assiste a un approccio differenziato: da  un  lato,  quello  tipico  commerciale,  che  comprende le politiche inerenti ai prodotti di  marca,  l’analisi  dei  dati  di  mercato,  la  verifica  dei  budget  pubblicitari  e  dei  piani  promozionali.  Dall’altro,  un  approccio  “industriale”  sui  prodotti  a  marchio,  che  devono essere coerenti con la scala valoriale dell’azienda,  oltre  che  basati  su  un’analisi  attenta  e  maniacale  della  scheda  tecnica,  una valutazione critica degli ingredienti, una focalizzazione sul processo produttivo. Inutile dire che con l’importanza crescente della Mdd, la seconda modalità è quella più importante”.

La transizione dei retailer da distributori di prodotti a un ruolo che vede la crescente incidenza dei prodotti a marchio ha determinato grandi ripercussioni sulla struttura interna delle insegne, talvolta rimodellata in virtù dell’esperienza e delle prospettive in chiave Mdd. Un esempio che conferma questa tendenza è la riorganizzazione dell’area acquisti di Coop Italia, dettata proprio dal peso riconosciuto alle private label. “Fino alla riorganizzazione che abbiamo implementato un anno fa -spiega Alessandro Mazzoli, direttore commercial food di Coop Italia- avevamo una struttura specifica che lavorava solo per le private label. Oggi quest’articolazione è stata superata, in virtù di un’organizzazione unica che opera su entrambi i campi, permettendoci di lavorare sia a livello mainstream, sia sulla tipicità locale, uno dei valori cardine della nostra politica assortimentale. Il nostro approccio verso il prodotto a marchio prevede non solo il focus su convenienza e prezzo basso, ma soprattutto una serie di valori etici, ambientali, legati al benessere animale, che necessariamente devono fare parte del bagaglio di conoscenza che chiediamo al nostro buyer. Che è sempre stato un uomo di marketing e oggi è anche un uomo qualità, capace di controllare tutta la filiera”.

Lavora sulla tipicità dei territori anche Carrefour Italia, attraverso una struttura che si occupa di freschi e di grocery su tutto il territorio nazionale e  coordina  attività  di  sourcing,  negoziazione  e  sviluppo,  incentrata  su  due  figure  distinte:  il  category e il buyer, che lavorano a stretto contatto. Come ha sottolineato Grégoire Kaufman, direttore commerciale  e  marketing  di  Carrefour  Italia  (vedi  Gdoweek  8-2017,  pagg.  36-38),  il  buyer  si  occupa di negoziare con i fornitori e degli aspetti commerciali, mentre il category adotta una visione più  analitica  e  di  marketing,  in  collaborazione  con il responsabile della Mdd, con l’obiettivo di conciliare  la  strategia  commerciale  di  ciascun  fornitore con quella dell’insegna. Questo significa ascoltare l’azienda multinazionale, ma anche il piccolo  produttore  attraverso  una  discussione  sempre viva e attiva. Analizzando le funzioni attribuite al buyer emergono processi e attività eterogenei, tutti strettamente connessi e accomunati da una forte componente strategica. Ciò è maggiormente evidente non solo nelle catene a forte vocazione Mdd, ma anche nel canale discount. “La capacità di pianificare a lungo termine le proprie mosse, unite ad intuito ed attitudine alla sperimentazione -spiega Eduardo Tursi, amministratore delegato acquisti di Lidl Italia- fanno sì che il buyer possa essere paragonato ad un imprenditore in miniatura, dotato di grande responsabilità e potere decisionale. Nelle caratteristiche di un buon compratore si inseriscono a pieno titolo dinamismo e flessibilità, dovendo condurre il proprio operato con un occhio dentro e uno fuori dall’azienda, anche perchè, nello sviluppo di una referenza, risulta fondamentale la collaborazione che si instaura con il fornitore. Infatti, il buyer, dopo avergli fornito dettagliati input sul prodotto desiderato, deve far prevalere il proprio senso critico, tenendo come modello di riferimento i benchmark di mercato, anche a livello organolettico. Il processo di sviluppo è una fase delicata, in cui il prodotto prende forma e prevede in parallelo la definizione di un corretto prezzo di vendita al pubblico. Una chiara fotografia del contesto, con un focus sui maggiori player del segmento, sono elementi alla base di ogni decisione: essendo qualità e prezzo i valori distintivi della nostra offerta, è evidente come il raggiungimento di questo binomio sia un obiettivo imprescindibile per la commercializzazione di qualsiasi prodotto”.

Quali le evoluzioni possibili? I buyer di domani saranno certo portati ad affinare ancora di più le proprie doti di ascolto al fine di cogliere tempestivamente trend, abitudini e stili di vita emergenti per convertirli in nuove referenze. I tempi si accorceranno, così come le distanze, con un evidente orientamento alla tipicità territoriale, uno dei fattori sempre più al centro della sua attività. “In questo senso, abbiamo ancora tanto lavoro da fare -conclude Mazzoli-, se pensiamo che ad oggi i prodotti tutelati, che compongono uno dei più importanti patrimoni italiani, sono 846, ai quali si aggiungono tante altre tipicità minori ancora non inserite. Noi come Coop vogliamo svolgere con i nostri buyer questo ruolo di scoperta e di tutela, in coerenza con i nostri valori e coinvolgendo la nostra base sociale, che già partecipa alle fasi di selezione e sviluppo delle referenze. Guardando al futuro, è importante mantenere rapporti corretti con i fornitori all’insegna della chiarezza: per questo stiamo implementando una piattaforma digitale rivolta ai produttori con i quali abbiamo rapporti di medio/lungo termine, allo scopo di avere un dialogo trasparente e aperto con tutti: non vogliamo che il compratore agisca con troppa discrezionalità, per innamoramento di un prodotto/fornitore, ma secondo criteri chiari a disposizione di tutti”.

Alberto Alfieri è da quattro anni amministratore delegato di Fiorucci, uno dei marchi più importanti nella salumeria al banco e a libero servizio sia nazionale sia a livello mondiale (ha uno stabilimento attivo dal 1979 a Richmond-Virginia). Nato a Parma, 54 anni fa, Alfieri è alla guida di un’importante realtà produttiva italiana con quasi 170 anni di storia (nacque a Norcia nel 1850), entrata nel 2011 nella scuderia internazionale di Campofrio Food Group (CFG) con 30 impianti di produzione e vendite annuali pari a quasi 2 miliardi di euro, che è stata a sua volta acquisita (2013) da Sigma Alimentos (6,1 miliardi di euro di fatturato, 68 impianti di distribuzione in 18 paesi), il più grande produttore e distributore di prodotti alimentari refrigerati e congelati in Messico e filiale della holding industriale messicana Alfa, compagnia messicana con investimenti in molteplici settori, dall’energia all’elettronica, dalle comunicazioni all’alimentare. Sigma commercializza e distribuisce prodotti alimentari in Messico, Stati Uniti, America Centrale ed Europa. Il  nucleo  produttivo  italiano  di Fiorucci  è  nel  Lazio,  a  Santa  Palomba  (Roma).  Altri  due  stabilimenti  sono  a  Lesignano  de  Bagni  (Pr)  e  a  San  Daniele  del  Friuli  (Ud)  dove  Fiorucci  produce  e  stagiona  anche  i  prosciutti  crudi,  fra  i  quali,  appunto,  quelli  a  marchio  consortile  Parma  e  San  Daniele.  Alfieri è stato 11 anni in Parmalat e 8 in Ferrarelle e Danone a capo dei paesi-mercati dell’est Europa. Con lui approfondiamo soprattutto il nuovo progetto category presentato a Marca 2017.
Quale sarà il perimetro di applicazione del progetto category?
Sarà il banco al taglio, area di vendita che si presenta agli occhi del consumatore in modo molto confuso. La vendita assistita è dominata da una figura, quella del tagliatore/affettatore, che ha secondo noi gradatamente perso, con tutte le dovute eccezioni specifiche di ambito territoriale, la sua funzione di esperto di prodotto e quindi di suggeritore, di consigliere. Noi proponiamo una suddivisione del prodotto nel banco al taglio che rifletta i desiderata del consumatore e soprattutto le sue motivazioni di acquisto: il risultato di questa segmentazione sarà un reparto più ordinato e chiaro che offrirà ai consumatori un orientamento più in linea con le esigenze odierne di consumo e quindi con i criteri più aggiornati di scelta.
Quale sarà il principio di segmentazione?
Non più solo prezzo o promozione, ma una distinzione legata agli effettivi interessi del consumatore: il quale non cerca solo e subito l’offerta e/o la promozione, ma distingue i prodotti innanzitutto partendo dal suo stile di alimentazione e di vita. Un progetto di segmentazione del mercato o della categoria aiuterebbe a indirizzare il cliente su parametri diversi dal prezzo, partendo dalle grandi aree di consumo che riflettono, a loro volta, macro-tendenze in termini di stili di vita e abitudini alimentari: salutistico (es. senza sale, gluten-free, senza lattosio allergeni), naturale/bio (senza conservanti o con conservanti naturali), con carne 100% di origine italiana; e poi tutta l’area del prodotto tipico-locale (dop, igp, specialità regionali) che è l’area della tradizione.
È vero che il banco al taglio non sta andando benissimo in termini di vendite?
È vero, il reparto “deli” (in base ai dati IRI relativi a febbraio 2017) ha registrato un calo del 3,2% a volume rispetto al -0,5% del libero servizio. Il calo è forte soprattutto nelle regioni del Nord, mentre nel Centro-Sud il banco salumi rimane leader indiscusso. Anche se il banco assistito con il 59% dei volumi, resta il protagonista del mercato, il prodotto confezionato e il preaffettato in particolare, sembrano rispondere meglio a esigenze di praticità e comunicazione che il cliente trova più immediatamente con e sulla vaschetta. Questo fenomeno è più tipico del Nord Italia.
Il vostro target geografico-distributivo prevalente?
È il Centro-Sud Italia, per due ragioni: perché in queste regioni abbiamo il più alto numero di categorie nel banco al taglio, e poi perché siamo leader nel “deli” nelle aree Nielsen 3-4. Anche se Fiorucci è un marchio nazionale (e internazionale: vendiamo in 60 paesi del mondo), circa il 42% del mercato nel Centro-Sud transita attraverso il “normal trade”: per Fiorucci rimane elevato il focus sul canale di vendita tradizionale.
Chi segue nello specifico questo progetto in azienda?
Lo seguiranno I nostri uffici “trade marketing” che proporranno ai clienti gdo un progetto, ci tengo a sottolinearlo, molto “tailor made”, realizzato, cioè, su misura in base alle esigenze del singolo cliente e sulla configurazione locale della sua struttura commerciale e assortimentale.

Con una quota di mercato 2016 pari all’11,83% e un fatturato alle casse stimato in 5,8 mld di euro per la rete aggregata food e drug (+9% rispetto al 2015), gruppo Crai si conferma co-leader nella prossimità. In crescita anche la rete di vendita, con 328 nuove aperture, di cui 262 nel canale food e 66 per il drug. A ciò si aggiungono nuove attività in cantiere, con una strategia chiara, delineata dall’Ad Marco Bordoli.
Quali le priorità di Crai per quest’anno e il prossimo futuro?
Confermiamo il percorso strutturale che caratterizza il Dna della società, che pone al centro il negozio, food e drugstore, come elemento chiave che condiziona le scelte e la gestione delle risorse. È un percorso intrapreso ormai da 8 anni che ci sta dando soddisfazioni importanti: una crescita continua nei fatturati e nelle quote di mercato in entrambi i comparti, anche se riteniamo che ci siano ancora spazi di miglioramenti dal punto di vista qualitativo e quantitativo. Prima di tutto, vogliamo migliorare la qualità della rete di vendita rendendola, soprattutto per il food, più identitaria e distintiva, con caratteristiche specifiche legate alla presenza del marchio insegna e con un’offerta commerciale più focalizzata e impattante; allo stesso tempo, intendiamo migliorare le performance e aumentare il numero dei negozi a insegna Crai.
Nuovi soci in vista, quindi ...
Se si fanno avanti società che condividono il nostro approccio strategico e hanno una visione coerente del mercato sono le benvenute, ma la priorità è far crescere i nostri soci, con nuovi negozi e maggiori incassi. Il primo driver di crescita è l’aumento della produttività dei negozi esistenti: migliori risultati economici rendono più sano tutto il gruppo.
Come pensate di valorizzare soci e rete?
Siamo attivi su due fronti: il primo consiste nel “fare catena”, cioè creare una riconoscibilità dell’insegna e dei suoi servizi a livello nazionale, senza dimenticare le strategie locali attuate dai soci che continueranno a essere l’elemento distintivo di Crai; il secondo fronte è offrire ai soci strumenti evoluti per crescere. In questo senso, da gennaio la carta fedeltà ha circolarità nazionale, dopo i primi tre mesi di test adesso andiamo a regime: vuol dire che in tutti i 2.300 negozi della rete Crai in Italia i consumatori vengono riconosciuti e ottengono gli stessi benefici. E i risultati si vedono: la penetrazione della carta cresce e oggi abbiamo un patrimonio di 1,1 milioni di clienti. Il progetto di Crm con Dunnhumby sviluppa  ulteriormente  la  relazione  con  il  cliente  verso  attività  mirate  sul  suo  profilo  e comportamento d’acquisto. Stessa logica anche  per  l’eCommerce  sul  quale  stiamo  lavorando insieme al Politecnico di Milano. Non mancano strumenti legati al credito, come ad esempio Crai Fidi che dal 2016 è focalizzata, oltre che sull’offerta di credito per finanziare le scorte, sulla concessione di finanziamenti a  tasso  e  costo  zero  per  gli  imprenditori  che decidono di ristrutturare il proprio pdv adeguandolo  all’identità  del  format  Crai.  Il  risultato è che l’attività di riammodernamento ha portato tassi di crescita a parità del 10-15%.
Qual è oggi l’identità del negozio Crai?
Per noi il punto di vendita è un animale vivo. Quest’anno ci concentreremo sull’ultra prossimità, i negozi sotto i 300 mq, cluster nel quale siamo co-leader di mercato con 800 store. Siamo convinti che questa tipologia possa svolgere un ruolo importante e reddituale, a patto di avere il focus sul suo ruolo e sulla proposta commerciale. A breve partiremo con alcuni store pilota sviluppati in un gruppo di lavoro che include i rappresentanti dei Cedi. Le novità coinvolgono il mix assortimentale, la gestione degli spazi, la visibilità dei prodotti, lo spazio da dedicare alle categorie in modo che emerga una logica di servizio, di identità e di valore, a partire dal prodotto a marchio, facilmente percepibile da parte del cliente.
Quali i feedback ottenuti finora?
I risultati vedono un livello di soddisfazione crescente dei consumatori su tutti gli item e in particolare sui capisaldi strutturali strategici del nostro posizionamento, come l’italianità, il  servizio,  la  vicinanza  e  la  relazione  con  il  cliente.  Si tratta  di  dati  che  emergono  da  misurazioni sulla customer satisfaction che Crai opera annualmente lungo l’intera filiera e che ci indicano anche le aree su cui lavorare per migliorare le performance. Per esempio, come venditori di prodotti del territorio non abbiamo ancora il livello di riconoscibilità che potremmo avere. Come centrale verifichiamo da  parte  dei  soci  la  richiesta  di  un nostro  ruolo più forte, soprattutto nello sviluppo di attività con l’industria, e un ruolo crescente di coordinamento commerciale per far leggere meglio l’identità del sistema Crai anche da parte dell’industria. Inoltre, visti i molteplici progetti in corso, come centrale Crai stiamo ampliando l’organico con nuove figure.
Cosa rappresenta per voi il drugstore?
Una presenza importante e in crescita, che si è sviluppata con dinamiche diverse rispetto al food: nel drugstore abbiamo aggregato società con una propria storia e identità, che
continueremo a valorizzare non uniformandole sotto un’unica insegna, ma sviluppando percorsi comuni tra gli operatori, in termini sia commerciali sia di attività (formazione e sinergie operative). Per essere più efficaci un anno fa abbiamo costituito un’unità organizzativa dedicata nella Direzione Marketing e Format.
Infine, l’eCommerce. Quando l’operatività?
Partirà un test nei mesi estivi che entrerà a regime a fine anno: un approccio coerente con la strategia di Crai che, per food e drugstore, mira a valorizzare la rete, portare clienti e incrementare i guadagni. L’offerta prevederà l’assortimento standard, con focus sulla valorizzazione del localismo. Non solo: sarà un eCommerce di prossimità con una logica di servizio strutturata e importante, mirata sulla formula del Click & Collect, con un cliente che sceglie il pdv più comodo. L’obiettivo, nell’infrastruttura tecnologica e nella scelta dei partner, è avere un pacchetto flessibile con business plan per i prossimi 5 anni.

Ne parliamo spesso di coinvolgimento, coinvolgiamo il cliente, lo ascoltiamo, diamo delle risposte ... la tecnologia può venire in aiuto, è fuori di dubbio, ma impone nuovi linguaggi.  Agilità è anche questo, non basta avere i contenuti giusti, è necessrio anche trovare le giuste forme. Pensiamo alla Wellness economy, tutto quel mondo che d’imperio ha cambiato molti degli assortimenti, vegani, vegetariani, che ha allargato lo spazio per i freschi, che ha contaminato anche altri mondi, i negozi di sport che vendono cereali per la colazione, le farmacie che offrono frutta fresca e menù dietetici,  gli alberghi che si attrezzano sempre di più per diventare centri sportivi e le palestre che aprono ristoranti. Uno scorcio su come le abitudini di consumo in continuo cambiamento abbiano rivoluzionato interi modi di fare retail, hotelerie, ristorazione ... certo non tutti hanno afferrato appieno la portata. Soffrono le  farmacie che hanno ampliato l’offerta ma non hanno cambiato “linguaggio”, soffrono nella gdo i primi prezzi che riempiono di dubbi il cliente del benessere, soffrono gli hotel che fanno vetrina, ma non offrono interazione ... agilità non è frenesia, agilità è nello sguardo, nel vedere oltre i propri confini.

Grégoire Kaufman, direttore commerciale e marketing di Carrefour Italia, coordina una struttura acquisti che integra attraverso varie figure in continuo dialogo ogni aspetto della relazione con i fornitori, dai temi di carattere commerciale alla strategia del distributore, fino all’integrazione con i localismi.
Quali figure prevede la struttura acquisti in Carrefour?
Accanto alla figura del buyer abbiamo il ruolo del category, poi un capo prodotto per la marca del distributore, in numero differente a seconda delle famiglie di ciascun plateau di prodotti. A coordinamento di questi ruoli ci sono 4 “capi plateau”, che nei Pgc (prodotti di largo consumo), seguono rispettivamente liquidi, drogheria, detergenza e profumeria, e i prodotti freschi a libero servizio (Pls).
I capi plateau sono coordinati dai direttori dei settori come Pgc, Pft (fresco tradizionale), con i plateau ortofrutta, macelleria, ittico, pane e pasticceria e presto anche un referente per la ristorazione, poi dai direttori Bazar, Efcs, ovvero elettronica di consumo, e tessile. I direttori, insieme a due responsabili (qualità e pricing), riportano gerarchicamente al sottoscritto.
Come avviene la comunicazione tra le diverse funzioni?
Le decisioni che coinvolgono più funzioni vengono prese insieme nella quotidianità del lavoro di ciascuno: i responsabili di ciascuna categoria lavorano in open space e si confrontano continuamente. La definizione di prezzi e promozioni per esempio è demandata a un plateau dedicato, ma nel confronto costante con category e buyer.
Buyer e category: quali sono le loro competenze?
Il buyer si occupa di negoziazione con i fornitori e aspetti commerciali, il category adotta una visione più analitica e di marketing, in collaborazione con il responsabile della marca privata, per conciliare la strategia commerciale di ciascun fornitore con quella dell’insegna. Questo significa per esempio ascoltare l’azienda multinazionale ma anche il piccolo produttore attraverso una discussione sempre viva e attiva.
Come componete gli assortimenti nel rispetto dei localismi?
Gli assortimenti sono sempre elaborati a livello nazionale, sia per i pdv diretti che per quelli in franchising, e quindi anche per l’online che propone i prodotti presenti in negozio. Centralmente viene definita la quota che ciascuna regione potrà destinare ai prodotti locali, in termini di numerica di referenze e fornitori; la scelta effettiva dei prodotti e fornitori viene fatta a livello locale. L’incidenza dei fornitori locali sull’assortimento dipende molto da regione a regione, dal 5% al 20%. Per i singoli formati e le particolarità regionali abbiamo un Comitato Regionale composto da un mix tra responsabili commerciali e responsabili dei pdv.
Come scegliete i fornitori? E per la pl?
Non facciamo differenza tra marca privata e non privata, per noi sono tutti fornitori, la scelta la fa il cliente. Non siamo noi né il fornitore a scegliere, il nostro lavoro come retailer consiste nel dare ai clienti la possibilità di scegliere. La selezione dei fornitori locali avviene grazie a una squadra di buyer Pgc e Pft dedicata che, su tutto il territorio italiano, si occupa di sourcing, negoziazione e sviluppo di attività coordinate sul pdv, in contatto diretto con le aziende. I capo prodotto della marca del distributore, in tutto una decina, raccolgono le proposte dei fornitori e a seconda della categoria viene fatta un’asta regionale, nazionale o internazionale. Questo offre ai produttori italiani la possibilità di sviluppare la pl per Carrefour anche nel resto d’Europa. È avvenuto per la mozzarella e altri formaggi tipici, per i quali prima ci rifornivamo da un produttore tedesco, mentre oggi se ne occupa uno italiano, nonostante il costo del latte in Italia sia maggiore che in Germania, proprio grazie al rapporto privilegiato con Carrefour Italia. Vale anche per il caffè o la passata, ma non solo per prodotti tipici italiani.
È cambiato il rapporto con l’industria di marca?
I rapporti tra industria e distribuzione si sono molto professionalizzati, perché il business è sempre più complesso e le persone sono più professionali.
Sappiamo che con una negoziazione più forte e prezzi più bassi si può avere un guadagno, ma si può guadagnare ancora di più lavorando sulla condivisione delle strategie insieme ai produttori e agendo in maniera coordinata per il miglioramento della catena produttiva, per avere una supply chain più razionale. Non significa rinunciare del tutto a puntare sulla negoziazione, ma ammettere invece che non sempre è un rapporto di forza a portare il migliore risultato.

Creare  distintività  andando  a  stressare  sempre  più  la  differenziazione  del  prodotto, arrivando a creare partnership con le aziende sementiere per realizzare cultivar con determinate caratteristiche, che soddisfino i desideri dei consumatori. In aggiunta, una virata sulla qualità e sul sapore, mentre per anni si è badato maggiormente alla quantità e all’estetica: un plus di valore, quello del sapore, da spendere soprattutto per le referenze a marchio. E ancora, la ricerca di nuove soluzioni per ampliare il calendario di offerta di certe referenze sia attraverso tecniche di coltivazione innovative sia approcciando fornitori che offrano merce in contro stagione. Ovviamente senza tralasciare tracciabilità, territorialità, sicurezza, etica del lavoro e sostenibilità ambientale, tutti valori ormai imprescindibili per gli alimentari in generale, ma soprattutto per i freschi. Queste le leve principali che i più importanti retailer italiani stanno adottando per valorizzare il reparto ortofrutta, che si conferma strategico per la costruzione e il mantenimento della reputazione delle insegne. Anche perché insalate, mele e pomodori sono sempre più griffati con i marchi dei distributori, quindi rimandano direttamente alla brand awareness dell’insegna, con ambizioni esplicite di marca. Si tratta di un lavoro che inizia dalle filiere, sempre più integrate con le insegne, anzi plasmate a loro immagine e somiglianza, pur senza arrivare a investimenti diretti che prevedano l’acquisto di terreni o macchinari. Almeno per ora. Un comparto, quello di frutta e verdura, vivace anche dal punto di vista del fatturato: nel 2016, nonostante prezzi più o meno stabili, i consumi di ortofrutta in Italia sono cresciuti a valore dell’1,4% rispetto al  2015 (a fronte di 13,7 miliardi di spesa), per un volume di 8,27 milioni di tonnellate (secondo dati Macfrut consumer’s trend). La gdo rimane il canale più importante per la vendita di queste categorie fresche, dato rimasto stabile nel 2016 nei confronti dell’anno precedente, con una quota pari al 62%. I supermercati veicolano il 35% dei volumi, i discount il 14%, gli ipermercati l’11% e le superette il 2%. Vediamo ora come i principali protagonisti del mercato si stanno muovendo.
Da poco più di otto mesi Carrefour Italia ha raggruppato la centrale acquisti ortofrutta a Milano: “Questo ci permette di lavorare in modo diverso con i fornitori e prendere con loro impegni più consistenti per il ritiro del prodotto -spiega il responsabile ortofrutta dell’insegna Andrea Rossi - impegno che ovviamente riguarda anche la produzione, incentivata a garantire determinate quantità e caratteristiche di prodotto”. Carrefour non chiede l’esclusiva di prodotto ai  propri  fornitori,  ma  sta  segmentando  le  forniture  in  base  alla  latitudine  dei  campi  coltivati:  “Ci  stiamo  focalizzando  su  alcuni  areali e varietà specifiche -racconta Rossi-: ad esempio prendiamo il pomodoro Marinda solo dall’area di Pachino, che consideriamo ideale per specifiche tecniche, suolo, acqua e know how dei coltivatori. Inoltre, interveniamo sulle tecniche colturali: concimazioni e trattamenti chimici  devono  essere  del  50%  inferiori  in  quantità rispetto ai limiti ammessi in Italia”. Inoltre, per avere un prodotto a scaffale con una finestra temporale più ampia, l’insegna sceglie  fornitori  sparsi  da  nord  a  sud  della  penisola,  dove,  grazie  a  climi  diversi,  si  verificano tempi di raccolta differenti. Carrefour sta anche realizzando dei panel test con i clienti per raccogliere i loro pareri sulle diverse referenze ortofrutticole. Una fonte preziosa di informazioni sui desiderata degli shopper, sulle quali ragionare con la filiera produttiva, per capire se e come si possono assecondare e a fronte di quali costi. Il reparto si caratterizza anche per un assortimento rinnovato di continuo: “Solo quest’anno inseriremo 25 nuovi prodotti nella filiera sia di Viver Sano, come il Limone di Siracusa Igp, sia di Terre d’Italia -afferma Rossi-. Stiamo anche mettendo a punto un nuovo packaging per avvicinare il più possibile i consumatori ai produttori. Vorremmo inserire nelle confezioni un folder per spiegare in maniera più corretta le varie possibilità di consumo: il pomodoro Marinda, se consumato verde ha un certo gu-sto, mentre, se mangiato quando è rosso, ne ha un altro. Vogliamo anche dare informazioni sulle modalità di conservazione: quanti sanno che i pomodori non andrebbero in frigo?” Anche l’ortofrutta di Crai si sta muovendo: il gruppo ha infatti inaugurato una nuova Piattaforma Ortofrutta, estesa su 2.000 mq, che affiancherà i 14 poli utilizzati adesso dai soci per il rifornimento del reparto ortofrutta, con una previsione stimata di traffico di circa 8 mila colli al giorno. Il nuovo polo di Segrate (Mi) permetterà così di centralizzare gli acquisti. In questa prima fase, la piattaforma servirà circa 1.000 punti di vendita. Grazie alla presenza di celle coibentate a diverse temperature, sarà possibile trattare più di 400 referenze di freschi, freschissimi e secchi: frutta e verdura, ma anche legumi e frutta secca.
Coop ha fatto delle filiere un fattore distintivo già dalla fine degli anni Ottanta. La scelta è stata quella di instaurare rapporti di lunga durata, anche ultradecennali, con i propri fornitori: “In questo modo riusciamo a offrire garanzie ai produttori e ad avere un prezzo favorevole per i nostri soci e consumatori -racconta Claudio Mazzini, responsabile commerciale freschissimi di Coop Italia-. Inoltre, così siamo in grado di gestire meglio le situazioni critiche, legate ad esempio ai cambiamenti climatici che possono compromettere le forniture”. Anche per questo oggi Coop Italia lavora prevalentemente con cooperative o produttori aggregati nelle Op, cioè le Organizzazioni di produttori. Mazzini, che è anche un agronomo, conosce bene  pregi  e  difetti  di  tutta  la  filiera  e  non  nasconde  le  criticità  che,  negli  anni  scorsi,  hanno contribuito, forse anche più della crisi economica, al calo dei consumi di ortofrutta: “Per  troppo  tempo  -lamenta-  si  è  pensato  solamente  come  obiettivi  importanti  alla  quantità  per  ettaro,  alla  facilità  di  stacco  dei  frutti  e  alla  loro  shelf  life  più  che  alla  qualità, intesa come sapore e caratteristiche organolettiche.  Il  risultato  è  stato  che  interi  comparti  ortofrutticoli  sono  entrati  in  crisi:  dalle  pesche  alle  mele,  passando  per  i  pomodori,  per  citare  degli  esempi.  Anche  noi  abbiamo  commesso  qualche  errore  -ammette  Mazzini-,  ma  da  un  paio  d’anni abbiamo invertito la rotta, partendo dall’innovazione  varietale”.  In  particolare,  l’insegna  cooperativa  si  è  concentrata  su  agrumi e ortaggi, per migliorare la qualità e allargare  il  calendario  della  disponibilità  a  scaffale: “Ma c’è ancora parecchio lavoro da fare -precisa Mazzini- ad esempio sulle filiere del pomodoro e delle mele”. Un altro aspetto su cui concentrarsi riguarda l’innovazione delle tecniche agronomiche: “L’agricoltura è una fabbrica a cielo aperto e, in quest’ottica, oggi la tecnologia è di grande aiuto agli imprenditori agricoli -spiega Mazzini-. In linea con questa logica, per esempio, diamo priorità ai fornitori di ciliegie che usano reti per proteggere le piante da agenti atmosferici e insetti patogeni”. A livello di strategie per dare risalto al reparto, Coop sta cercando di fornire un’offerta segmentata per diverse occasioni di consumo. “L’ortofrutta è un settore nel quale il consumatore ci rinnova la fiducia di settimana in settimana: questo significa che non possiamo derogare sulla qualità”, avverte Mazzini. Ma gli agricoltori come reagiscono a queste richieste a maggiore valore aggiunto? “Mediamente bene -conclude Mazzini- anche perché ormai hanno capito che l’unico modo per competere con gli altri produttori dell’area mediterranea, che hanno costi di produzione più bassi, è proprio quello di puntare sulla qualità”. Negli ultimi due anni Conad ha riorganizzato il comparto ortofrutta, razionalizzando l’assortimento e inserendo nuovi prodotti che valorizzino soprattutto la territorialità delle diverse zone geografiche. Questo ha comportato precise scelte per quanto riguarda i fornitori, a partire dalla predilezione per rapporti di lunga durata; in aggiunta, il Consorzio bolognese chiede loro di seguire linee guida ben precise per la coltivazione. Chiaro lo scopo: offrire merce di qualità a prezzi accessibili , con prodotti non confrontabili con i competitor. Per questo punta molto anche sulla logistica, cercando soluzioni che portino a scaffale frutta e verdura al giusto grado di maturazione, senza aver subito stress termici. Da sempre biglietto da visita di Esselunga, con reparti situati quasi sempre all’ingresso di supermercati e superstore a insegna, anche l’insegna fondata da Bernardo Caprotti sta trasformando il rapporto con alcune filiere nel segno della qualità e della distintività. Un buon esempio è rappresentato dalla categoria delle mele: se, fino a qualche anno fa, sugli scaffali si trovavano solo frutti senza marchi, da qualche tempo sono state, invece, introdotte brand come Ambrosia, la prima mela club di Rivoira di cui Esselunga ha l’esclusiva, Pink Lady, Envy, Crimson Snow Kanzi e più di recente Rockit, la mini mela venduta in tubi trasparenti. Un chiaro segnale del fatto che per soddisfare le esigenze dei clienti è necessario ampliare l’offerta sfruttando l’innovazione varietale.