Oggi non è facile per i non vedenti fare la spesa presso i centri commerciali, ma molte cose stanno cambiando e cambieranno nell'immediato futuro. Sono molte, per esempio, le grandi industrie alimentari che intendono inserire nelle confezioni dei prodotti alimentari le informazioni sul contenuto e la data di scadenza anche in Braille, così come già avviene su tutte le confezioni dei farmaci. Rodolfo Masto, presidente dell'Istituto dei Ciechi di Milano, interpellato da MARK UP ha evidenziato le principali criticità della gestione della spesa da parte di non vedenti e ipovedenti.

Passi necessari
Non vedenti e ipovedenti sono target group legati principalmente ai negozi di vicinato o addirittura al metodo della spesa online, funzioni assolte entrambe in maniera assistita. Uno strumento necessario a migliorare quanto più possibile la loro autonomia nei confronti del mercato è quello di dotare i nuovi centri commerciali di percorsi guida dedicati e di speciali segnaletiche. Si tratta di ottimi accorgimenti che potrebbero contribuire concretamente a cambiare le abitudini nel fare la spesa dei non vedenti e migliorarne la qualità della vita.

Una mostra per catturare l'attenzione
Per sensibilizzare l'opinione pubblica su queste tematiche, l´Istituto dei Ciechi di Milano in collaborazione con Gallerie Commerciali Italia ha organizzato una iniziativa ad hoc:  la mostra intitolata "Buio, Buio" che, dopo la tappa di Roma dal 15 al 23 ottobre, si è trasferita presso la Galleria Auchan di Cinisello Balsamo per proseguire ora con un tour di 23 tappe italiane.
Si tratta di un percorso completamente al buio attraverso quattro spazi e quattro distinte esperienze sensoriali: il bosco dell'udito, la casa del tatto, il tunnel dei profumi e la galleria del gusto. L'iniziativa viene allestita presso alcuni centri commerciali italiani del Gruppo Auchan con l'obiettivo di avvicinare il grande pubblico al mondo dei non vedenti e ipovedenti, che fa incontrare e conoscere due mondi diversi contribuendo ad abbattere le barriere dei pregiudizi che li tengono lontani.
“Siamo grati ad Auchan per averci ospitato nei loro spazi commerciali dandoci la possibilità di sensibilizzare quante più persone possibili alle tematiche dei non vedenti -  ha commentato Masto -. E per aver dimostrato, allo stesso tempo, di essere una realtà imprenditoriale importante che vive l'impegno sociale in prima persona e con grande senso di responsabilità”.

Le discussioni sui cicli di vita di prodotti, processi o formule distributive sono sempre state interessanti. Negli anni '80 vi erano fior di pensatori della nostra business community che ipotizzavano un tracollo della tipologia dei cash & carry. Superata la soglia del terzo millennio, invece, la formula del cash & carry intelligentemente orientata all'horeca non solo è in auge, ma conquista gradualmente quote di mercato relative. Nell'area del dettaglio, qualche anno più tardi, altri sommi profeti del retail italiano ipotizzavano un declino “dei piccoli” preconizzando uno scenario di desertificazione commerciale (sullo stile francese) con un impero commerciale fatto dagli ipermercati padroni del mercato e la distribuzione “dis-organizzata” giocare un mero ruolo di vassallaggio. Certamente, il mercato della Da (distribuzione associata) in questi ultimi anni è notevolmente cambiato, ma ci si può permettere di osservare che, all'interno del ciclo di vita, siamo di fronte a una nuova e feconda maturità.

Le ragioni del cambiamento
Quali le principali cause di questa nuova “renaissance”? Dal lato della domanda, il contesto in cui ci troviamo vede un cittadino il cui reddito disponibile pro capite è inesorabilmente fermo da anni e soprattutto registra un reddito pro famiglia in calo. In più, ci troviamo in una situazione di frustrazione psico-commerciale: i consumi sono fermi e i desideri insoddisfatti. Inoltre vi è un progressivo decalage della dimensione delle famiglie e contestualmente un aumento delle medesime: in sintesi una numerica sempre maggiore di nuclei familiari, più piccoli e con pochi denari a disposizione. Nei comportamenti d'acquisto, oltre a una marcata polarizzazione dei redditi (e relativi consumi) sintetizziamo ulteriori particolarità: la bassa concentrazione degli acquisti, l'eterogeneità dei comportamenti intra-cluster reddituale, la frammentazione della spesa e soprattutto la non volontà di “tornare indietro” ossia a rinunciare a conquiste commerciali effettuate. Se intrecciamo queste caratteristiche a quelle degli ipermercati risultano palesi i punti di debolezza delle grandi superfici: distonia rispetto ai trend demografici, leadership di convenience sottratta dai discount e category killer. Ecco quindi dal lato della domanda il substrato nel quale una Da attenta ha nuove chance. Ma come approfittarne dal lato dell'offerta?

Approccio verso il cliente
Rimotivare la reason why del processo di shopping: “il piacere di fare la spesa” non è soltanto il claim di un'importante insegna della Da italiana, Sidis, ma deve diventare la parola d'ordine di ogni shopping expedition. Offerta meno appiattita: parafrasando un grande imprenditore del retail italiano… “un gatto non è una piccola tigre”. Ergo: scelte forti su una nuova profondità assortimentale “cum grano salis”. Nuove identità di layout per differenziare anche strutturalmente il piccolo punto di vendita. Marche commerciali premium: chi legifera che in ogni categoria vi deve essere necessariamente la marca commerciale? Promozioni “one shot” nel non-food: creano traffico, convenience e aspettative.

Funzioni d'impresa
Scelte nette e precise tra ruoli di sede e di singola impresa: le storiche duplicazioni e aree grigie raddoppiano solo i costi. Razionalizzazione delle insegne sul territorio: logiche di semplice geomarketing dovrebbero portare al monoinsegna o simile. Centralizzazione della logistica: perché il continuo proliferare di doppioni di piattaforme, perché non effettuare per esempio sharing di laboratori di gastronomia centralizzati? Monsieur De la Palisse direbbe che è ovvio, ma se la Da vuole vivere da protagonista il futuro del retail e giocare un ruolo importante nel proscenio commerciale italiano deve avere un approccio al cliente da artigiano, ma nel contempo una professionalità da industriale nella prassi, nell'impostazione e nelle funzioni d'impresa. Questa è la vera sfida, ma è anche l'unica strada percorribile.

L'approccio pentadimensionale vincente
Gli asset da trasformare in opportunità:

1) Data is power. Trasformare i dati in informazioni ad alto valore aggiunto. Armonizzare intelligentemente dati scanner, comportamentali, geografici e socio-demografici sintetizzandoli in prassi di contatto con i clienti.  

2) Fresh is better. Ripensare le piccole superfici come piccole boutique del fresco ricentrando l'intera offerta, con due parole d'ordine: servizio (ma non necessariamente assistito) e marginalità.  

3) Single. Lavorare moltissimo sulla gastronomia. Laboratori centralizzati per i piccoli pdv per avere prodotti per target minimi. Monoporzioni, take away, IV e V gamma, pane, prodotti sfusi.  
4) Private label. Sostenere continuamente i margini con un'assidua, pervicace e attenta politica sulle marche commerciali. Il centro non esiste più: polarizzare sulle categorie di destinazione e su quelle strabasiche.

5) Service-service-service. Perché la benzina costa sempre di più, ma la fila ai self-service nei distributori non cresce? Il retail deve semplificare la vita dei clienti e la variabile prezzo ritorna importante e non più vitale.

Nasce Valfrutta Fresco dalla collaborazione con Apo Conerpo, Agrintesa, Conserve Italia, Fruit Modena Group, Italfrutta e Cepal, realtà produttive ortofrutticole costituite da 55 cooperative associate.
Valfrutta Fresco si presenta al mercato con un ampio assortimento dei migliori prodotti della stagione: prodotti premium in piccole confezioni biodegradabili oppure sciolti e con bollino. Sono pere, susine, fragole, ciliegie, albicocche, pesche, nettarine, arance e pomodori per quanto riguarda i freschi; rucola, scarola, valeriana, misticanza e carote julienne nei prodotti di quarta gamma.

La distribuzione sarà capillare: ai grossisti per la vendita nelle “boutique” dell'ortofrutta e alle catene della Gda, inizialmente per le superettes. Si attuerà tramite un servizio giornaliero per assicurare il massimo della freschezza, grazie a tre basi operative, 32 piattaforme e una flotta di 800 automezzi.
I plus dell'offerta comprendono anche un ampio sevizio di assistenza di vendita, tra cui iniziative in negozio, allestimento di corner attrezzati, distribuzione di materiale promozionale personalizzato per i diversi canali commerciali. Previsti 15 milioni di euro per investimenti pubblicitari iniziali su stampa e televisione.

Dopo 25 anni, Macfrut nel 2009 cambia data spostandosi da aprile a ottobre (7-8-9). Questo ai fini del rafforzamento della sua centralità come fiera di sistema, visto l'interesse da parte della maggioranza dei paesi dell'Europa e del Mediterraneo per una sua collocazione tra la chiusura della campagna estiva e l'inizio di quella autunnale. "Anche perché il cambiamento della data rientra in una strategia di internazionalizzazione di Macfrut come finestra sul sistema Italia -ha affermato Domenico Scarpellini, presidente di Cesena Fiera in occasione della presentazione dell'edizione 2009 all'Ice martedì 11 novembre- e come baricentro produttivo e logistico dell'Europa, snodo strategico tra le rive del Mediterraneo e i mercati Nord europei, conferendo all'Italia la grande possibilità di essere la piattaforma del Mediterraneo".

Nell'edizione 2008 i visitatori sono stati 21.000 di cui 98% operatori professionali e di questi il 23% erano esteri, con 80 delegazioni ufficiali di Paesi stranieri.

Export essenziale per l'ortofrutta italiana
A conferma del ruolo cardine dell'export, i dati presentati (fonte Gfk-Iha) parlano chiaro. Sebbene i consumi di frutta e verdura interni siano in calo, anche se lieve, nei primi 8 mesi del 2008 c'è stato un aumento significativo dell'export: +16,9% rispetto al 2007, con conseguenze positive sul saldo che passa dai 351,3 ai 532,7 milioni di Euro (+51,6%).
Del resto Paolo Bruni, presidente Fedagri, sempre nel corso della presentazione all'Ice, ha così commentato la situazione “L’Italia è il primo produttore di ortofrutta del mondo, secondo solo alla Cina, con una produzione totale pari a 24,6 milioni di tonnellate nel 2007 (9,3 di frutta e 15,3 di ortaggi), mentre i consumi interni da anni non vanno oltre gli otto o nove milioni di tonnellate. Se non riusciamo a consumare neanche un terzo di ciò che produciamo è evidente come il nostro paese sia oggi più che mai drammaticamente condannato alla esportazione”.

Prezzi e grande distribuzione, una tematica critica e di grande attualità sui due fronti della domanda e dell'offerta. Mentre la Gdo, proprio in questi giorni, chiama in causa l'industria di marca come responsabile principe dei rincari, ques'ultima dà una lettura diversa degli eventi. Tira acqua al proprio mulino Paolo Radi, trade categogy e customer marketing director per l'Italia di Unilever, gigante del largo consumo che con i suoi prodotti occupa circa il 5% del nostro stomaco (sotto il suo cappello vi sono marchi come Findus, 4 Salti in Padella, Knorr, Algida, Santa Rosa).
«Il consumatore oggi è più attore del proprio processo di acquisto e più infedele: si cambia facilmente un punto vendita se risulta più conveniente - ha affermato il manager presso un recente convengo in Assolombarda -. Allo stesso modo si è disposti a cambiare marca per risparmiare e, sempre per le stesse ragioni, si va molto alla ricerca delle offerte speciali». Si spiega così il fatto che il trend di crescita del canale discount sia moto più accelerato rispetto al largo consumo, food e non, nel suo complesso: parliamo di un +8,7% in valore (a marzo di quest'anno) contro un più modesto 1,5%. Anche le marche private stanno crescendo da un anno a questa parte più del mercato, raggiungendo lo scorso giugno una quota del 13,2% nel largo consumo, mentre i prodotti di marca con un posizionamento di prezzo più alto soffrono un po'.

Le sofferenze dell'industria di marca
Se le difficoltà del consumatore sono evidenti, non se la passa bene chi c'è dall'altra parte del ciclo: i produttori del largo consumo. Specie, come si è accennato, se si tratta di aziende di marca. Radi parla di incudine e martello: da un lato c'è un consumatore definito “neo-concreto”, sempre alla ricerca del giusto prezzo, mentre dall'altro sull'industria incombe il suo “lato cliente”, che è il canale di vendita della distribuzione. E la dimensione cliente per l'industria produttrice di marca è decisamente rilevante: basti pensare che per Unilever i primi 4 clienti oggi pesano percentualmente sul fatturato più dei primi 4 brand messi insieme.
A evidenziare il peso del canale vi sono anche altri dati. In Unilever Italia, per esempio, la distribuzione oggi assorbe ben l'82% degli investimenti commerciali (tesi a finanziare promozioni al consumo di vario tipo presso i punti di vendita), mentre all'adverstising diretto verso il consumatore finale è dedicato solo il 17% del budget. La prima fetta degli investimenti, tra l'altro, è in costante crescita, determinando una riduzione del fatturato netto.

Le responsabilità della Gdo
Sulle colpe che hanno innescato questo meccanismo perverso Radi non ha dubbi. «I nostri distributori sono capaci di acquistare ma incapaci di vendere, disperdono troppo in costi, hanno livelli di servizio bassi, non aprono punti vendita dove sono i nodi di traffico». E rincara la dose: «l'industria di marca negozia contratti con i distributori seguendo formule vecchissime. Noi perdiamo dai due ai tre mesi ad ogni inizio anno per la fase contrattualistica e ciò qualifica le capacità dei retailer, che cercano marginalità solo nella negoziazione».
In questo modo, osserva ancora il manager di Unilever, il distributore non riesce a trasferire al mercato gli aumenti dei costi delle materie prime e quelli, conseguenti, dei listini attuati dall'industria. Si attua così un circolo vizioso: perdendo margine la distribuzione chiede risorse extra all'industria di marca, la quale per farvi fronte è costretta a ritoccare nuovamente i prezzi. In pratica, l'industria aumenta i prezzi non solo perché aumentano i costi ma anche per le inefficienze del trade.
Per uscire dall'impasse secondo Radi si potrebbero adottare alcuni rimedi. Innanzitutto segmentare più attentamente clienti e prodotti, per cercare nuovi posizionamenti prodotto/prezzo che possano essere comunque vincenti. Poi, è opportuno evitare di spendere in innovazione che sia solo di cosmesi e che non porti reale valore.

Ikea, Esselunga e Decathlon sono saliti sul podio del Retailer of the year 2008, che ha celebrato quest'anno la prima edizione italiana con 25.000 voti e 55.000 valutazioni fornite attraverso il sito internet www.retaileroftheyear.it.
Nella piazza centrale della shopville Le Gru a Grugliasco (To) si è tenuta la premiazione sia dei vincitori nella classifica generale sia dei migliori retailer italiani in 14 settori merceologici.
Oltre ad essere il vincitore assoluto, Ikea è arrivato primo anche nel settore arredamento-mobili e in quello degli articoli per la casa. Ottimo il posizionamento di Media World, risultato il migliore nei settori Cd-Dvd&giochi, ed elettronica/telecomunicazioni.
I migliori retailer del 2008, in assoluto e per categoria, sono stati scelti da una rosa di 47 retailer su un totale di 126, in base a un coefficiente di significatività statistica che corrisponde alla soglia delle 500 indicazioni: sotto tale soglia il retailer è stato escluso dalla valutazione più analitica che ha costituito il follow-up della ricerca, svolto tra settembre e ottobre 2008.
I retailer così selezionati sono stati valutati in base a 9 fattori chiave: assortimento, gentilezza del personale, rapporto qualità/prezzo, servizio, promozioni, livello dei prezzi, competenza del personale, atmosfera, innovazione.
Retailer of the year è un'iniziativa sviluppata dalla società di ricerche olandese Q&A Research & Consultancy in collaborazione con Cório Italia e Metro. Lo studio è partito in Olanda e Belgio, per poi svilupparsi anche in Francia, Germania e Italia.

Classifica dei migliori per settore merceologico
Arredamento: Ikea
Articoli per la casa: Ikea
Bricolage: Leroy Merlin
Calzature: Scarpe&Scarpe
Cd-Dvd & Giochi: Media World
Elettronica: Media World
Erboristeria/profumeria: Bottega Verde
Fast food: Mc Donald's
Librerie: Feltrinelli
Moda: H&M
Neonato e bambino: Prénatal
Sport: Decathlon
Supermercati: Esselunga
Telecomunicazioni: Media World

Nonostante i continui allarmi sul riscaldamento globale del pianeta i commercianti temono un inverno freddissimo per i loro incassi. E i più preoccupati di tutti appaiono, crediamo a ragione, i dettaglianti di abbigliamento. Negli ultimi anni la concomitanza di una serie di fattori ha messo in seria difficoltà la categoria: la crisi economica, il cambio dei modelli di spesa (se compro un telefonino in più e il mio stipendio resta uguale compro un vestito in meno) l'arrivo delle grandi catene internazionali e anche, a suo tempo, un'interpretazione per così dire disinvolta del cambio lira/euro che ha fatto fuggire i clienti.

Saldi e crisi
In realtà da anni ormai i commercianti di abbigliamento fanno i loro migliori affari nel periodo dei saldi invernali, che, con regole diverse città per città, si avviano subito dopo Capodanno. Le associazioni dei consumatori chiedono la liberalizzazione completa delle vendite scontate e in particolare premono perché già da quest'anno sia possibile effettuare i saldi nel periodo delle vendite natalizie. Le due grandi organizzazioni dei dettaglianti, Confcommercio e Confesercenti, non sono d'accordo; in particolare Renato Borghi, presidente di Federmoda-Confcommercio, sostiene che in questo modo si eroderebbe in maniera decisiva la marginalità delle imprese.

Sondaggio
 Una presa di posizione inevitabile dal punto di vista sindacale, dato che un'indagine commissionata dalla stessa Federmoda ammette che se oltre il 70% dei consumatori vorrebbe completa libertà di saldo, il 68% dei commercianti è invece del tutto contrario. Ed è una posizione che probabilmente si scontra con due realtà: la prima è che i commercianti ormai comprano le collezioni sapendo che saranno vendute in saldo e su quello fanno i loro conti; la seconda è che a prezzo pieno quest'anno si venderà ben poco.

Normativa
Le associazioni di categoria sarebbero invece per un'unificazione nazionale del calendario dei saldi. Un po' di ordine nella sovrapposizione di norme regionali, locali, comunitarie e statali che regolano il commercio sarebbe senz'altro utile. Se possiamo aggiungere una considerazione, questa non pare la più urgente delle razionalizzazioni: dubitiamo infatti che, poiché i saldi a Napoli cominciano in genere qualche giorno prima rispetto a Milano e Roma, dalle due città si muovano frotte di aspiranti acquirenti per approfittarne. Con quello che costano treni e benzina...

Un cambiamento strutturale del modello dei consumi, in cui si va ben oltre la diminuzione degli scontrini medi, ma si registrano frenate anche sui beni non comprimibili: il risultato è un altro rallentamento delle vendite e una modifica delle abitudini del cliente. Inoltre, non è detto che, recuperando potere d'acquisto, tornerà a consumare come prima. Questo comporterà una selezione naturale tra i retailer, i quali dovranno adeguare le proprie politiche a una situazione completamente nuova. Questo è il pensiero di Camillo de Berardinis, amministratore delegato di Conad, intervistato da Gdoweek.

In questo contesto quali sono le vostre priorità?
È tassativo riposizionarsi, recuperando efficienza e riducendo costi di filiera e margini, per trovare risorse da investire.

Quali sono le principali aree su cui investire?
In politiche più aggressive. Abbiamo decurtato di 90 milioni i nostri margini, trasformandoli in attività promozionali nazionali, soprattutto sulle Pl. Ciò ci ha premiato, con performance migliori della media dei concorrenti. Abbiamo anche riqualificato la linea Conad e lanciato nuovi marchi: la gamma top Sapori&Dintorni e Creazioni d'Italia, per Coopernic.

La multicanalità continua a rispondere alle esigenze dei clienti?
Sì, in base alle esigenze delle diverse fasce di consumatori. Per questo, il nostro obiettivo è far vivere tutte le nostre insegne - dalla prossimità agli ipermercati - come punti di riferimento, che a un'offerta tradizionale alimentare con un buon rapporto qualità/prezzo abbinano una vasta scelta di servizi, concepiti in un'ottica moderna e declinati in funzione dei singoli formati.

Come si definisce un servizio moderno?
Costruendo un pacchetto di attività aggiuntive e d'integrazione, in grado di qualificare ulteriormente l'offerta dei nostri pdv e centri commerciali.

E quali nuovi business avete individuato?
Oltre all'abbinamento ristorazione-supermercato e al progetto europeo Eupay, attivo da oltre un anno in Toscana, relativo alla possibilità di pagare bollette e tasse comunali nei nostri pdv, stiamo testando la vendita sia di servizi assicurativi - in Emilia Romagna - sia di energia elettrica. Crediamo ci siano potenzialità legate alle carte ricaricabili, che saranno annunciate a breve anche in Italia, esperimento che potrebbe anche ampliarsi al gas.

Anche Leclerc potrebbe suggerirvi nuovi orizzonti ...
Con Leclerc e con i partner di Coopernic c'è uno scambio sempre più proficuo di esperienze e informazioni. Oggi, guardiamo con interesse il successo di Express Drive E. Leclerc, che permette di fare la spesa dal sito internet e ritirarla all'ipermercato, soluzione che ha attirato molti clienti nuovi, al punto da testarla anche senza l'appoggio di un pdv, ma limitandola al solo magazzino. Inoltre, stanno tentando una strada analoga nei prodotti pesanti (pneumatici, detersivi, acque, vini): il consumatore seleziona su un terminale i prodotti, che gli sono consegnati alla macchina dopo il pagamento. Sono soluzioni semplici, dai costi non elevati, ma che richiedono location adatte: soprattutto grandi città, zone ad alta concentrazione di uffici o vicino a località turistiche.

Pensa di applicare queste proposte anche in Italia?
Se avessi un ipermercato a Milano... Ci stiamo pensando. Intanto, oltre che importare progetti, esportiamo esperienze.

Vale a dire?
Leclerc non gestisce la ristorazione: per questo è interessato a self service in-store che abbiamo realizzato nel supermercato di via Gonin a Milano. È un'attività che funziona e che pensiamo di replicare nei superstore. Finora, abbiamo individuato una ventina di posizioni nel Nord e in Toscana. È un modo per far evolvere l'offerta con soluzioni che, dieci anni fa, non avremmo neanche immaginato.

Parliamo delle stazioni di carburanti. Quali i progetti a breve?
Crediamo nel settore, intendiamo lavorarci in maniera prioritaria. Abbiamo già presentato una trentina di richieste, legate perlopiù ai nostri ipermercati e superstore. Oggi, in virtù della nuova normativa, siamo convinti di poter riuscire a ottenere autorizzazioni in tempi più rapidi.

Notizie positive anche per le parafarmacie?
Abbiamo aperto 30 parafarmacie di 70-100 mq, all'interno d'ipermercati e in galleria. In entrambi i casi, riusciamo a guadagnare, contribuendo alla marginalità grazie a fatturati che, in alcuni casi, superano il milione. Per questo, le stiamo inserendo anche nei superstore.

Per superare i limiti dello sviluppo, c'è chi propone di diffondere l'associazionismo tra benzinai e farmacisti: è un progetto realizzabile?
In entrambi i comparti, vogliamo aprire impianti di nostra proprietà: quindi, ipotizzare cooperative di benzinai e farmacisti per ora non è tra le nostre priorità. Certo, alcune forme di aggregazione potrebbero aiutare a superare i vincoli, soprattutto sul fronte degli acquisti delle benzine e nella gestione dei depositi. Più praticabile, invece, una collaborazione sull'occupazione, con l'eventualità di assorbire, nelle nostre stazioni, personale in esubero.

Per le farmacie ci sono maggiori possibilità?
È un argomento sul quale riflettere: potremmo offrire servizi, assortimento e sostegno finanziario, permettendo agli operatori di stare sul mercato e crescere, come facciamo con i nostri soci.
Si parla molto di chilometro zero.

Cosa ne pensa?
L'idea che i prodotti freschi viaggino meno trova tutti d'accordo e richiede una gestione locale, già largamente utilizzata nei nostri pdv. Così, però, non si risolvono le difficoltà della filiera agricola, ancora lunga e polverizzata. Perciò, è necessario trovare meccanismi di sostegno, con depositi di stoccaggio e spazi per le prime lavorazioni, che permettano ai produttori di diventare più competitivi in maniera continua.

Un'ultima domanda sui rapporti idm-gdo: quali le prospettive?
Per ora, non ci sono passi in avanti. Conad, insieme con altre organizzazioni, alla stesura di una legislazione ad hoc preferisce formule di autoregolamentazione del settore: la legge può e deve perseguire gli eventuali abusi, ma non può regolare nè intervenire in trattative tra privati. Personalmente ritengo che dovrebbe essere dato più potere all'Antitrust, da un punto di vista sanzionatorio nella verifica di posizioni dominanti. In ogni caso, l'obiettivo è sviluppare un confronto costruttivo per realizzare partnership proficue.