Nelle scorse settimane è sbarcato in grande stile nei supermercati di Roma il detersivo “alla spina”: distributori self-service di detersivo acquistato sfuso, senza imballaggi e contenitori, con conseguente diminuzione di prezzo, di energia e di rifiuti inquinanti. A promuovere il progetto è stato l'Assessorato regionale all'Ambiente, e finora sono stati quattro, in poco più di un mese, i distributori inaugurati e messi in funzione in altrettanti punti vendita della capitale. Secondo l'assessore all'ambiente della Regione Lazio, Filiberto Zaratti, «L'iniziativa è stata resa possibile grazie alla collaborazione del mondo della distribuzione e delle aziende produttrici. In questo modo si avvia un percorso virtuoso che consente un minore utilizzo di energia, di acqua e di risorse ambientali. Inoltre, così si dimostra come sia possibile razionalizzare i consumi e risparmiare senza rinunciare al proprio stile di vita. Infatti, a parità di qualità, concentrazione e potere di detergenza il detersivo alla spina costa circa il 30% in meno rispetto al prodotto confezionato».

Un progetto sostenibile
Per realizzare un singolo contenitore per detersivi del peso di 75 grammi si utilizzano normalmente 239 litri d'acqua, 1.46 kWh d'energia e si emettono ben 133,9 grammi di anidride carbonica. Invece il distributore self-service consente di abbattere questi consumi riutilizzando il contenitore (messo a disposizione dei clienti a fianco dell'impianto a spina) decine di volte, diminuendo anche in maniera drastica il volume dei rifiuti direttamente alla fonte. Inoltre, ogni macchina è dotata di un contatore che visualizza dopo ogni singolo utilizzo il bilancio delle materie prime risparmiate e dell'anidride carbonica non emessa, offrendo così la possibilità di visualizzare in tempo reale i risparmi ambientali prodotti dalle proprie azioni. «Oltre al riutilizzo del contenitore - ha dichiarato ancora Zaratti - abbiamo anche posto particolare attenzione alla qualità dei detersivi sul fronte ambientale. Infatti, si tratta di prodotti ad alta biodegradabilità, composti da tensioattivi di origine vegetale e non testati su animali». Inizialmente il progetto prevede la creazione di dieci punti di distribuzione di detersivi alla spina, nella prospettiva di arrivare a una seconda fase che faccia salire il numero a una cinquantina di impianti di distribuzione installati in tutto il Lazio. I primi dati sono quelli resi noti dall'iniziativa avviata nel centro commerciale “Panorama” di via Tiburtina (il primo ad essere inaugurato): qui il distributore alla spina ha erogato in un solo mese di attività ben 5.700 litri di detersivi, 800 dei quali in ricariche.

GDO-Detersivo “alla spina”, attuali punti vendita a Roma
Panorama - via Tiburtina 757 
Panorama - Centro Commerciale “Granai”, via Rigamonti 100 
Panorama - Centro Commerciale “Roma Est”, via Collatina 858 
Crai - via Padre Lino da Parma 7

Il 98% delle Piccole e medie imprese italiane ritiene che l'innovazione sia indispensabile per competere sui mercati nazionali e internazionali, ma anche per ridurre i costi di produzione, il 95% svolge attività di ricerva e sviluppo al proprio interno e, in media, investe il 10,3% del proprio fatturato.
È quanto emerge dall'indagine Impresa e Innovazione, svolta dall'Associazione imprenditore dell'anno di Ernst & Young tra la fine del 2007 e l'inizio del 2008 su un campione di imprenditori di aziende con fatturati compresi tra i 25 e 600 milioni di euro e un massimo di 700 dipendenti, appartenenti a diversi settori di mercato.

L'innovazione fa la differenza
Dall'analisi dei dati della ricerca emerge su più fronti che la competitività è l'obiettivo principale delle strategie delle piccole e medie imprese: in particolare, se per il 98% degli imprenditori l'innovazione è indispensabile per competere, per il 79% l'innovazione consente di differenziarsi dalla concorrenza e favorisce l'aumento delle quote di mercato.
L'evoluzione sempre più rapida dei mercati e l'elevato livello di competizione portano tuttavia gli imprenditori italiani a indirizzare la propria attenzione anche ai costi: il 45% ritiene infatti che l'innovazione sia fondamentale per ridurre i costi di produzione, a tutto vantaggio della leadership sui mercati.
Di rilievo anche l'attenzione al territorio: il 34% del campione afferma di incentivare i processi innovativi all'interno della propria azienda anche con l'obiettivo di migliorare l'impatto ambientale delle proprie attività produttive, e questo grazie all'innescarsi di un circolo virtuoso per cui una produzione più efficace significa un minor utilizzo di materiali e di energia, limitando anche i tempi di produzione. Un po' meno sentita è la propensione alla responsabilità sociale: solo il 25% degli imprenditori riconosce infatti che l'innovazione porta anche al miglioramento delle condizioni di lavoro.
Interessante la propensione tecnologica delle Pmi italiane: il 70% basa la competitività della propria azienda sulla tecnologia e il 47% ritiene, grazie alla propria attività di R&S, di essere avanti di due anni rispetto alla concorrenza. Il 68% dichiara di avere introdotto negli ultimi due anni innovazioni concrete che migliorano prodotti e/o servizi. Il 43% ha creato prodotti e/o servizi prima non esistenti, mentre il 45%, negli ultimi due anni, ha apportato migliorie ai processi; nel 23% dei casi, invece, sono stati introdotti nelle aziende processi completamente innovativi.

Brevettare è meglio
Il brevetto si conferma lo strumento più utilizzato dalle aziende per proteggere le proprie innovazioni: lo dichiara il 69% degli interpellati. Pur affermando di innovare, il 31% delle aziende preferisce invece non ricorrere al brevetto.
Nel complesso, il 72% degli imprenditori conferma che la propria azienda ha brevettato dei prodotti negli ultimi 20 anni.
Secondo l'indagine Ernst & Young, inoltre, nell'80% dei casi le aziende costituiscono al proprio interno team altamente specializzati ed esclusivamente dedicati alle attività di R&S, confermando l'importanza strategica di queste attività, che puntano anche a responsabilizzare e coinvolgere il personale dipendente, prevedendo un riconoscimento per chi sviluppa nuove idee.
Nonostante l'innovazione arrivi quasi esclusivamente dall'interno, tuttavia le Pmi non si chiudono in sé stesse e non considerano le attività di R&S di proprietà esclusiva: l'81% integra le proprie competenze e coinvolge nei propri progetti clienti e fornitori, giungendo a realizzare innovazioni sul campo, con elevate probabilità di venire accettate e promosse dal mercato.
Relativamente ai finanziamenti per la R&S, nel 56% dei casi durante gli ultimi 5 anni le aziende hanno potuto disporre almeno in parte di finanziamenti pubblici.

Nei libri di scuola tradizionalmente si è sempre parlato delle 4 “P” del marketing: prodotto, prezzo, promozione, “placement” (ovvero distribuzione). Nell'era di Internet le 4 P, assumono un altro significato: personalizzazione, penetrazione, “permission” (nel senso di chiedere il permesso ai destinatari delle informazioni) e profitto. Dag Communication ha intervistato per Top Trade Informatica i maggiori player del settore Ict per comprendere come siano cambiati i loro investimenti in comunicazione nell'era del web 2.0.  

Barclaycard Business, divisione di Barclays Global Retail and Commercial Banking (GRCB), specializzata nei processi di transazione legati ai pagamenti no-cash, intende sviluppare il servizio “acquiring”, che consiste appunto nell'insieme dei processi di pagamento tramite moneta elettronica. Il mercato italiano presenta notevoli possibilità di sviluppo, favorite, tra l'altro, dall'incidenza tuttora scarsa dei pagamenti con carte che si registra anche, e soprattutto, nel commercio al dettaglio, incluso quello su grandi e medie superfici a libero servizio. Barclaycard Business si rivolgerà in primis alle insegne leader della distribuzione moderna italiana, facendo leva sull'esperienza costruita a livello europeo e in particolare in Gran Bretagna, dove la società guidata da Bill Thomson annovera fra le sue referenze Sainsbury's e Morrisons.

La strategia di Barclayrd
«Noi puntiamo su alcune specificità che ci distinguono nel panorama italiano della monetica -precisa Delia Pedersoli, Senior International New Business Manager - riassumibili in tre aspetti cruciali per l'efficienza e la sicurezza dei processi: l'assistenza clienti attiva 24 ore su 24, la flessibilità delle soluzioni in rapporto alle esigenze dei clienti, e la gestione delle frodi che in Gran Bretagna è garantita da una squadra di persone concentrate solo su questo servizio». Delia Pedersoli, che lavora a Northampton, sede della società inglese, a circa 100 km a nord di Londra, coordinerà le attività “acquiring” di Barclaycard Business in Italia: è fiduciosa del fatto che nei prossimi cinque anni le transazioni basate sulle sole carte di credito cresceranno di quasi il 24%, passando dagli attuali 15,4 miliardi di euro agli oltre 36,3 miliardi previsti per il 2011. Per quanto riguarda la diffusione dei mezzi di pagamento soprattutto nelle spese alimentari, le abitudini degli italiani sono ancorate all'uso del contante che rappresenta il 50% delle transazioni in Gda, mentre l'altra metà si divide equamente tra Pagobancomat e carte di credito. Zoomando su questo tema (per il quale si veda anche MARK UP, ottobre 2007, pag. 55), si può precisare che a livello nazionale l'uso del contante sfiora il 70%, e solo negli ipermercati si raggiunge un equilibrio 50-50 tra monetica e cash.

Un mercato italiano complesso
Il mercato italiano presenta alcune caratteristiche pressoché sconosciute in Gran Bretagna. Per esempio, il Gestore Terminale (GT) - il “processor” che s'interpone tra l'acquirer (il Barclaycard Business della situazione) e il merchant, cioè il distributore -è figura tipicamente italica, mentre nel caso di Barclaycard Business le due entità, GT e acquirer, coincidono, e questa coesistenza è secondo Delia Pedersoli, un plus: «La complessità del mercato italiano induce, infatti, i non addetti ai lavori a confondere, nel caso di disservizi o problemi tecnici, le figure del processor e dell'acquirer». Obiettivo di Barclaycard Business non è quello di sostituirsi alle banche o ai GT, ma di offrire un'integrazione di servizio, che trova i suoi punti di forza nei minori costi promessi ai clienti della distribuzione. Al momento l'offerta Barclaycard Business non è chiara nei suoi dettagli: la società inglese non vuole fornire cifre sui “saving”, che si aggirano mediamente intorno al 10%, ma dipenderanno dal potere d'acquisto del cliente e dal grado di servizio richiesto.

Andamento delle transazioni con pagamento elettronico: 2007-2011*

Qualche settimana fa in un rinomato giornale economico, ci si poteva imbattere in un articolo in cui un novello Bob Woodward del retail elencava le mancanze che alcuni player del commercio perpetuerebbero reiteratamente ai danni dei clienti-consumatori. Tali tesi sono riportate sinteticamente nel box qui sotto.

La tesi


La replica

Occhio allo scaffale
 Le tecnicalità di merchandising propongono, come sappiamo, ben più sofisticati criteri di allocazione di prodotto a scaffale come, per esempio, la profittabilità di prodotto, la differenziazione nel caso di prodotti programmati o d'impulso, la diversa elasticità allo spazio espositivo, una possibile variante Dillon, la variante del Gm-Roi e le varie “displaystiche” orizzontali e/o verticali di famiglia e/o marca, evoluzioni del veterano Dpp. Peraltro, il differente grado di “sanità” dei prodotti adolescenziali come criterio per determinare la qualità di spazio espositivo è un concetto decisamente ardito.

Cestino vuoto
Difficilmente commentabile. Neanche un laureando in statistica con una tesi sulla teoria delle code riuscirebbe a determinare il numero dei commessi per un supermercato il sabato pomeriggio…

Prezzatura Trabocchetto
Se è così semplice, perché gli operatori del retail investono cospicue risorse, per esempio, per metodologie di datamining (Enterprise Miner o Clementine) atte alla definizione di studi di pricing dinamico ed elasticità incrociate?

Distanze 
Risulta difficile capire quale sia il fondo del supermercato, ma, quand'anche esistesse, il latte (ipotizzo fresco) non si è mai trovato in posizioni così disagevoli. Anche in questo caso (a Economia aziendale I) si insegnano metodologie di analisi mediante trolley tracking (con la tecnologia Rfid), evoluzione sofisticata del primitivo studio dei punti caldi e punti freddi.

Paghi uno compri due
Evidente un'assenza alla lezione sul Promotional Effectiveness Index (Pei) e sull'Intensity Index ovvero l'intensità promozionale. Ricordando che per Pei si intende l'efficacia promozionale ossia l'indicatore che sintetizza l'efficacia di ogni attività promozionale, valutando il rapporto tra le vendite di baseline e le vendite totali effettivamente realizzate, e che l'Intensity Index indica l'incidenza percentuale delle vendite promozionate sul totale delle vendite di un prodotto, è anche opportuno far presente che non necessariamente in tutte le categorie stressando la profondità dello sconto e/o l'Intensity Index aumenta il Pei.

Profumi artificiali
La soglia Fahrenheit per determinare il punto di profumo rassicurante… Se il neoconsumerismo pauperistico ipotizza di utilizzare queste armi per dissacrare velleitariamente le leve del retailing mix siamo a posto. Ma, coup de théâtre, ciò non toglie che in ogni caso il confine tra le più sofisticate tecniche di marketing e l'ammaliamento subliminale sia estremamente labile.

Era dal settembre 1996 che l'inflazione, secondo le rilevazioni di marzo dell'Istat nelle grandi città, non raggiungeva quota 3,3 e addirittura il 3,5 nella zona euro e, naturalmente, questo evento ha suscitato molto scalpore e molti commenti. Se è vero che da molto tempo l'aumento dei prezzi non raggiungeva livelli così alti, è anche vero che, dalla seconda metà del 2005, l'inflazione generale e i prezzi dei prodotti alimentari hanno seguito un andamento di crescita costante e parallelo. Un andamento che non è certamente dovuto a fenomeni stagionali, ma a un complesso di cause di cui la principale è l'aumento della domanda di prodotti alimentari base da parte dei paesi emergenti. Si tratta di un fenomeno di vaste proporzioni, simile a quanto accade per il petrolio, e di una tendenza, risvolto della globalizzazione, che ha connotazioni strutturali, ed è destinata, quindi, a durare e a produrre effetti più importanti di quelli che normalmente provoca la variazione di un singolo indice macro. La tendenza in atto si manifesta nei paesi occidentali, contrariamente a quanto è successo in passato, in presenza di una caduta della domanda e di un ridotto peso della quota dei prodotti alimentari nella spesa delle famiglie. La prima conclusione che se ne può trarre è che non saranno solo le classi più disagiate della popolazione a soffrire dell'aumento dei prezzi dei prodotti alimentari, ma anche quella che in passato si definiva ceto medio, da cui proviene il grosso delle vendite della distribuzione di massa. L'effetto combinato della stagnazione dei redditi, della pressione fiscale e dell'inflazione provoca inevitabilmente la contrazione del potere d'acquisto dei consumatori che, con ogni probabilità, è una delle cause principali del ritorno d'interesse per la prossimità e per il commercio di centro città.

Nuovi sintomi
All'inizio degli anni '90 una situazione analoga culminò con la svalutazione della lira e fu affrontata dalla distribuzione con l'inserimento di un centinaio di prodotti di primo prezzo che non provocò, naturalmente, nessun effetto. La situazione si normalizzò grazie alla ripresa dell'economia innescata dal recupero di produttività dovuto alla svalutazione reale della lira. Successivamente, in occasione dell'adozione dell'euro, il rimescolamento delle scale prezzi e la difficoltà di comparare i prezzi, consentì alla distribuzione di sistemare i bilanci, innescando una reazione di sfiducia che ha cercato di mitigare aumentando la pressione promozionale e riducendo, di fatto, il valore medio dei prezzi. Oggi è da escludere che si possa porre rimedio alla situazione con aggiustamenti tattici come il ricorso ai primi prezzi o l'aumento della pressione promozionale. Entrambi sono soluzioni non perseguibili, sia perché il popolo dei primi prezzi, che non è composto solo da poveri, è servito da un sistema discount efficace che ha conquistato una quota importante e in continua crescita delle vendite della distribuzione moderna, sia per la debolezza della domanda alla cui ripresa non basta la leva promozionale.

Le possibili cure
Sarà necessario un ripensamento dei meccanismi di formazione dell'offerta e di riposizionamento delle insegne che si ottiene combinando in modo diverso più variabili di marketing retail, di cui la più importante è la composizione degli assortimenti per fasce di marche e prezzi. Il dato di fatto è che la maggioranza dei consumatori non è disposta a rinunciare alla qualità così come, in linea di principio, a fare sacrifici per il cibo e i prodotti di largo consumo correnti che non rappresentano più una priorità rispetto ad altri consumi, come dimostra chiaramente - a conferma del cambiato atteggiamento dei consumatori - il deprezzamento in atto del mix delle vendite dei prodotti grocery. Al cambiamento di stile di vita e della scala delle priorità dovrà corrispondere un cambiamento del modello di business che sappia coniugare convenienza con qualità, da recuperare nell'area dei prodotti a marchio e delle specialità e il rilancio della prossimità, su medie e grandi superfici che consentano l'ampliamento dell'offerta oltre l'alimentare. Esempi di come questo si possa fare con successo sono presenti in Italia o in Svizzera, da Migros o nel format City della Coop.

Si chiamano 'Stix' e sono cracker sticks. Per la prima volta, con il lancio negli Usa, Pringles (Procter & Gamble) va oltre la patatina e si addentra nel comparto bakery.
Il lancio in advertising è firmato Grey che da tempo segue la comunicazione del brand. Si tratta di uno spot di 30" in animazione dove Mr Pringles e la sua partner ballano in discoteca sulle note degli Earth Wind and Fire. Sono previsti anche annunci stampa, promozioni in store e un programma di sampling al via da questo mese. Tre sono le referenze: vanilla, honey butter e pizza-began, più una quarta di prossimo arrivo. La tradizionale confezione cilindrica ha ceduto il posto a un pack squadrato.

Nel quarto millennio a.C. fu inventata la ruota, e con essa l'innovazione tecnologica. In Mesopotamia la ruota veniva utilizzata per realizzare vasi rudimentali. Poi ci arrivarono anche
gli inca che la usavano per far giocare i bambini. L'innovazione, di per sé, è nuda. Non porta a nulla se non si traduce in soluzioni e progetti. Al nostro paese è da sempre ascritto il merito della creatività. È la cifra qualitativa del made in Italy, su cui poggia gran parte del nostro export.

Ma al nostro paese viene anche ascritto il demerito di non investire abbastanza in innovazione. Non ha alcun senso che in Italia la ricerca gravi tanto sulle spalle delle Pmi, che contano solo sulle proprie energie, e che sia così priva di coordinamento. Perché questo genera un'enorme quantità di spreco. Se in tanti fanno la stessa cosa, in tanti ne tralasceranno altre.

Segnali dall'estero
Chi dice che l'innovazione si debba generare tutta in casa? Prototipi innovativi si trovano ovunque nel mondo. La maggior parte di questi prototipi è liberamente a disposizione del mercato, nei limiti delle procedure di sfruttamento dei brevetti. Ovviamente, non si tratta di copiare, come le imprese cinesi che, una settimana dopo l'annuncio di Steve Jobs dell'uscita sul mercato dell'iPhone, ne hanno proposto versioni praticamente identiche ma a prezzo più basso e con caratteristiche tecniche di minor pregio. Si tratta della capacità italiana di saper ascoltare i segnali deboli dell'innovazione e sintonizzarsi sull'alto di gamma per confezionare prodotti di gusto ed eleganza inimitabili. È questo il vero punto di forza del made in Italy.

Prototipi innovativi in cerca di mercato
Non dimentichiamo che siamo diventati così bravi nella manifattura perché ci mancano - da sempre - le materie prime. Così il rilancio del made in Italy potrebbe trovare un nuovo rinascimento. Facciamo un esempio. Da anni, Maggie Orth dal Mit di Boston ci dice che i tessuti non sono più quelli di una volta, che i vestiti non devono per forza essere statici. Applicando concetti di microelettronica al filato, ha messo a punto stoffe che è sufficiente stimolare (con piccole correnti elettriche) per vederle cambiare di colore e decorazione.

In Inghilterra il laboratorio d'innovazione Pdd ha messo a punto Snif, Sexy New Intelligent Fragrance, un prototipo già funzionante che permette di aggiungere una profumazione a un abito; il sistema monitora l'ambiente circostante e rilascia solo la quantità di aroma necessaria per risultare percepibile ma non invadente. L'abbigliamento è solo uno fra gli esempi possibili. In Tennessee promettono di imbrigliare i raggi solari dentro speciali tubi che, se inseriti all'interno degli edifici, possono portare luce in modo del tutto naturale. È il progetto Hybrid Solar Lighting dell'Oak Ridge Laboratory. E - come è noto - noi italiani siamo leader nell'export d'illuminazione alto di gamma. Queste innovazioni esistono già, e sarebbero utilizzabili. Ma mancano dell'anima creativa, di quel tocco di design che le sappia rendere vincenti sul mercato internazionale.

Coordinare le forze per ridurre gli sprechi
Si dovrebbe arrivare a una politica nazionale di coordinamento dell'innovazione, che comporti la fine dello spreco delle ridondanze e sia supportata da finanziamenti alla ricerca. Ma occorre essere realisti, e allora, fino a quel momento, la ricetta per l'innovazione è questa: non fu chi per primo scolpì una roccia in forma circolare a cambiare le sorti dell'umanità, ma chi osservando la forza di un bue capì che poteva collegare i due elementi fra loro, potenza e fluidità. Per ottenere qualcosa prima inesistente. Intanto, in Mesopotamia ci facevano vasi e gli inca ci facevano giocare i bambini.

Edison e Metro Italia hanno firmato un accordo di collaborazione commerciale in base al quale i circa 1,2 milioni di clienti professionali del cash and carry potranno acquistare energia elettrica a condizioni vantaggiose e competitive da Edison, secondo operatore in Italia nel settore dell'energia elettrica e del gas.

Dallo scorso 11 aprile, in 44 dei 48 pdv di Metro presenti su tutto il territorio nazionale, Edison è presente con un proprio desk per proporsi come nuovo fornitore di energia elettrica a favore dei clienti che gestiscono un'attività professionale e commerciale.

Prezzo bloccato per tre anni
Edison propone l'offerta Eco3 Business, vale a dire l'unica soluzione contrattuale presente sul mercato italiano che blocca il prezzo per 3 anni. Inoltre, l'offerta prevede che l'energia fornita provenga al 100% da fonti rinnovabili, assicurando al cliente anche un vantaggio di immagine: quanti aderiranno all'offerta Eco3 Business potranno infatti qualificarsi con il marchio EcoDoc, che certifica il loro atteggiamento responsabile nei confronti dell'ambiente. Inoltre, in esclusiva per i clienti Metro, la proposta Edison prevede un ulteriore extra vantaggio che riduce ulteriormente il prezzo dell'energia.

L'attivazione del nuovo contratto non comporta oneri per il cliente: non è previsto alcun costo di adesione né cauzioni per l'attivazione. Il passaggio ad Edison non richiede nessuna modifica tecnica agli impianti e al contatore. Il cliente avrà inoltre la possibilità di recedere dal contratto in ogni momento senza oneri aggiuntivi.
L'accordo, il primo operativo in Italia fra un operatore energetico e la grande distribuzione all'ingrosso, nasce una partnership in grado di assicurare a Edison il rafforzamento della propria presenza sul mercato business dell'energia e a Metro un aumento del livello di servizio a favore della propria clientela.