Tns e Gfk, due giganti mondiali della ricerca, hanno confermato la volontà di unirsi in forma paritetica per dar vita a quello che sarebbe il secondo player del settore a livello globale.
Dal merger, soggetto alle necessarie valutazioni delle Autorità antitrust, nascerebbe GfK-Tns, con a capo in qualità di chief executive officer l'attuale uomo al vertice di Tns, David Lowden. Hajo Riesenbeck e Donald Brydon, chairman, rispettivamente, di GfK e TNS, diventerebbero co-chairmen. L'operazione offre ai due gruppi l'opportunità di estendere la propria presenza nei mercati emergenti: Asia, America Latina ed Europa dell'Est in particolare.
Il merger avverrà anche in Italia, dove operano GfK Eurisko e Tns Infratest. La prima realtà è frutto dell'acquisizione di Eurisko da parte di GfK operata a fine 2004, mentre la seconda è nata da un'analoga operazione compiutasi, sempre 4 anni, fa tra Tns Abacus e NFO Infratest.
Nel nostro paese l'integrazione dei due gruppi dovrebbe salvaguardare, nella nuova denominazione, la sigla di Eurisko, in ragione del “peso” sul nostro mercato dell'istituto, leader nel segmento delle ricerche sul consumatore con un fatturato 2007 di circa 52 milioni di euro.
Sempre in queste settimane, l'istituto guidato da Lucchi sta concludendo l'operazione che porterà a integrare nel gruppo GfK Panel Services, che diventerà una business unit di Gfk Eurisko. È ancora da decidere se, poi, continuerà ad agire con il proprio attuale nome o se offrirà i propri servizi come GfK Eurisko.

È recente l'annuncio dell'uscita di Fiat dalla joint venture (Jv) con Nanjing. Attratta nell'orbita di Saic, cioè della principale impresa automobilistica cinese, Nanjing si è mostrata reticente alle richieste di investimenti in nuovi prodotti e iniziative commerciali avanzate dal socio italiano. La lista dei fallimenti, o almeno “logoramenti”, di joint venture in terra cinese include nomi eccellenti come Peugeot, Foster's (birra), Fletcher Challenge (acciaio), insieme a molti altri nelle telecomunicazioni. E sono inoltre diversi i casi di imprese che rivedono la loro presenza in Cina dalla forma joint a quella wholly, cioè rinunciano a un partner locale per diventare interamente proprietarie (e padrone) del business. Le alleanze costituiscono matrimoni di convenienza e, dunque, sopravvivono fintanto che questa convenienza sussiste per entrambe le parti. Se questo è vero in generale, lo è ancora di più in un contesto come quello cinese, dove la mutevolezza del contesto industriale e legislativo può modificare rapidamente il bilancio delle convenienze. La Wholly Foreign Owned Enterprise (Wfoe) è società a esclusivo capitale straniero, capitale che può essere conferito in valuta estera, macchinari e impianti, diritti di proprietà industriale, tecnologia e know how. I conferimenti in diritti reali e know how non possono comunque superare il 20% del capitale sociale.

L'evoluzione
In passato questa seconda soluzione era osteggiata dal governo cinese, interessato ad accompagnare gli operatori esteri con soggetti locali capaci di assorbirne imprenditorialità e know how. Per restare al settore automobilistico, la joint venture era una scelta obbligata e anche numericamente limitata (non più di due). In seguito all'ingresso della Cina nel Wto, molti di questi vincoli sono stati rilassati. Due sono i principali vantaggi della Wfoe. Primo, maggior autonomia e rapidità decisionale, non essendoci una controparte (cinese) con cui dover condividere ogni scelta. Una controparte che spesso presenta motivazioni diverse da quelle occidentali e collocate su un orizzonte di (più) breve periodo. Secondo, maggior controllo sul know how e tecnologia trasferiti in Cina, e dunque minori rischi di espropriazione della proprietà intellettuale. D'altra parte, una joint venture consente eventuali contenziosi legali tra parti entrambe cinesi. Tuttavia la totale proprietà estera, e dunque l'assenza di un partner, può generare problemi di inserimento nel contesto locale, con possibili difficoltà di approvvigionamento, reclutamento, legittimazione sociale e tutela legale. Aspetti non irrilevanti in un ambiente dove l'appartenenza relazionale (“guanxi”) costituisce una criticità importante del business. Esistono inoltre alcuni benefici fiscali (e più in generale agevolazioni governative) rivolte alle Jv e assenti per le Wfoe.

(*) Università di Udine

VANTAGGI

JOINT VENTURE
• Presenza di partner autoctoni che possono garantire un miglior inserimento nel contesto industriale locale e e alcuni benefici fiscali
• Superiore protezione in caso di contenzioso

WHOLLY FOREIGN OWNED ENTERPRISE
 • Maggior livello di controllo
• Flessibilità strategica e operativa
• Riduzione del rischio di perdere know how

SVANTAGGI

JOINT VENTURE
• Decisioni necessariamente condivise
• Obiettivi non convergenti
• Partner problematici
• Sottrazione di tecnologia proprietaria

WHOLLY FOREIGN OWNED ENTERPRISE
• Investimenti
• Costi di switching
 • Tempi superiori

*Università di Udine

Alla fine degli anni '80 (così come oggi) innovazione e invenzione coincidevano: trovare nuovi prodotti/servizi era considerato la chiave di volta per sbaragliare i concorrenti nel mercato. E gli investimenti in Ricerca e Sviluppo aumentavano, per mettere a disposizione dell'inventore le risorse necessarie a scoprire nuovi ritrovati della scienza e della tecnica. La conclusione sembrava ovvia: esiste un legame diretto e proporzionale tra i budget spesi per inventare nuovi prodotti/servizi e i ritorni economici per l'azienda. Negli anni '90 questo trend ha subito un brusco stop; in diversi settori di mercato, all'aumento dei budget in R&D non è corrisposto un aumento in ritrovati e scoperte, sia perché i successi in termini di prodotti inventati progrediscono in maniera non lineare, sia perché nuove barriere si frappongono per la scoperta di sempre più rivoluzionarie invenzioni. Inoltre, l'inventore è una merce costosa e rara; spesso è un individualista che agisce da solo. La risposta allo “stallo delle invenzioni” è stata il passaggio a un numero più ampio di persone: affidarsi a manager capaci di perseguire la creatività aziendale. La competenza distintiva per i manager è rappresentata dal Pensiero Laterale in grado di generare nuove idee e concetti; un pensiero esplorativo che procede per “salti”, differenziandosi dal Pensiero Verticale che é invece logico, selettivo e sequenziale.

Dal manager creativo alla creatività diffusa
 Benché si sostenga che la creatività non sia una dote innata, ma una competenza che può essere modellata attraverso percorsi formativi, i manager creativi rimangono un manipolo ristretto nel mercato del lavoro e diventano l'obiettivo principale delle ricerche di personale delle aziende, che se li rubano vicendevolmente (la guerra dei Talenti). Si fa largo l'idea che non debbano operare solo pochi “specialisti della creatività”, ma che la propensione a generare idee debba essere ricercata fra tutta la popolazione dell'organizzazione, di qualsiasi ruolo e livello professionale. Tutte le risorse umane vengono finalmente riconosciute come “materia prima della creatività”. È questa “creatività diffusa”, questa ricerca delle idee allargata a tutta la popolazione aziendale, che costituisce l'approccio all'innovazione, non legata al genio dell'inventore e a una stretta cerchia di manager superdotati, ma dipendente dalla capacità dell'organizzazione di far leva su tutte le risorse della popolazione per generare il “pensiero laterale”. È necessario, quindi, che l'azienda ponga in atto una serie di politiche che facilitino l'insorgere di nuove idee, che ne premino la proposizione, che non le affossino quando non sono in linea con la logica sequenziale sempre adottata (considerando quindi anche l'errore o l'insuccesso come eventualità possibili e accettabili).

Innovazione e competitività
Nel panorama delle aziende che il Great Place To Work Institute Italia ha indagato in questi anni, non mancano esempi significativi di società che hanno fatto della capacità di sfruttare le doti di innovazione delle persone un valore aziendale e uno strumento essenziale della propria competitività. Il vero problema è però rappresentato dal fatto che molti imprenditori e manager non ne sono convinti... spesso si sente ancora dire che solo la competizione stimola l'innovazione. La semplificazione pare eccessiva: se la mancanza di competizione può generare immobilismo, non è esclusivamente la competizione esasperata che può far nascere una forte spinta all'innovazione. A dimostrazione di ciò, basta guardare il panorama che ci circonda: la competizione c'è, è serrata, … Ma l'innovazione? Ed allora si invocano gli investimenti in ricerca e sviluppo - che sono sacrosanti - ma che da soli non possono garantire i risultati attesi.  


*Amministratore Delegato Great Place to Work Institute Italia

Il Sole 24 ORE Business Media sarà presente alla 14° edizione di CIBUS, il Salone internazionale dell'alimentazione (Parma 5-8 maggio 2008), attraverso due importanti iniziative che vedranno direttamente coinvolti il settimanale GDOWEEK e il mensile MARK UP e saranno realizzate in collaborazione con Fiere di Parma. “Alla ricerca dei consumi e degli acquisti che cambiano. La maturità dei mercati e le implicazioni per le imprese della GDO” è il tema dell'incontro Fuori Salone che si svolgerà martedì 6 maggio presso il Salone Moresco del Palazzo dei Congressi di Salsomaggiore Terme. L'appuntamento, esclusivamente su invito, si rivolge ai manager del retail e dell'industria e tratterà uno dei temi più caldi del momento, i consumi, attraverso interventi sull'analisi del mercato, come rilanciare i consumi alimentari, come orientare l'innovazione di prodotto e di formato, le nuove abitudini di consumo e i nuovi comportamenti di acquisto e le implicazioni per le imprese della distribuzione moderna. L'incontro sarà condotto da Luigi Rubinelli - direttore di MARK UP, e vedrà la partecipazione di Giuseppe Minoia - presidente GFK Eurisko e Paolo Bertozzi - amministratore delegato TradeLab. Ulteriore appuntamento con GDOWEEK sarà presso lo stand istituzionale de IL SOLE 24 ORE BUSINESS MEDIA (Pad. 9, A 018) dove la redazione del settimanale di retail sarà presente per la realizzazione di “Cibus Daily - Il quotidiano in Fiera”. Il quotidiano, organo d'informazione ufficiale della manifestazione, ospiterà gli incontri/eventi più importanti, le interviste a manager autorevoli e, in anteprima, tutte le novità di prodotto lanciate nell'ambito della manifestazione.

Il sociologo Zygmunt Bauman dice che oggi viviamo in una società liquida. Liquida perché l'identità e l'appartenenza hanno perso significato e le strutture sociali sono diventate fluide. Tutto si fa più rapido, si dissolve e ricostruisce da un giorno all'altro. In questa liquidità nascono anche, in diversi punti del pianeta, modalità di distribuzione che nulla hanno a che fare con i parametri abituali: luoghi che oggi ci sono e domani scompaiono. Sono i pop-up store, che avevano già fatto capolino in passato ma hanno iniziato a vivere ora un successo un po' cult. Da New York a Parigi, da Tokyo a Berlino, i pop-up store compaiono al'improvviso nel contesto urbano e - altrettanto rapidamente - si dissolvono.

Il palcoscenico
Nel porto di Barcellona, nell'area commerciale sul mare, si può trovare uno strano luogo chiamato Contenedor (letteralmente, contenitore) colmo di creazioni di una griffe francese. Poi ci torni il mese dopo e scopri che Contenedor è cambiato: colori e arredamento diversi, look e commessi differenti. Guardi meglio e ti accorgi che è cambiato anche lo stilista, ora è un americano. Contenedor è un punto di vendita con un calendario che lo rende simile a un teatro: ogni mese cambia faccia e va in scena un nuovo stilista.

Scatola o contenuto
Il programma è pubblicato online e affisso in loco. Succede allora che le persone affluiscono, mese dopo mese, per amore di novità e non per fedeltà. O forse no, perché è a Contenedor che sono fidelizzati. Che pasticcio! Come si calcola, per esempio, la percentuale di ritorno sul punto di vendita? Sull'anno o sul mese? E qual è la marca: la scatola o il contenuto? Contenedor è mono-marca? Sì, c'è uno stilista per volta. Anzi, no: scusate ce ne sono dodici all'anno. Contenedor è liquido, per dirla con Zygmunt Bauman. La sua fluidità è così evidente che tutti i punti di vendita tradizionali disposti all'intorno ingrigiscono al confronto: appaiono ingessati, sono uguali a se stessi.

La velocità
Nike ha aperto un pop-up store a Soho per lanciare un nuovo modello di scarpe. È durato quattro giorni, hanno venduto tutte le scarpe e chiuso bottega. La visibilità mediatica ha generato molto più valore dei costi sostenuti e i ricavi erano - tirate le somme - solo la ciliegina. I pop-up store non sono un negozio, sono un medium in cui si vende. Si pianificano come le campagne pubblicitarie, si gestiscono come negozi. Gap ha montato un pop-up store a bordo di un pullman e ci ha girato gli Stati Uniti andando nei luoghi d'incontro dei ragazzi che vestono Gap, nelle piazze e agli angoli di strada. Ben concepito, perché le marche diventano fluide se imparano a duettare con le città liquide. Città che non vivono più intorno a un'architettura urbana (la via dello shopping, la piazza degli incontri) ma diventano luoghi di transito caratterizzate da un concept: per Milano la moda e il design, per Berlino l'arte contemporanea e le nuove tendenze, per Parigi l'eleganza, per New York il postmoderno e così via. Questo significa che le città liquide stanno diventando più simili alle marche e che le marche devono sintonizzarsi: stupire con il nuovo a Barcellona, cogliere le opportunità a Londra, essere on the road in Usa. Le città diventano liquide e non basta più il presidio del territorio, l'architettura urbana perde valore di riferimento e il vostro negozio in centro non è più un santuario. Che dirvi? Liquidità, risponderebbe Bauman. 

La lezione dei pop-up store  
• Rinunciare al presidio del territorio quando l'architettura urbana tende a scomparire.
• Se le mura restano fisse l'assortimento viene calendarizzato: ma non per stagione, meglio se a ritmi mensili, settimanali e su molteplici collezioni.
• La fedeltà premia la capacità di sorprendere; l'adiacenza diventa un rischio di monotonia.
• Se le mura invece spariscono, allora si può pianificare: assortimento e servizio diventano campagne di comunicazione.
• Oppure l'insegna stessa si trasforma in servizio a inseguimento: per essere disponibile nel momento e nelle modalità necessarie.

*Politecnico e Bocconi di Milano

Il fenomeno dell'ibridazione ha radici oltreoceano e trova applicazione sia nella marca, dove quest'ultimo perde la sua identità assumendo tratti valoriali che la portano a spaziare in territori lontani da quelli originari, sia nei punti di vendita, dando vita a una nuova generazione di spazi distributivi. In Italia, paese fanalino di coda nel recepire i trend più significativi, il processo dell'ibridazione distributiva sta facendo capolino solo ora in maniera sistematica tanto da segnare una tendenza in continua crescita. Ai consolidati punti di vendita tradizionali che garantiscono al consumatore un'offerta monoservizio, si sta affiancando tutta una serie di negozi ibridi caratterizzati da un'offerta trasversale che non rientra nella tradizionale distinzione tra settori o categorie merceologiche. Non si tratta di punti di vendita multifunzione dove si accede a una gamma di servizi integrativi quali, per esempio, uno spazio ludico per il passatempo dei bambini o un'area d'intrattenimento urbano fuori dall'orario di apertura, bensì di luoghi caratterizzati dalla miscellanea e dal mix di canali e merceologie che rendono la permanenza nel negozio unica nel suo genere.

Un fenomeno non-food
Nel nostro paese questo processo di trasformazione ha trovato linfa vitale inizialmente nelle librerie, che hanno saputo affiancare all'offerta di libri e pubblicazioni spazi di ristorazione e caffetterie, come la recente apertura del Design Library Café a Milano o il già avviato Bookshop & Caffetteria degli Atellani sempre nel capoluogo lombardo. È la ristorazione il principale spunto d'ibridazione che ha portato molti store a rivedere la propria conformazione merceologica trasformandosi in luoghi dove il visitatore desidera prolungare la propria permanenza in virtù di un ambiente stimolante, ricco di sorprese e coinvolgente. Sono proprio queste le leve su cui si basa Wash Bubble Bar, un locale lavanderia self-service aperto a Torino, dove, oltre a lavare la propria biancheria, i clienti possono sostare nel bar-ristorante. Come già accade a Copenhagen nel Laundromat Café o a San Francisco nel Brainwash Café, anche a Torino Wash Bubble Bar arricchisce la funzione del lavaggio con un'offerta trasversale che spazia dal ristorante al bar-caffetteria dove poter leggere libri, guardare la televisione o ascoltare musica fino all'area internet.

Chi lo richiede
Promotori del processo d'ibridazione sono i consumatori che richiedono sempre meno prodotti e viceversa vogliono più mondi su cui affacciarsi per poter trovare esperienze e culture inedite. Un fenomeno che ripercorre e interpreta le necessità di questi ultimi tempi e si riflette nella continua ricerca di offerta di percorsi esperienziali nuovi. Nascono così negozi di abbigliamento con ristorante, fiorai con caffetteria, profumerie con ristorante, pescherie con ristorazione, panetterie con caffetteria-ristorante. Ma se la ristorazione è uno dei canali maggiormente utilizzati per animare un punto di vendita, va altresì evidenziato che non è certamente l'unico sprone all'ibridazione. A Roma dal 2001 vive Tad, un concept store che si sviluppa su circa 1.000 mq spaziando dall'arredamento all'abbigliamento, dall'arte contemporanea alla cura della persona, dalla profumeria ai fiori. In quel di Palermo si trova, invece, Kursaal Kalhesa, un locale dove convivono libreria, agenzia di viaggi, ufficio di consulenza per le imprese, wine bar, internet point e ristorante. Non da meno le banche, con in testa Deutsche Bank, che a Berlino ha aperto una filiale dove coabitano servizi bancari con sala nido e galleria per lo shopping. Replicato in altre 5 agenzie, il format Q110 mixa l'offerta classica di una banca con quella di alcuni retailer che a turno decidono di condividere lo spazio della banca. Il fenomeno dell'ibridazione si sviluppa, dunque, nell'ottica di coinvolgere e interagire con il consumatore, dove il punto di vendita diventa un punto di scambio capace di sollecitare la partecipazione dell'interlocutore. Il negozio disegna, così, nuove relazioni tramutandosi in un contenitore aperto e mobile, come dimostra il recente sviluppo dei negozi temporanei, abbandonando la veste di spazio monoservizio.

Plus • Orientamento a nuovi consumatori

Minus • Perdita d'identità

Il brand è sempre stato una risorsa importante per la vita delle aziende, ma nell'economia contemporanea lo è ancora di più: i consumatori orientano gran parte delle loro scelte d'acquisto sulla base delle emozioni associate a una certa griffe, mentre l'enorme diffusione della contraffazione a livello mondiale impone l'esigenza di una protezione che solo la registrazione del marchio può garantire. Ma le politiche di branding non possono essere improvvisate e, anzi, se mal effettuate, possono incidere in maniera molto negativa sui fatturati (reali) dell'azienda). È quanto emerso dal convegno “Come gestire e valorizzare il marchio d'impresa”, organizzato da Sistema Moda Italia, e a cui hanno partecipato Daniele Mangiarotti e Monica Pesce di Valdani Vicari & Associati.

I brand non sono trasversali
La principale funzione del brand (che è l'insieme delle promesse, associazioni, immagini ed emozioni che l'impresa crea e utilizza per rafforzare la fedeltà dei propri clienti) è quella di distinguere e tutelare i prodotti/servizi di un'azienda da quelli dei suoi concorrenti. Per questo motivo sono due le domande fondamentali che un'impresa che vuole creare un nuovo marchio deve porsi: innanzitutto quali sono gli elementi (tangibili e intangibili) che rendono distinguibile quella determinata griffe, e, in secondo luogo, qual è il pubblico di riferimento. I due esperti di Valdani Vicari & Associati hanno sottolineato infatti come al giorno d'oggi non esistano più brand “trasversali”: è dunque necessario individuare in modo puntuale i consumatori di riferimento, cercando di comprenderne il comportamento d'acquisto. Ma non basta: è importante capirne anche le percezioni e associazioni rispetto ad altri brand, in modo da non commettere errori di posizionamento. Una volta risposto a questi interrogativi si può pensare alla scelta di un nome e di un logo, decisione che deve essere ovviamente ben ponderata: in un mercato complesso come quello attuale non può essere sufficiente scegliere un nome accattivante e una bella grafica.

La coerenza in tutti i momenti di interazione con il cliente
L'aspetto fondamentale è quello della coerenza: è inutile (o addirittura controproducente) scegliere un nome seducente se poi il prodotto reale con cui il cliente entra in contatto non è corrispondente con la “brand promise”, ovvero con quello che il brand promette con il suo messaggio. La gestione del marchio deve anche tenere conto della coerenza della brand promise in tutti i momenti di relazione cliente-impresa, comprese anche le fasi pre acquisto (come il sito web) e post acquisto (programmi fedeltà e customer service). Come ha spiegato durante il convegno Sandro Veronesi, Presidente di Calzedonia: «L'importante è la coerenza, altrimenti i consumatori rimangono disorientati. Noi abbiamo deciso di mantenere ferma l'identità dei nostri negozi monomarca nei diversi paesi, senza snaturarci per venire incontro alle specificità locali. In quei singoli mercati che non hanno recepito il nostro messaggio abbiamo preferito andarcene». Molta importanza ha anche la scelta dei testimonial delle campagne di comunicazione: occorre fare attenzione a non scegliere personaggi già impegnati con numerosi sponsor, magari di prodotti e target incoerenti tra loro. In questi casi il rischio è di sbiadire il messaggio del brand.

Un monitaraggio puntuale delle strategie
Se la strategia e il posizionamento di branding sono effettuati in maniera corretta, i vantaggi per l'azienda possono essere evidenti: un marchio ben costruito è in grado di garantire un maggiore tasso di fidelizzazione dei propri clienti, che diventano meno sensibili a eventuali variazioni sul fronte prezzo e più ricettivi ai messaggi delle campagne di comunicazione. Ma, dal momento che i consumatori vivono in un mondo in continua evoluzione di valori e di contesto sociale, è chiaro che le soluzioni risultate vincenti in passato possono, da un certo momento in poi, non esserlo più. È necessario perciò un attento monitoraggio della strategia di brand: così come le aziende controllano normalmente l'andamento dei propri bilanci e dei propri investimenti, allo stesso modo è cruciale verificare il ritorno sugli investimenti nelle politiche di branding. L'ideale, hanno sottolineato i due esperti di Valdani Vicari & Associati, sarebbe effettuare un audit sulla percezione del marchio da parte dei consumatori ogni 3 anni. Anche perché i dirigenti delle aziende hanno la tendenza a “innamorarsi” del proprio marchio e a non accorgersi dunque di eventuali difficoltà. Il continuo controllo è doppiamente importante, perché il rilancio di un brand “appannato”, quando possibile, comporta delle spese almeno pari a quelle della sua creazione ex novo.

Come correggere in corsa un progetto: il gruppo Burani 
Nel convegno organizzato da Smi varie testimonianze del mondo dell'imprenditoria hanno confermato come le politiche di branding vadano studiate passo dopo passo: ad esempio, Luca Bertolini, Direttore Generale di Mariella Burani Faschion Studio, ha raccontato di come alcuni anni fa il gruppo Burani, specializzato in abbigliamento di alta gamma, avesse provato a lanciare una linea di prodotti lontana dal suo core business, ovvero dedicata al mondo dei teen ager. «Sottovalutammo quella operazione - ha ammesso il manager - adottando i soliti sistemi (canale, pubblicità) a cui eravamo abituati. Il mercato infatti, fin dai primi tempi, non rispose in modo positivo. Dopo aver analizzato la situazione abbiamo compreso che avevamo sbagliato il target di riferimento, così come il testimonial». Il gruppo Burani ha in seguito optato per un deciso cambiamento di rotta dell'intera operazione, lavorando insieme a partner abituati a comunicare con il pubblico giovane e curando con attenzione la parte web. Risultato, la stessa linea di prodotto che sembrava bocciata dal mercato, oggi funziona e cresce in misura confortante.

Il prossimo mese Tesco aprirà un negozio online che venderà musica, film, videogiochi e programmi Tv per iPod e altri lettori digitali. Il nuovo servizio di download della catena di supermercati entrerà direttamente in concorrenza con quello di Apple, iTunes, ma anche con Hmv 7Digital e Woolworths.
Il servizio sostituirà l'attuale sito online che offre agli utenti una selezione limitata di musica in un formato che non può essere scaricato direttamente sull'iPod.
l direttore commerciale di Tesco, Graham Harris, ha dichiarato di aspettarsi che il lancio del servizio a maggio “scuota” il mercato del download attraendo una fetta più ampia di consumatori. Va detto che le vendite di musica digitale sono già in forte crescita, spinte dal crescente utilizzo di lettori portatili.
“Vogliamo creare un negozio che venda prodotti di intrattenimento facili da usare, in modo che gli utenti di Tesco di tutte le età e con qualunque grado di familiarità con la tecnologia possano utilizzarli” ha dichiarato Harris.
I prezzi del download devono ancora essere resi noti ma un portavoce di Tesco ha detto che saranno competitivi rispetto a quelli dei servizi concorrenti. Tesco Digital sarà in grado di offrire subito una selezione di 3 milioni e 300mila brani, dei quali oltre un milione e mezzo sarà in formato mp3. Film ed episodi di programmi Tv entreranno a far parte della selezione entro la fine del 2008.

Quasi l'80% dei clienti delle catene retail del Nord America aderisce a un programma fedeltà. In America latina, Medio Oriente e nelle regioni del Pacifico i livelli di partecipazione sono, viceversa, un po' più bassi (circa il 45%), mentre, avvicinandoci alla realtà italiana, i clienti dei principali gruppi distributivi in Europa mostrano percentuali di partecipazione tra il 55% e il 60%. Sono questi i risultati presentati dall'indagine Global Omnibus Survey condotta da Nielsen nel dicembre 2007 su un panel di oltre 23.500 intervistati di 42 paesi. Il sondaggio conclude che sempre più catene al dettaglio stanno iniziando a gestire (con ottimi risultati) l'elevata quantità di dati relativi ai profili di acquisto dei clienti, trasformando le informazioni così ottenute in rilevanti azioni di merchandising e marketing.

E in Italia?
Purtroppo nel nostro paese continuiamo a parlare ancora di carte fedeltà, ossia di semplici tessere di plastica oggetto di collezione da parte dei consumatori. Simposi, pamphlet, articoli, inchieste, interventi del Garante: tutte le risorse cerebrali sono puntate su queste carte plastiche rettangolari e l'unico ardito approfondimento afferisce a potenziali intrusioni dei distributori sulla privacy del cliente. Occorre abbandonare la superficialità di analisi per affondare nella profondità di ricerca. Perché le nostre menti si fermano allo strumento, peraltro demonizzandolo, senza volontà di attaccare alle radici il problema? Vi sarebbero da approfondire, infatti, temi principeschi di loyalty management che porterebbero, ed è questo il vero e unico obiettivo, a un diretto e notevole vantaggio per il cliente. Argomenti come la correlazione tra il comportamento dei clienti nei punti di vendita e la conseguente capacità di annullare le rotture di stock, con somma gioia dei consumatori. Oppure temi come le analisi di geomarketing sulle caratteristiche del bacino d'utenza del punto di vendita e il relativo studio degli assortimenti ri-tarati ad hoc, per esempio per anziani o famiglie con bimbi. O altresì semplici basket analysis per migliorare i display merceologici in funzione del momento d'uso o del percorso cerebrale del cliente. O lo studio dell'elasticità dei target agli eventi promozionali per ottimizzare le risorse nel punto di vendita e tanti altri temi ancora.

Colpevole o innocente
 L'abusata carta fedeltà è innocente o comunque ha tanti alibi. È colpevole, invece, l'incapacità manageriale di andare oltre e, quindi, il limitarsi al mero utilizzo della plastica per far ottenere regali e premi ai clienti attraverso cataloghi o collection, oppure ipotizzare la loyalty card solo come ulteriore strumento di drenaggio delle importanti falde economiche dell'industria di marca. O, per finire, pensare la carta fedeltà come pericoloso orpello mefistofelico per carpire informazioni sensibili a un povero e semplice consumatore. Dobbiamo tendere a una mirabile evoluzione verso le metodologie di vero loyalty management al fine di realizzare un cambiamento culturale-mentale passando da un focus sullo strumento a un focus sull'obiettivo: la piena soddisfazione delle istanze del cliente-consumatore.

Investire in Russia converrà sempre di più nei prossimi anni, soprattutto per gli operatori della distribuzione moderna. Chi ha già sviluppato un presidio, partirà in notevole vantaggio: per ora sono pochi, almeno nell'alimentare (Metro, Auchan, Rewe), ma gli interessi verso questo paese sono destinati a crescere. L'importanza della Russia per le aziende industriali italiane (ed europee) del largo consumo è chiaramente emersa nel corso del Workshop tenutosi il 4 aprile a Milano per iniziativa del Sole 24 Ore Business Media e Mark Up, in collaborazione con l'Istituto per il commercio estero.

Le potenzialità della Gdo in Russia
Il giro d'affari del commercio al dettaglio russo è di circa 240 miliardi di dollari: circa 100 miliardi meno di quanto fattura la sola Wal-Mart (345 miliardi nel 2006), e poco meno di 20 volte le vendite di Coop Italia. Questa cifra può dare l'idea delle potenzialità del mercato russo: senza dimenticare che la distribuzione moderna rappresenta solo il 20% del commercio, esattamente il contrario di quanto avviene nei principali mercati dell'Europa occidentale dove la quota della Gda oscilla tra 40 e 80%. Con una crescita del prodotto interno lordo stimata tra 6,5% e 7% tra 2008 e 2010, un incremento dei salari reali nel 2006 pari a +13,5%, un tasso d'inflazione in discesa (tra 9 e 10% nel 2006-2007), la Russia, che già supera l'Italia per contributo al Pil mondiale (3,09% contro 2,96% dell'Italia), attira sempre più l'interesse dei gruppi europei.

Mosca e San Pietroburgo locomotive dello sviluppo
«Lo scenario presenta indici di crescita difficilmente riscontrabili in Europa occidentale - ha ricordato Luigi Rubinelli, direttore di Mark Up - con un raddoppio di superficie di vendita registrato negli ultimi due anni a Mosca e San Pietroburgo». È corretto, almeno in termini di concentrazione del business, parlare di Mosca e San Pietroburgo, le due città simbolo della Russia, che assommano il 37% della ricchezza nazionale, pur concentrando il 12% della popolazione. La regione di Mosca è leader per vendite pro capite al dettaglio (circa 2.200 dollari). Come densità distributiva, la Russia è sotto gli standard europei: 36 metri quadri per mille abitanti rispetto ai 132 dell'Italia, 289 della Francia, 257 della Germania, 215 della Spagna e 188 della Gran Bretagna.

Una crescita vicina al 20%
«Le prime 10 catene in Russia rappresentano solo il 17,5% dell'intero giro d'affari al dettaglio», ha ricordato Guido Maestri, partner Bain & Company. I formati moderni sono destinati a svilupparsi nei prossimi 2-3 anni. Nel periodo 2005-2010, il mercato russo del “food retailing” registrerà una crescita media annua del 17,5%, passando da un volume di 162 miliardi di dollari nel 2007 a oltre 250 miliardi nel 2010. «La Russia presenta oggi fattori positivi - ha spiegato Roberto Pelo, direttore ufficio Ice a Mosca - fra i quali la stabilità politica, le misure fiscali favorevoli, la crescita del Pil. Ma le criticità sono ancora numerose: fra esse non mancano la scarsa trasparenza, la recrudescenza di politiche protezionistiche, le normative doganali in continua evoluzione, la debolezza delle infrastrutture, e la fragilità del sistema bancario».