Il Sole 24 ORE Business Media sarà presente alla 14° edizione di CIBUS, il Salone internazionale dell'alimentazione (Parma 5-8 maggio 2008), attraverso due importanti iniziative che vedranno direttamente coinvolti il settimanale GDOWEEK e il mensile MARK UP e saranno realizzate in collaborazione con Fiere di Parma. “Alla ricerca dei consumi e degli acquisti che cambiano. La maturità dei mercati e le implicazioni per le imprese della GDO” è il tema dell'incontro Fuori Salone che si svolgerà martedì 6 maggio presso il Salone Moresco del Palazzo dei Congressi di Salsomaggiore Terme. L'appuntamento, esclusivamente su invito, si rivolge ai manager del retail e dell'industria e tratterà uno dei temi più caldi del momento, i consumi, attraverso interventi sull'analisi del mercato, come rilanciare i consumi alimentari, come orientare l'innovazione di prodotto e di formato, le nuove abitudini di consumo e i nuovi comportamenti di acquisto e le implicazioni per le imprese della distribuzione moderna. L'incontro sarà condotto da Luigi Rubinelli - direttore di MARK UP, e vedrà la partecipazione di Giuseppe Minoia - presidente GFK Eurisko e Paolo Bertozzi - amministratore delegato TradeLab. Ulteriore appuntamento con GDOWEEK sarà presso lo stand istituzionale de IL SOLE 24 ORE BUSINESS MEDIA (Pad. 9, A 018) dove la redazione del settimanale di retail sarà presente per la realizzazione di “Cibus Daily - Il quotidiano in Fiera”. Il quotidiano, organo d'informazione ufficiale della manifestazione, ospiterà gli incontri/eventi più importanti, le interviste a manager autorevoli e, in anteprima, tutte le novità di prodotto lanciate nell'ambito della manifestazione.

Il sociologo Zygmunt Bauman dice che oggi viviamo in una società liquida. Liquida perché l'identità e l'appartenenza hanno perso significato e le strutture sociali sono diventate fluide. Tutto si fa più rapido, si dissolve e ricostruisce da un giorno all'altro. In questa liquidità nascono anche, in diversi punti del pianeta, modalità di distribuzione che nulla hanno a che fare con i parametri abituali: luoghi che oggi ci sono e domani scompaiono. Sono i pop-up store, che avevano già fatto capolino in passato ma hanno iniziato a vivere ora un successo un po' cult. Da New York a Parigi, da Tokyo a Berlino, i pop-up store compaiono al'improvviso nel contesto urbano e - altrettanto rapidamente - si dissolvono.

Il palcoscenico
Nel porto di Barcellona, nell'area commerciale sul mare, si può trovare uno strano luogo chiamato Contenedor (letteralmente, contenitore) colmo di creazioni di una griffe francese. Poi ci torni il mese dopo e scopri che Contenedor è cambiato: colori e arredamento diversi, look e commessi differenti. Guardi meglio e ti accorgi che è cambiato anche lo stilista, ora è un americano. Contenedor è un punto di vendita con un calendario che lo rende simile a un teatro: ogni mese cambia faccia e va in scena un nuovo stilista.

Scatola o contenuto
Il programma è pubblicato online e affisso in loco. Succede allora che le persone affluiscono, mese dopo mese, per amore di novità e non per fedeltà. O forse no, perché è a Contenedor che sono fidelizzati. Che pasticcio! Come si calcola, per esempio, la percentuale di ritorno sul punto di vendita? Sull'anno o sul mese? E qual è la marca: la scatola o il contenuto? Contenedor è mono-marca? Sì, c'è uno stilista per volta. Anzi, no: scusate ce ne sono dodici all'anno. Contenedor è liquido, per dirla con Zygmunt Bauman. La sua fluidità è così evidente che tutti i punti di vendita tradizionali disposti all'intorno ingrigiscono al confronto: appaiono ingessati, sono uguali a se stessi.

La velocità
Nike ha aperto un pop-up store a Soho per lanciare un nuovo modello di scarpe. È durato quattro giorni, hanno venduto tutte le scarpe e chiuso bottega. La visibilità mediatica ha generato molto più valore dei costi sostenuti e i ricavi erano - tirate le somme - solo la ciliegina. I pop-up store non sono un negozio, sono un medium in cui si vende. Si pianificano come le campagne pubblicitarie, si gestiscono come negozi. Gap ha montato un pop-up store a bordo di un pullman e ci ha girato gli Stati Uniti andando nei luoghi d'incontro dei ragazzi che vestono Gap, nelle piazze e agli angoli di strada. Ben concepito, perché le marche diventano fluide se imparano a duettare con le città liquide. Città che non vivono più intorno a un'architettura urbana (la via dello shopping, la piazza degli incontri) ma diventano luoghi di transito caratterizzate da un concept: per Milano la moda e il design, per Berlino l'arte contemporanea e le nuove tendenze, per Parigi l'eleganza, per New York il postmoderno e così via. Questo significa che le città liquide stanno diventando più simili alle marche e che le marche devono sintonizzarsi: stupire con il nuovo a Barcellona, cogliere le opportunità a Londra, essere on the road in Usa. Le città diventano liquide e non basta più il presidio del territorio, l'architettura urbana perde valore di riferimento e il vostro negozio in centro non è più un santuario. Che dirvi? Liquidità, risponderebbe Bauman. 

La lezione dei pop-up store  
• Rinunciare al presidio del territorio quando l'architettura urbana tende a scomparire.
• Se le mura restano fisse l'assortimento viene calendarizzato: ma non per stagione, meglio se a ritmi mensili, settimanali e su molteplici collezioni.
• La fedeltà premia la capacità di sorprendere; l'adiacenza diventa un rischio di monotonia.
• Se le mura invece spariscono, allora si può pianificare: assortimento e servizio diventano campagne di comunicazione.
• Oppure l'insegna stessa si trasforma in servizio a inseguimento: per essere disponibile nel momento e nelle modalità necessarie.

*Politecnico e Bocconi di Milano

Il fenomeno dell'ibridazione ha radici oltreoceano e trova applicazione sia nella marca, dove quest'ultimo perde la sua identità assumendo tratti valoriali che la portano a spaziare in territori lontani da quelli originari, sia nei punti di vendita, dando vita a una nuova generazione di spazi distributivi. In Italia, paese fanalino di coda nel recepire i trend più significativi, il processo dell'ibridazione distributiva sta facendo capolino solo ora in maniera sistematica tanto da segnare una tendenza in continua crescita. Ai consolidati punti di vendita tradizionali che garantiscono al consumatore un'offerta monoservizio, si sta affiancando tutta una serie di negozi ibridi caratterizzati da un'offerta trasversale che non rientra nella tradizionale distinzione tra settori o categorie merceologiche. Non si tratta di punti di vendita multifunzione dove si accede a una gamma di servizi integrativi quali, per esempio, uno spazio ludico per il passatempo dei bambini o un'area d'intrattenimento urbano fuori dall'orario di apertura, bensì di luoghi caratterizzati dalla miscellanea e dal mix di canali e merceologie che rendono la permanenza nel negozio unica nel suo genere.

Un fenomeno non-food
Nel nostro paese questo processo di trasformazione ha trovato linfa vitale inizialmente nelle librerie, che hanno saputo affiancare all'offerta di libri e pubblicazioni spazi di ristorazione e caffetterie, come la recente apertura del Design Library Café a Milano o il già avviato Bookshop & Caffetteria degli Atellani sempre nel capoluogo lombardo. È la ristorazione il principale spunto d'ibridazione che ha portato molti store a rivedere la propria conformazione merceologica trasformandosi in luoghi dove il visitatore desidera prolungare la propria permanenza in virtù di un ambiente stimolante, ricco di sorprese e coinvolgente. Sono proprio queste le leve su cui si basa Wash Bubble Bar, un locale lavanderia self-service aperto a Torino, dove, oltre a lavare la propria biancheria, i clienti possono sostare nel bar-ristorante. Come già accade a Copenhagen nel Laundromat Café o a San Francisco nel Brainwash Café, anche a Torino Wash Bubble Bar arricchisce la funzione del lavaggio con un'offerta trasversale che spazia dal ristorante al bar-caffetteria dove poter leggere libri, guardare la televisione o ascoltare musica fino all'area internet.

Chi lo richiede
Promotori del processo d'ibridazione sono i consumatori che richiedono sempre meno prodotti e viceversa vogliono più mondi su cui affacciarsi per poter trovare esperienze e culture inedite. Un fenomeno che ripercorre e interpreta le necessità di questi ultimi tempi e si riflette nella continua ricerca di offerta di percorsi esperienziali nuovi. Nascono così negozi di abbigliamento con ristorante, fiorai con caffetteria, profumerie con ristorante, pescherie con ristorazione, panetterie con caffetteria-ristorante. Ma se la ristorazione è uno dei canali maggiormente utilizzati per animare un punto di vendita, va altresì evidenziato che non è certamente l'unico sprone all'ibridazione. A Roma dal 2001 vive Tad, un concept store che si sviluppa su circa 1.000 mq spaziando dall'arredamento all'abbigliamento, dall'arte contemporanea alla cura della persona, dalla profumeria ai fiori. In quel di Palermo si trova, invece, Kursaal Kalhesa, un locale dove convivono libreria, agenzia di viaggi, ufficio di consulenza per le imprese, wine bar, internet point e ristorante. Non da meno le banche, con in testa Deutsche Bank, che a Berlino ha aperto una filiale dove coabitano servizi bancari con sala nido e galleria per lo shopping. Replicato in altre 5 agenzie, il format Q110 mixa l'offerta classica di una banca con quella di alcuni retailer che a turno decidono di condividere lo spazio della banca. Il fenomeno dell'ibridazione si sviluppa, dunque, nell'ottica di coinvolgere e interagire con il consumatore, dove il punto di vendita diventa un punto di scambio capace di sollecitare la partecipazione dell'interlocutore. Il negozio disegna, così, nuove relazioni tramutandosi in un contenitore aperto e mobile, come dimostra il recente sviluppo dei negozi temporanei, abbandonando la veste di spazio monoservizio.

Plus • Orientamento a nuovi consumatori

Minus • Perdita d'identità

Il brand è sempre stato una risorsa importante per la vita delle aziende, ma nell'economia contemporanea lo è ancora di più: i consumatori orientano gran parte delle loro scelte d'acquisto sulla base delle emozioni associate a una certa griffe, mentre l'enorme diffusione della contraffazione a livello mondiale impone l'esigenza di una protezione che solo la registrazione del marchio può garantire. Ma le politiche di branding non possono essere improvvisate e, anzi, se mal effettuate, possono incidere in maniera molto negativa sui fatturati (reali) dell'azienda). È quanto emerso dal convegno “Come gestire e valorizzare il marchio d'impresa”, organizzato da Sistema Moda Italia, e a cui hanno partecipato Daniele Mangiarotti e Monica Pesce di Valdani Vicari & Associati.

I brand non sono trasversali
La principale funzione del brand (che è l'insieme delle promesse, associazioni, immagini ed emozioni che l'impresa crea e utilizza per rafforzare la fedeltà dei propri clienti) è quella di distinguere e tutelare i prodotti/servizi di un'azienda da quelli dei suoi concorrenti. Per questo motivo sono due le domande fondamentali che un'impresa che vuole creare un nuovo marchio deve porsi: innanzitutto quali sono gli elementi (tangibili e intangibili) che rendono distinguibile quella determinata griffe, e, in secondo luogo, qual è il pubblico di riferimento. I due esperti di Valdani Vicari & Associati hanno sottolineato infatti come al giorno d'oggi non esistano più brand “trasversali”: è dunque necessario individuare in modo puntuale i consumatori di riferimento, cercando di comprenderne il comportamento d'acquisto. Ma non basta: è importante capirne anche le percezioni e associazioni rispetto ad altri brand, in modo da non commettere errori di posizionamento. Una volta risposto a questi interrogativi si può pensare alla scelta di un nome e di un logo, decisione che deve essere ovviamente ben ponderata: in un mercato complesso come quello attuale non può essere sufficiente scegliere un nome accattivante e una bella grafica.

La coerenza in tutti i momenti di interazione con il cliente
L'aspetto fondamentale è quello della coerenza: è inutile (o addirittura controproducente) scegliere un nome seducente se poi il prodotto reale con cui il cliente entra in contatto non è corrispondente con la “brand promise”, ovvero con quello che il brand promette con il suo messaggio. La gestione del marchio deve anche tenere conto della coerenza della brand promise in tutti i momenti di relazione cliente-impresa, comprese anche le fasi pre acquisto (come il sito web) e post acquisto (programmi fedeltà e customer service). Come ha spiegato durante il convegno Sandro Veronesi, Presidente di Calzedonia: «L'importante è la coerenza, altrimenti i consumatori rimangono disorientati. Noi abbiamo deciso di mantenere ferma l'identità dei nostri negozi monomarca nei diversi paesi, senza snaturarci per venire incontro alle specificità locali. In quei singoli mercati che non hanno recepito il nostro messaggio abbiamo preferito andarcene». Molta importanza ha anche la scelta dei testimonial delle campagne di comunicazione: occorre fare attenzione a non scegliere personaggi già impegnati con numerosi sponsor, magari di prodotti e target incoerenti tra loro. In questi casi il rischio è di sbiadire il messaggio del brand.

Un monitaraggio puntuale delle strategie
Se la strategia e il posizionamento di branding sono effettuati in maniera corretta, i vantaggi per l'azienda possono essere evidenti: un marchio ben costruito è in grado di garantire un maggiore tasso di fidelizzazione dei propri clienti, che diventano meno sensibili a eventuali variazioni sul fronte prezzo e più ricettivi ai messaggi delle campagne di comunicazione. Ma, dal momento che i consumatori vivono in un mondo in continua evoluzione di valori e di contesto sociale, è chiaro che le soluzioni risultate vincenti in passato possono, da un certo momento in poi, non esserlo più. È necessario perciò un attento monitoraggio della strategia di brand: così come le aziende controllano normalmente l'andamento dei propri bilanci e dei propri investimenti, allo stesso modo è cruciale verificare il ritorno sugli investimenti nelle politiche di branding. L'ideale, hanno sottolineato i due esperti di Valdani Vicari & Associati, sarebbe effettuare un audit sulla percezione del marchio da parte dei consumatori ogni 3 anni. Anche perché i dirigenti delle aziende hanno la tendenza a “innamorarsi” del proprio marchio e a non accorgersi dunque di eventuali difficoltà. Il continuo controllo è doppiamente importante, perché il rilancio di un brand “appannato”, quando possibile, comporta delle spese almeno pari a quelle della sua creazione ex novo.

Come correggere in corsa un progetto: il gruppo Burani 
Nel convegno organizzato da Smi varie testimonianze del mondo dell'imprenditoria hanno confermato come le politiche di branding vadano studiate passo dopo passo: ad esempio, Luca Bertolini, Direttore Generale di Mariella Burani Faschion Studio, ha raccontato di come alcuni anni fa il gruppo Burani, specializzato in abbigliamento di alta gamma, avesse provato a lanciare una linea di prodotti lontana dal suo core business, ovvero dedicata al mondo dei teen ager. «Sottovalutammo quella operazione - ha ammesso il manager - adottando i soliti sistemi (canale, pubblicità) a cui eravamo abituati. Il mercato infatti, fin dai primi tempi, non rispose in modo positivo. Dopo aver analizzato la situazione abbiamo compreso che avevamo sbagliato il target di riferimento, così come il testimonial». Il gruppo Burani ha in seguito optato per un deciso cambiamento di rotta dell'intera operazione, lavorando insieme a partner abituati a comunicare con il pubblico giovane e curando con attenzione la parte web. Risultato, la stessa linea di prodotto che sembrava bocciata dal mercato, oggi funziona e cresce in misura confortante.

Il prossimo mese Tesco aprirà un negozio online che venderà musica, film, videogiochi e programmi Tv per iPod e altri lettori digitali. Il nuovo servizio di download della catena di supermercati entrerà direttamente in concorrenza con quello di Apple, iTunes, ma anche con Hmv 7Digital e Woolworths.
Il servizio sostituirà l'attuale sito online che offre agli utenti una selezione limitata di musica in un formato che non può essere scaricato direttamente sull'iPod.
l direttore commerciale di Tesco, Graham Harris, ha dichiarato di aspettarsi che il lancio del servizio a maggio “scuota” il mercato del download attraendo una fetta più ampia di consumatori. Va detto che le vendite di musica digitale sono già in forte crescita, spinte dal crescente utilizzo di lettori portatili.
“Vogliamo creare un negozio che venda prodotti di intrattenimento facili da usare, in modo che gli utenti di Tesco di tutte le età e con qualunque grado di familiarità con la tecnologia possano utilizzarli” ha dichiarato Harris.
I prezzi del download devono ancora essere resi noti ma un portavoce di Tesco ha detto che saranno competitivi rispetto a quelli dei servizi concorrenti. Tesco Digital sarà in grado di offrire subito una selezione di 3 milioni e 300mila brani, dei quali oltre un milione e mezzo sarà in formato mp3. Film ed episodi di programmi Tv entreranno a far parte della selezione entro la fine del 2008.

Quasi l'80% dei clienti delle catene retail del Nord America aderisce a un programma fedeltà. In America latina, Medio Oriente e nelle regioni del Pacifico i livelli di partecipazione sono, viceversa, un po' più bassi (circa il 45%), mentre, avvicinandoci alla realtà italiana, i clienti dei principali gruppi distributivi in Europa mostrano percentuali di partecipazione tra il 55% e il 60%. Sono questi i risultati presentati dall'indagine Global Omnibus Survey condotta da Nielsen nel dicembre 2007 su un panel di oltre 23.500 intervistati di 42 paesi. Il sondaggio conclude che sempre più catene al dettaglio stanno iniziando a gestire (con ottimi risultati) l'elevata quantità di dati relativi ai profili di acquisto dei clienti, trasformando le informazioni così ottenute in rilevanti azioni di merchandising e marketing.

E in Italia?
Purtroppo nel nostro paese continuiamo a parlare ancora di carte fedeltà, ossia di semplici tessere di plastica oggetto di collezione da parte dei consumatori. Simposi, pamphlet, articoli, inchieste, interventi del Garante: tutte le risorse cerebrali sono puntate su queste carte plastiche rettangolari e l'unico ardito approfondimento afferisce a potenziali intrusioni dei distributori sulla privacy del cliente. Occorre abbandonare la superficialità di analisi per affondare nella profondità di ricerca. Perché le nostre menti si fermano allo strumento, peraltro demonizzandolo, senza volontà di attaccare alle radici il problema? Vi sarebbero da approfondire, infatti, temi principeschi di loyalty management che porterebbero, ed è questo il vero e unico obiettivo, a un diretto e notevole vantaggio per il cliente. Argomenti come la correlazione tra il comportamento dei clienti nei punti di vendita e la conseguente capacità di annullare le rotture di stock, con somma gioia dei consumatori. Oppure temi come le analisi di geomarketing sulle caratteristiche del bacino d'utenza del punto di vendita e il relativo studio degli assortimenti ri-tarati ad hoc, per esempio per anziani o famiglie con bimbi. O altresì semplici basket analysis per migliorare i display merceologici in funzione del momento d'uso o del percorso cerebrale del cliente. O lo studio dell'elasticità dei target agli eventi promozionali per ottimizzare le risorse nel punto di vendita e tanti altri temi ancora.

Colpevole o innocente
 L'abusata carta fedeltà è innocente o comunque ha tanti alibi. È colpevole, invece, l'incapacità manageriale di andare oltre e, quindi, il limitarsi al mero utilizzo della plastica per far ottenere regali e premi ai clienti attraverso cataloghi o collection, oppure ipotizzare la loyalty card solo come ulteriore strumento di drenaggio delle importanti falde economiche dell'industria di marca. O, per finire, pensare la carta fedeltà come pericoloso orpello mefistofelico per carpire informazioni sensibili a un povero e semplice consumatore. Dobbiamo tendere a una mirabile evoluzione verso le metodologie di vero loyalty management al fine di realizzare un cambiamento culturale-mentale passando da un focus sullo strumento a un focus sull'obiettivo: la piena soddisfazione delle istanze del cliente-consumatore.

Investire in Russia converrà sempre di più nei prossimi anni, soprattutto per gli operatori della distribuzione moderna. Chi ha già sviluppato un presidio, partirà in notevole vantaggio: per ora sono pochi, almeno nell'alimentare (Metro, Auchan, Rewe), ma gli interessi verso questo paese sono destinati a crescere. L'importanza della Russia per le aziende industriali italiane (ed europee) del largo consumo è chiaramente emersa nel corso del Workshop tenutosi il 4 aprile a Milano per iniziativa del Sole 24 Ore Business Media e Mark Up, in collaborazione con l'Istituto per il commercio estero.

Le potenzialità della Gdo in Russia
Il giro d'affari del commercio al dettaglio russo è di circa 240 miliardi di dollari: circa 100 miliardi meno di quanto fattura la sola Wal-Mart (345 miliardi nel 2006), e poco meno di 20 volte le vendite di Coop Italia. Questa cifra può dare l'idea delle potenzialità del mercato russo: senza dimenticare che la distribuzione moderna rappresenta solo il 20% del commercio, esattamente il contrario di quanto avviene nei principali mercati dell'Europa occidentale dove la quota della Gda oscilla tra 40 e 80%. Con una crescita del prodotto interno lordo stimata tra 6,5% e 7% tra 2008 e 2010, un incremento dei salari reali nel 2006 pari a +13,5%, un tasso d'inflazione in discesa (tra 9 e 10% nel 2006-2007), la Russia, che già supera l'Italia per contributo al Pil mondiale (3,09% contro 2,96% dell'Italia), attira sempre più l'interesse dei gruppi europei.

Mosca e San Pietroburgo locomotive dello sviluppo
«Lo scenario presenta indici di crescita difficilmente riscontrabili in Europa occidentale - ha ricordato Luigi Rubinelli, direttore di Mark Up - con un raddoppio di superficie di vendita registrato negli ultimi due anni a Mosca e San Pietroburgo». È corretto, almeno in termini di concentrazione del business, parlare di Mosca e San Pietroburgo, le due città simbolo della Russia, che assommano il 37% della ricchezza nazionale, pur concentrando il 12% della popolazione. La regione di Mosca è leader per vendite pro capite al dettaglio (circa 2.200 dollari). Come densità distributiva, la Russia è sotto gli standard europei: 36 metri quadri per mille abitanti rispetto ai 132 dell'Italia, 289 della Francia, 257 della Germania, 215 della Spagna e 188 della Gran Bretagna.

Una crescita vicina al 20%
«Le prime 10 catene in Russia rappresentano solo il 17,5% dell'intero giro d'affari al dettaglio», ha ricordato Guido Maestri, partner Bain & Company. I formati moderni sono destinati a svilupparsi nei prossimi 2-3 anni. Nel periodo 2005-2010, il mercato russo del “food retailing” registrerà una crescita media annua del 17,5%, passando da un volume di 162 miliardi di dollari nel 2007 a oltre 250 miliardi nel 2010. «La Russia presenta oggi fattori positivi - ha spiegato Roberto Pelo, direttore ufficio Ice a Mosca - fra i quali la stabilità politica, le misure fiscali favorevoli, la crescita del Pil. Ma le criticità sono ancora numerose: fra esse non mancano la scarsa trasparenza, la recrudescenza di politiche protezionistiche, le normative doganali in continua evoluzione, la debolezza delle infrastrutture, e la fragilità del sistema bancario».

Dopo Finiper e Auchan, anche Mediamarket (insegne: Media World e Saturn) entra nel mercato domestico dell'energia elettrica. Com'è noto, la liberalizzazione del mercato energetico è stata sancita da due decreti legislativi: il Bersani n. 79 del 19 marzo 1999 (che fa riferimento alla Direttiva europea 96/92) riguardante il mercato dell'energia elettrica, e il Letta n. 164 del 23 maggio 2000 (Direttiva europea 98/30) per il mercato del gas. Entrambi hanno previsto come fase finale la libera concorrenza sul terreno dell'erogazione domestica delle utenze.

Un'occasione appetibile per gli operatori privati, che attraverso partnership con insegne del commercio moderno, ben conosciute e radicate nel territorio, possono contattare una fascia potenziale di clientela già fidelizzata alla catena di vendita. Gli accordi con i big della distribuzione, al dettaglio alimentare e non-food su grandi e medie superfici, consentono così agli operatori privati nel campo energetico di attingere da bacini d'utenza potenziali enormi (si pensi che nei punti vendita Media World entrano annualmente 80 milioni di persone), e di utilizzare un'efficace cassa di risonanza dal punto di vista promozionale e di marketing.

La catena guidata da Pierluigi Bernasconi, ceo di Mediamarket, ha scelto Sorgenia (gruppo Cir-De Benedetti) perché è un partner che garantisce coerenza con il posizionamento della catena tedesca, che tende ad accentuare gli aspetti dell'eco-compatibilità. Sorgenia punta, infatti, sulle fonti d'energia rinnovabile, con particolare accento su eolico e fotovoltaico: è infatti leader nazionale per la produzione da energia solare. L'obiettivo di Mediamarket è di raggiungere un numero di contratti stipulati in-store che oscilla da 3mila a 5mila sottoscrizioni.

I clienti di Media World e Saturn potranno scegliere fra diversi tipi di contratti: per esempio la formula “Senza Pensieri” prevede una tariffa studiata ad hoc per i clienti dei punti vendita Mediamarket, ed è il primo prodotto in Italia con una formula tutto compreso, riassunta così a Mark Up da Massimo Milita, direttore marketing Sorgenia: «Una famiglia che ha un contatore di 3 Kwh e consuma annualmente 2.880 Kwh (cioè il 7% in più della media nazionale), con la formula Senza Pensieri pagherebbe solo 30 euro al mese più Iva, che salgono a 34 euro considerando le imposte».

Il pacchetto energetico Mediamarket prevede alla sottoscrizione di un contratto, l'offerta di un Tv Standby stop, apparecchio in grado di eliminare automaticamente i consumi da stand-by di televisori e hardware collegato, che in media incidono per 256 Kw/h annui, il 10% del consumo di una famiglia media. Sorgenia è controllata per il 78,3% da Energia Holding che fa capo a CIR (gruppo De Bendetti) per 73,4%, e Verbund, primo operatore elettrico austriaco, che detiene il 26,6%. Sorgenia e Mediamarket realizzano più o meno lo stesso fatturato: la prima ha registrato ricavi pari a 1.861,7 milioni di euro nel 2007, mentre il fatturato (2006) di Mediamarket è di 1.871 milioni di euro.

I dati dell'undicesima edizione della Simultaneous Media Surveya firma BIGresearch hanno evidenziato che da parte dei consumatori sta aumentando con decisione la tendenza ad utilizzare più mezzi di informazione contemporaneamente.
Coloro che dichiarano questo tipo di abitudine, infatti, sono passati dall’1 al 35% del campione, definendosi simultaneamente telespettatori, navigatori online, lettori di quotidiani e magazine, ascoltatori di radio.
I media che oggi piacciono di più sono quelli capaci di creare valore agli occhi del consumatore, attivando quegli strumenti atti ad agire sulla 'facilitazione' del suo percorso informativo. In questa sfera rientrano coupon, direct mail, pagine gialle, giornali, radio, insomma tutte i mezzi che possono agevolare la migliore conoscenza ai fini dell'acquisto.
Valutando la correlazione esistente tra i media utilizzati e il comportamento d'acquisto, è interessante constatare come la tv cede di fronte alla web radio, all'istant messaging e ai blog, pur confermandosi strategica per quanto riguarda obiettivi di notorietà, awareness, immagine. A questo proposito, sample, shelfs coupon e special display disponibili presso il punto vendita rappresentano le promozioni che maggiormente influenzano l'acquisto.

Più attività contemporaneamente
L’indagine ha messo in luce ulteriori tendenze riguardanti le abitudini degli utenti. Solo il 5,5% del campione, per esempio, si è detto attento durante la messa in onda di spot televisivi, contro il 41,2% che li evita. Nel tempo libero è preminente l’attività di zapping, ma anche la telefonata all'amico, piuttosto che la chiacchierata con chi c'è in casa o semplicemente una pausa mentale.
Tra le attività che accompagnano la visione dei programmi tv, mangiare è quella che più piace, seguita da incombenze domestiche. Leggendo i giornali, invece, è facile tenere contemporaneamente accesa la tv e guardarla di tanto in tanto. Ma si ascolta anche la radio o si naviga in internet. Parallelamente, quando è la radio il media investigato, nel frattempo si leggono giornali, si naviga o si fanno svariate altre attività: in questo caso, ovviamente, non c’è spazio per la tv. Da segnalare è la crescita dell'utilizzo della radio tramite web, che conquista proseliti a qualsiasi ora del giorno.
Interessante sottolineare, infine, che a scatenare la ricerca di informazioni aggiuntive online siano ancora i media tradizionali. Al primo posto si posiziona la pubblicità sui magazine, seguita da articoli giornalistici che parlano di un prodotto o servizio e dalla tv.

Il franchising gode di buona salute nel panorama del commercio italiano. Secondo il rapporto Publimedia (scaricabile gratuitamente cliccando sul link in alto a destra: Il franchising in Italia), promosso da Fif-Confesercenti, sono aumentati marchi e punti vendita rispetto al 2007: rispettivamente +7,8% e +7,2 (64 marchi e circa 3mila negozi). Il personale occupato è salito del 5,3% mentre il giro d'affari (+8,7%) sfiora i 19 miliardi di euro.

Reti sempre più internazionali
Gli oltre 45mila punti vendita in franchising, rappresentano il 6% degli esercizi del commercio al dettaglio che operano in Italia; nell'abbigliamento la percentuale sale al 10. Anche l'internazionalizzazione delle reti tende ad aumentare: quattro franchisor su dieci hanno un responsabile sviluppo estero; il 19% è presente oltre confine con punti vendita diretti. Le aree dove si prevede una maggiore espansione sono i paesi dell'Europa dell'Est (Ucraina, Romania Russia) e l'Oriente (Asia, Cina, Giappone). L'investimento medio iniziale richiesto, passa da 70 a circa 80mila euro. In aumento la quota di franchisor che prevede un diritto d'entrata; in calo, invece, la percentuale che pretende il pagamento di una royalty.

La distribuzione regionale
Per l'analisi della distribuzione territoriale e settoriale dei punti vendita in franchising operanti in Italia, lo studio si è avvalso per la prima volta dei dati della BRD Consulting e dalla G&O, società specializzate nel geofranchising. Le aree a più alta densità di punti vendita in franchising (Pvf) sono le province lombarde e venete, e l'area costiera del tirreno centro-meridionale. La Sardegna è la regione con la più bassa diffusione di Pvf, insieme alla Val D'Aosta. Tra le regioni del Centro-Nord, quella con minor densità è la Toscana.

Nella distribuzione settoriale, prevale il settore del commercio al dettaglio non alimentare (54% dei Pvf), seguito dai servizi (39%). Il settore food raccoglie circa il 6% dei punti vendita. Spiega il presidente della Fif (Federazione italiana franchising), Patrizia De Luise: «Il franchising sta mostrando un trend in costante crescita, con un significativo aumento dei negozi e dell'occupazione. Per questo è necessario seguire questo settore e rafforzarlo sul territorio. Si tratta, infatti, di uno strumento importante sia per le imprese già esistenti, che per quelle che si affacciano per la prima volta sul mercato».

Si è parlato molto negli ultimi tempi sulla stampa straniera di “declino” del nostro paese. Recentemente il New York Times ha descritto l'Italia come un paese triste, attraversato da un profondo e diffuso malessere. E il settimanale Newsweek ha dedicato la storia di copertina - sullo sfondo di una drammatica immagine dei cumuli d'immondizia nelle strade campane - alla “confusione dell'Italia”. Trova corrispondenza la criticità di queste rappresentazioni nella percezione che i consumatori e i cittadini stranieri hanno del nostro paese? A giudicare dalle indagini che vengono periodicamente condotte sull'immagine dell'Italia all'estero si direbbe di no. Anzi gli stranieri sembrano disposti a riconoscerci - più di quanto noi stessi siamo disposti a fare - qualità e virtù. La più recente di queste indagini è stata condotta nel novembre 2007 su un panel qualificato di osservatori stranieri da Eurisko per conto di Symbola, la Fondazione per le qualità italiane promossa da Ermete Realacci a cui aderiscono 130 piccole e grandi imprese italiane, accomunate dalla vocazione all'eccellenza.

Sei tratti distintivi
Da questa indagine sono emersi i sei tratti distintivi della qualità italiana. Al primo posto come tratto qualificante dei prodotti italiani di successo viene quasi sempre indicata l'estetica. Gli abiti, le scarpe, gli oggetti d'arredo, le auto italiane piacciono perché hanno uno stile e un design che li rende unici e riconoscibili. È una caratteristica che riguarda gli oggetti d'uso quotidiano ma anche - più in generale - tutto ciò che viene progettato e prodotto in Italia e che viene messo in relazione con il tratto che più di ogni altro caratterizza gli italiani agli occhi degli stranieri: il buon gusto, lo stile, la naturale eleganza. L'estetica viene indicata come un valore che pervade la vita quotidiana degli italiani. La seconda caratteristica associata ai prodotti italiani è una qualità che viene definita “artigianale”. Si riconosce agli italiani la passione di “fare bene il proprio lavoro”, la cura per i dettagli, la trasmissione dei saperi produttivi di generazione in generazione. È la qualità che sta alla base delle produzioni alimentari qualificate (i vini Doc, l'olio extravergine, il Parmigiano Reggiano, il caffè espresso…) ma che viene riconosciuta anche alle altre produzioni a cui viene associato il nostro “made in”. L'artigianalità italiana non è abilità ripetitiva e conservazione. Anzi viene sempre associata a un livello elevato di creatività e d'immaginazione. La sfida per il nostro paese appare oggi quella di riuscire a trasferire questi valori dalle produzioni di nicchia a quelle di massa.

Qualità sociale
Una terza caratteristica sempre associata al prodotto italiano è la cultura, intesa non solo come competenza “tecnico-funzionale” (“sapere come si fanno le cose”) ma più in generale come rapporto vivo con la propria storia e le proprie “radici”. Ai produttori italiani viene riconosciuto il senso consapevole di appartenenza a una regione, a un territorio e questo legame rappresenta un elemento forte di distintività e di identità che si trasferisce nella qualità dei prodotti. La quarta componente dell'identità italiana è la qualità sociale e relazionale. Al carattere degli italiani viene associato un forte senso della famiglia, della socialità primaria, della comunità. Questo tratto è percepito come un importante elemento di forza anche dal punto di vista economico e produttivo (l'azienda-famiglia, i distretti). Un quinto tratto distintivo della qualità italiana è rappresentato dalla varietà-molteplicità. A differenza di altri grandi paesi europei che sono più facilmente identificabili con uno stile, una cultura, una città, l'Italia è un paese a cui viene spontaneamente associata un'estrema ricchezza per quanto riguarda sia l'aspetto naturale- paesaggistico sia quello culturale e produttivo. Il valore che nella percezione degli stranieri riassume e sintetizza tutte queste componenti della qualità italiana è rappresentato dalla qualità complessiva della vita che viene associata al nostro paese. Nella percezione di chi ci osserva dall'esterno gli italiani “sanno vivere” e a questo contribuiscono i ritmi di vita più rilassati, la capacità di godere dei piccoli piaceri quotidiani. La maggiore forza del modello produttivo italiano risiede nella capacità di realizzare punti di equilibrio inediti e difficilmente imitabili tra polarità apparentemente difficili da conciliare: tradizione e modernità, artigianalità e tecnologia, estetica e funzionalità.

Un patrimonio ricco e articolato
C'è forte corrispondenza tra i valori che l'Italia e il prodotto italiano oggi interpretano e i bisogni “immateriali” - di estetica, cultura, socialità, identità, emozionalità - che stanno emergendo come prioritari presso fasce sempre più vaste di consumatori europei ed extraeuropei. La capacità dei produttori italiani di divenire pienamente consapevoli della ricchezza del proprio comune patrimonio di valori e di agire in modo coerente con essi è parte rilevante della nostra ricetta per scommettere con fiducia sul futuro.

*Gfk-Eurisko

«Siamo fortemente impegnati a costruire le basi per la Coop dei prossimi venti anni: per questo, stiamo rifocalizzando il nostro core business ed elaborando un nuovo modello di governance che ci permetterà di essere forti anche nel prossimo futuro» . Con queste parole, le prime dopo un periodo dedicato soprattutto a costruire questi progetti, Vincenzo Tassinari, presidente di Coop Italia, esprime a chiare lettere la volontà di Coop di trovare nuovi modelli organizzativi, «strategie e approcci più aderenti ai mutamenti del mercato, in linea con il ruolo moderno dei retailer evoluti e rilanciando la nostra identità di cooperatori», precisa Tassinari.

Cosa significa ripensare il modello di governance?
 Significa rivedere e rendere più agile il processo decisionale che coinvolge i soci, in modo da permettere alle singole cooperative di capire meglio le istanze del territorio e al sistema nazionale di dare risposte più veloci e tempestive, attraverso l'offerta di iniziative che tutelino il potere d'acquisto dei consumatori, oltre a fornire un servizio a maggiore valore aggiunto. Lo diciamo chiaramente nella nuova campagna pubblicitaria: “Insieme si può”, che rilancia mission e valori, oltre a dare concretezza ai contenuti.

In questa fase di rifocalizzazione del business, come vi state muovendo per rivitalizzare gli ipermercati, il 41% del vostro fatturato, già oggetto di svariati test lo scorso anno?
 La crisi dell'ipermercato dipende da diversi fattori, tra cui anche un consumatore non più targettizzabile, che, in uno stesso pdv, presenta comportamenti diversificati, con carrelli a mosaico. Noi ne abbiamo individuati 5, che vanno dal forte presidio della convenienza, soprattutto nei consumi basici, all'emergere di categorie a maggiore valore aggiunto, che registrano crescite a due cifre e nelle quali i consumatori sono disposti a spendere, come il benessere, l'etnico, l'igiene e bellezza, i piatti pronti per citare alcuni esempi. Queste scelte sono alla base del primo cambiamento da realizzare: la riformulazione dell'offerta in chiave più moderna e coerente con le esigenze dei consumatori.
 
Lavorare sulla convenienza vuol dire creare spazi discount negli ipermercati e ampliare i primi prezzi?
La convenienza è un concetto che trova proprio nel riposizionamento della nostra strategia un focus ancora più puntuale a livello di innovazione dei prodotti -penso al latte in polvere per i neonati e a quello fresco Alta Qualità lanciato recentemente- ma anche di costi dei nostri processi operativi e format distributivi.

Si riferisce alla sperimentazione dell'ipermercato low cost?
Anche. Il concetto di ipermercato “lower cost” è riferito alla modalità di gestione, non vuol dire trasferire il discount nell'ipermrkt: significa adottare soluzioni organizzative che puntano a ridurre i costi, a cominciare da quello del personale grazie a un'organizzazione più mirata sul pdv. Ma una gestione low cost passa strategicamente anche per un nuovo rapporto con l'IDM, problema emergente al Sud.

Il riferimento al Sud conferma la strategicità di questo territorio per il vostro sviluppo.
Certo: lo dimostrano le recenti aperture in Sicilia, dove prevediamo di aprire 7 Ipercoop. Al contrario di altri competitor che, di fronte a un mercato difficile, preferiscono vendere, noi, pur soffrendo, vogliamo trovare soluzioni che ci permettano di migliorare le performance, nella consapevolezza che l'ipermercato rimane una formula adeguata soprattutto in queste aree che crescono con maggiore fatica e che avrebbero bisogno di più gdo.

Sta dicendo che al Sud adotterete una politica commerciale più aggressiva?
Dico che vogliamo garantire convenienza secondo i nostri valori. Oggi, questo non è possibile perché alcuni medi e piccoli distributori hanno condizioni più favorevoli, che permettono loro di proporre prezzi più competitivi dei nostri e di altri leader della gdo. Se la massa critica conta, qualcosa non funziona.

Il rapporto con l'IDM rimane contraddistinto da un elevato grado di conflittualità...
L'IDM, anche se con sfumature diverse, ha un atteggiamento non sempre lineare, che spazia da chi considera la gdo un partner importante con cui collaborare per ampliare il proprio business a chi pretenderebbe di imporre per legge norme vincolanti nelle relazioni commerciali. Noi stiamo lavorando a un nuovo modello negoziale, che comporterà, a breve, una riduzione della filiera e garantirà all'IDM, a partire dal Sud, la presenza di un unico interlocutore forte.

Potendo, cosa butterebbe via dell'ipermercato?
In realtà niente. Per natura e cultura preferisco trovare soluzioni ai problemi; l'ipermercato avrebbe bisogno di più offerta per aumentare l'attrattività.

Nemmeno il non food, comparto in difficoltà negli ipermercati? Stiamo investendo sulla supply chain: a Prato sta per diventare operativo un cedi innovativo che ha richiesto un investimento di 80 mio e; inoltre, stiamo sviluppando il global sourcing attraverso Intercoop, la nostra centrale d'acquisto di Honk Kong, che diventerà sempre più strategica per l'accesso a mercati globali, secondo i valori di Coop. Infine, stiamo migliorando le gamme di Pl, dando un carattere di maggiore distintività, oggi ancora non in linea con i valori che esprimiamo nel food.

Nel tessile abbigliamento, noto buco nero dell'ipermercato, cosa pensate di fare?
Stiamo sperimentando una partnership con Olympias, primario operatore italiano che migliorerà moda, innovazione ed ambientazione nei nostri ipermercati, creando, così, una sinergia tutta italiana.

Parliamo di Coop Voce e Coop Salute. Quali i risultati ottenuti fino a oggi?
 Coop Voce ha registrato sinora circa 180.000 attivazioni con due profili tariffari, numeri in linea con le previsioni, che dimostrano la potenzialità del mercato con un effetto di calmieramento nelle tariffe. Con i 70 corner di Coop Salute, abbiamo ormai raggiunto il break even e, auspicando miglioramenti legislativi, pensiamo allo sviluppo in superstore e super.

A che punto è il progetto dell'aspirina a marchio?
Sarà disponibile a breve con il nome della molecola di base, prodotta in Italia da un'azienda nazionale, a un prezzo competitivo, in linea con analoghi prodotti di altri paesi europei. Superando il lungo e complesso iter burocratico, è un'azione di consumerismo vero, un “prodotto bandiera”, che indica una strada reale per dare convenienza al consumatore.

E per luce, gas e carburanti?
Non ci interessano iniziative spot: vogliamo realizzare progetti imprenditoriali forti e strutturati. Stiamo lavorando.

Sul vostro futuro, però, pesa l'esposto depositato un anno fa da Federdistribuzione presso la Comunità europea. Cosa vi aspettate?
 Attendiamo con serenità la decisione della Commissione europea e quella conseguente del Governo italiano che, qualunque esso sia, auspichiamo difenda le leggi del Parlamento. Da parte nostra, siamo consapevoli di avere fatto il nostro dovere come imprenditori cooperativi. Nel '77, quando è uscita la prima legge fiscale sulla cooperazione, eravamo il terzo operatore con un fatturato di 535 mld di lire e 9.000 dipendenti. Oggi siamo una realtà leader da 12,1 mld e, 6,5 milioni di soci e 56.000 dipendenti. Questo è la dimostrazione di avere rispettato il patto con lo Stato. Forse non tutto il sistema imprenditoriale si è comportato allo stesso modo.

Per chiudere, che messaggio vorrebbe dare alla gdo italiana?
 Essere più convinti e consapevoli del ruolo che possiamo svolgere per il miglioramento del nostro paese. Farlo con più creatività e fantasia, con una propria identità distintiva.

Nel 2005 l'acquisizione del leader europeo delle profumerie Marionnaud - circa 1.300 profumerie in 14 paesi, fra cui l'Italia - da parte di As Watson, filiale del colosso cinese Hutchison Whampoa, ha, nello stesso tempo, sancito le ambizioni delle grandi conglomerate cinesi e il riconoscimento dell'importanza del canale delle superfici di profumeria moderne, nate in competizione con i grandi despecializzati e in alternativa alle profumerie tradizionali. A differenza di quanto accade per i consumi nel loro insieme, quelli dei prodotti destinati alla cura e alla bellezza del corpo sono costantemente aumentati nel tempo in rapporto diretto con la crescita del reddito e il mutamento degli stili di vita che ha visto irrompere, in questo mercato al femminile, anche gli uomini.

Il modern trade
Le vendite dei prodotti di cosmesi e profumeria, al cui interno quelli dei profumi veri e propri valgono solo per il 10% circa, sono andate progressivamente concentrandosi nella moderna distribuzione alimentare fino a raggiungere il 40% dei consumi del settore e un valore in assoluto così rilevante da far derogare la distribuzione dal principio dell'uniformità del sistema espositivo per adottare, caso unico per i prodotti che si vendono a temperatura ambiente, costose scaffalature speciali intonate all'ambiente delle profumerie. La conquista della leadership da parte della distribuzione moderna è avvenuta a danno delle profumerie tradizionali e degli altri canali di commercializzazione, ma in concorrenza con le farmacie il cui peso, ancorché molto inferiore, è cresciuto a ritmi più alti. Il ricco, differenziato e dinamico mercato dei prodotti di cosmesi e profumeria, servito dalle grandi multinazionali detentrici di marchi orientati alla diversificazione per canale e da una miriade di produttori di nicchia, non poteva essere abbandonato nelle fauci massificanti della distribuzione moderna alimentare ed è così che, all'inizio degli anni '90, si sono concretizzate le condizioni per la nascita delle prime catene di profumeria moderne. Nel 1994, infatti, esplode il fenomeno Sephora che impone un nuovo modo di fare negozi specializzati, introducendo criteri di merchandising che utilizzano innovativi sistemi d'illuminazione e ambientazione a sostegno di un concept che ribalta quello delle profumerie tradizionali. Le componenti strutturali su cui si basa la profumeria moderna sono le stesse dei grandi despecializzati, vale a dire una superficie molto superiore a quella media del negozio tradizionale (Sephora negli Champs Elysées ha una superficie di vendita di 1.300 mq), orari di apertura prolungati, un sistema di vendita basato sul self-service in cui il personale svolge un ruolo di consulenza per i clienti, ma non di vendita, un sistema di merchandising raffinato che rende il cliente protagonista mediante l'utilizzo di auto tester per i profumi, la possibilità di crearsi fragranze personalizzate ecc. e infine l'integrazione dell'offerta dei prodotti con quella delle prestazioni professionali proprie del settore.

L'innovazione
I moderni negozi di profumeria adottano tutti gli strumenti di marketing retail, magari esagerando, come ha fatto Marionnaud con la carta fedeltà, i cui problemi sono all'origine della cessione, da parte della famiglia Frydman, ai cinesi. Il successo del canale moderno ha prodotto nuove segmentazioni con le profumerie monomarca e con le parafarmacie che, per come si sono sviluppate, sono delle profumerie a gamma ampliata con un corner dedicato al farmaco da banco. Nel suo insieme il canale, a differenza di quanto è accaduto con le formule di iper e super, restate immutate per quarant'anni, ha assunto le connotazioni complesse, caratteristiche di un settore in cui l'evoluzione distributiva si esprime in forma multipla (proposta, posizionamento e segmento) e il format del punto di vendita è flessibile in funzione dell'ampiezza e della composizione del bacino d'utenza, messo a disposizione dalla location.