Per tutto ottobre largo ai prodotti tipici della Lombardia che saranno protagonisti in circa 400 supermercati e ipermercati delle catene Esselunga, Coop, Auchan, Sma, Carrefour, Gs e Il Gigante. L'iniziativa, chiamata “Sapori Lombardi sulla vostra tavola - Un piacere quotidiano” e giunta al quarto anno consecutivo, conterà una capillare attività di promozione dei prodotti tipici lombardi (punti di assaggio e degustazione con la presenza di hostess che distribuiranno materiale informativo) presso le principali catene della distribuzione organizzata allo scopo d'informare i cittadini sulle eccellenze dell'agroalimentare per meglio riconoscerle e soprattutto utilizzarle nella cucina di ogni giorno. Secondo quanto ha sottolineato l'assessore regionale all'Agricoltura Luca Daniel Ferrazzi,  l'obiettivo è quello di avvicinare il consumatore alla qualità dei prodotti lombardi. Grazie all'accordo “Programma di lavoro per la tutela del potere d'acquisto dei cittadini lombardi”, sottoscritto tra Regione Lombardia e i rappresentanti della filiera agroalimentare, la tipicità lombarda, ricca di 25 prodotti tra Dop e Igp, 57 vini tra Doc e Docg e 228 prodotti tradizionali compresi in un elenco regionale costantemente aggiornato, potrà usufruire di un'unica e straordinaria vetrina.

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È il libro che va per la maggiore ancora oggi. The Long tail, di Chris Anderson, il successo della coda lunga. È finito il tempo di guardare solo alla pancia del mercato con l'occhio alla gaussiana. Il successo, e una massa di mercati, passano dalle nicchie. Discutibile? Provocatorio? Forse sì, ma è interessante cominciare a pensare al concetto di nicchia non solo in termini di mercato, ma come modello di lettura delle funzioni e delle attività aziendali e del retail. Massificare, per cogliere i volumi e i cluster più diffusi? Attenzione alle differenze, alle condizioni specifiche, ai contesti. Spesso l'osservazione si limita alle grandi serie, agli accadimenti complessivi. Ma un accadimento è costituito da piccoli elementi, singole cellule con loro moto proprio. Il tempo uccide. Non consente di scendere nel dettaglio e di osservare i singoli comportamenti delle nicchie, si agisce per astrazioni, per grandi sistemi. Anche nel marketing retail.

Qualcuno ci ha provato
 La costruzione di una strategia di marketing o di una campagna di distribuzione è un fatto solitamente macro. Grandi investimenti, grandi pianificazioni. Budget, media e concept sono spesso i termini delle discussioni. Interessante, invece, il nuovo approccio, che si sta creando in alcuni retailer: the long tail retail marketing. Partire non più dalla grande strategia, ma dalla piccola azione, costruendo intorno a essa un percorso d'identità e di posizionamento marketing della catena retail, come per esempio Office Max, catena Usa di prodotti di elettronica e materiali da ufficio. Forse molti di voi avranno ricevuto o inviato via web a Natale il gioco degli elfi: una cartolina natalizia animata di saluto, semplice, banale e ironica, con la possibilità di inserire la propria faccia all'interno di simpatici elfi danzanti sotto la neve. Elf Play è stata una delle nicchie di attività su cui è stata costruita la campagna di Office Max. Obiettivo era creare un evento per allargare il target clienti e la presenza del marchio su nuovi segmenti: andare oltre le profilazioni tradizionali e i database aziendali. La campagna è durata 5 settimane, organizzata in 20 giorni, pianificata con budget irrisorio. Le cifre sono state eclatanti: 70 milioni di minuti di visibilità online, 700 milioni di hit sul sito, 10 Elf Play al secondo durante i 15 giorni prima di Natale. Una diffusione internazionale al di sopra di ogni previsione e controllo.

Inseguire modelli micro tralasciando le statistiche
 Un successo straordinario, legato a fattori poco business ma molto psicologici. Un esempio che ha suscitato forti discussioni negli Stati Uniti su come valga la pena di seguire nuovi modelli che dedichino più attenzione e tempo ai dettagli, a immaginare al di fuori delle statistiche e dei grandi numeri. Articolazioni di pensiero che si diffondono. Si parla molto di new pear to pear marketing. Qualcuno lo fa. E nella situazione di mercato in crisi come quello attuale, e sicuramente anche di quello prossimo venturo, anche i paradigmi del pensiero macro dovranno lasciar posto a quelli del pensiero micro delle code lunghe.

Quello che gli elfi insegnano

• Riconoscibilità: Un limite della campagna su cui riflettere: 70 milioni di minuti di visibilità, ma, dopo un questionario, altissima notorietà di Elf Play (il gioco) e scarsa capacità di collegamento alla catena Office Max (il promotore). Vale di più il gioco che lascia sedimenti profondi, ma da recuperare e poi valorizzare (vedere il sito www.officemax.com) o una brand awareness immediata che poi non lascia traccia?

• New media: Evidente lo spostamento del marketing verso nuovi punti di vista. Il web marketing va usato in modo intelligente (guardare i dati non solo macro, ma sviluppare “drill”, carotaggi su segmenti).  

• Focalizzazione: 
 Per Elf Play non è bastata la creatività, c'è stato poi un controllo puntuale estremo dei risultati. Focalizzazione: non bastano gli applausi. Interessante l'analisi di dettaglio dell'uso del pear to pear marketing.  

• Costruire un processo: 100 è fatto da due volte 50, ma anche da 100 volte 1. Banale. Ma nelle aziende ci si dimentica. Perché è più coerente con il modello di Corporation gestire due grandi operazioni che rischiare di disperdersi in 100 piccole operazioni. Ma è anche la soluzione per avviare un processo di costruzione di brand e realizzazione di marketing campaign senza farsi fermare da budget ridotti.  

• Spontaneo: Se è simpatico, il messaggio si diffonde. Sete di autenticità. Basta messaggi autoreferenziati non più credibili. Identici. Da spegnere. Altro che da spingere.  

È stato inaugurato a Pechino, in China Central Place, il primo dei tre piani di Piazza Italia, il più grande food center tutto italiano del mondo (3.600 mq). Con un assortimento di 2.000 prodotti, offre il meglio dell'enogastronomia italiana. L'iniziativa è del Gruppo Crai, che a questo scopo ha costituito l'anno scorso una joint venture con la cinese Bejing bliss fashion corporation. Il food center sorge nell'area destinata allo shopping a est della città e propone ai consumatori cinesi diverse possibilità di scelta: al primo piano si trovano la ristorazione veloce, la gastronomia (anche servizio take away), la galleria dei prodotti tipici artigianali Dop, Igp e l'alta gamma dei prodotti industriali. Al secondo livello (di prossima apertura) saranno presenti le isole della gastronomia calda e fredda, della pasta e della carne, l'enoteca su 145 mq, l'oleoteca con 70 etichette di extra vergine, un'area con accessori per la cucina e l'arredo tavola, la scuola di cucina e i corner per la degustazione e per la promozione turistica che, a rotazione, presenterà le più note località turistiche d'Italia. Il terzo piano (che aprirà in ottobre) ospiterà il ristorante alla carta, il lounge bar e grandi sale per gli eventi. Aperto tutti i giorni della settimana dalle 7 del mattino alle 2 di notte, il Centro è diretto da un manager italiano ed è seguito da 91 addetti italiani e cinesi. A quello di Pechino seguiranno i negozi bandiera di Shanghai, Tianjin e Hangzhou, con un investimento complessivo stimato in 9 milioni di euro. A regime, con il completamento delle 4 aperture, Crai ipotizza un fatturato compreso tra i 35 e i 40 milioni di euro. La seconda fase del progetto prevede lo sviluppo di una rete indiretta in franchising, di shop in the shop e di cash & carry.

Periodicamente, quando i tempi si fanno duri, la distribuzione riconsidera gli assortimenti per fare pulizia e cercare maggiore efficienza. In parte è un fatto fisiologico, che caratterizza i momenti di congiuntura negativa. Se i consumatori hanno meno risorse, riducono la spesa, scelgono con maggiore attenzione al prezzo, mentre i prodotti di marca, che vivono di equilibri precari, le cosiddette seconde e terze marche, le estensioni di linea e i “me too”, entrano nell'area dei dereferenziamenti. A rafforzare questa tendenza contribuisce l'effetto dei listing fee. Nel tempo, le forzature operate per trarre vantaggio dalle richieste d'inserimento avanzate dai fornitori si accumulano e, nei momenti di congiuntura difficile, le diseconomie che  generano diventano più evidenti: le inefficienze sul lato dell'offerta superano i vantaggi su quello degli acquisti e diventa necessario riprendere in mano gli assortimenti. È successo in passato, per esempio nei primi anni '90, nel periodo d'ingresso e sviluppo del discount, e sta accadendo ora in una situazione di crisi dei consumi forse senza eguali nella storia della Gda italiana, che registra dal 2004 decrementi in termini di vendite a parità di rete, con una prospettiva di ripresa dei consumi che si continua a spostare in là nel tempo.

Una crisi diversa
Ma, come si dice, la storia non si ripete. La crisi di oggi ha caratteristiche proprie. Nel periodo segnato dall'arrivo del discount - forse l'unico momento paragonabile all'attuale - la minaccia consisteva in una “germanizzazione” dell'intero sistema e la risposta è stata immediata e chiara: l'industria di marca ha riposizionato la sua offerta e la distribuzione ha fatto lo stesso con una massiccia introduzione di primi prezzi. Oggi la situazione è diversa e la crisi è più sottile. Il discount guadagna quote di mercato, ma assai meno di quanto ci si potrebbe aspettare. L'orientamento degli acquisti verso primi prezzi e marche commerciali è già in atto e continuerà, ma tengono, e in alcuni casi prosperano, prodotti sofisticati e costosi (basta scorrere la lista delle marche vincitrici per le loro elevate performance nell'ultima edizione del Brands Award). E, allora, che strada prendere nella revisione degli assortimenti? Prezzi bassi e prodotti poveri? No, non siamo nel 1992: nel frattempo si è consolidata l'attenzione alle esperienze e alla sensorialità, si è rafforzata la ricerca del “bellessere” e della “convenience” irrinunciabile dei prodotti a valore aggiunto (le costosissime insalate pronte). Si è verificata una demassificazione dei consumi e si è scoperto il long tail, fenomeni che sconsigliano un elementare riposizionamento verso il basso e/o una mera semplificazione dell'offerta, come dimostra il fallimento dei tentativi di every day low price. Una scelta netta tra format value e premium nella Gda non funzionerà. Sono ipotesi che nascono immaginando che si possano trasferire nel despecializzato a base alimentare le stesse logiche che prevalgono per i beni più complessi, dove si fa shopping muovendosi da un punto di vendita all'altro. Nella Gda prevale ancora la concentrazione degli acquisti in una logica di procurement familiare. Value e premium devono riuscire a coesistere e le soluzioni sono più complicate. Per trovarle occorre tesaurizzare i dati sui clienti - che la distribuzione può trarre dalle carte di fedeltà, e che in molti casi ha usato poco - per definire segmentazioni di formato assai più fini.



*TradeLab

Sarà rilasciato ai produttori che rispondono a uno specifico disciplinare il nuovo marchio “Made in Brianza”. Per ora a fregiarsi del nuovo riconoscimento è la patata di Oreno, tubero dalla pasta bianca e dal sapore intenso, ma il progetto dovrebbe proseguire con altri prodotti tipici di eccellenza, come l'asparago di Mezzago, che saranno oggetto di attente valutazioni da parte di un'apposita commissione. L'iniziativa, infatti, è volta a certificare e valorizzare la qualità dei prodotti tipici locali.
Nel caso della patata di Oreno, a definire le caratteristiche qualitative del tubero è il disciplinare di produzione, la delimitazione territoriale e i metodi di produzione compatibili con criteri di sostenibilità ambientale, trasparenza e tracciabilità del processo produttivo.
Le imprese agricole brianzole che coltivano ortaggi e fiori sono aumentate negli ultimi tre anni del 4,2%, valore al di sopra del dato della regione Lombardia che si attesta a +3,2%. Un aumento che viaggia in parallelo con le numerose eccellenze agricole di questo territorio.
Tra i prodotti riconosciuti in sede europea con marchi Dop o Igp l'Italia vanta 53 prodotti ortofrutticoli e cereali ma nessuna patata, anche se per la patata di Bologna è in corso di completamento l'iter europeo. Fra le nazioni europee particolarmente attive nella tutela del tubero si segnalano la Finlandia, la Francia, la Spagna.

Wal-Mart risponderà ai Fresh&Easy dell'inglese Tesco con Marketside, un'insegna a onor del vero poco fantasiosa e soprattutto non molto evocativa rispetto a target e posizionamento, studiata apposta per chi, pur pressato dal tempo, non vuol rinunciare alla bontà e alla freschezza del cibo e dei prodotti alimentari. Il primo Marketside è in apertura a Phoenix in Arizona, nel medesimo Stato in cui Tesco ha già aperto una buona parte dei suoi 53 Fresh&Easy. Fra le novità di Marketside - che si svilupperà su una superficie media di 1.500 mq - spiccano le cucine interne ai punti di vendita, che prepareranno pasti e piatti pronti: a questo fine saranno inseriti banchi con sedute per un massimo di 9 persone.

Una fitta rete sul territorio
Wal-Mart prevede di sviluppare, nei prossimi anni, una rete di 1.000-1.500 punti di vendita, con un giro d'affari pari a 10 miliardi di dollari: una goccia nell'oceano di soldi incassati annualmente dal colosso di Bentonville (circa 400 miliardi di dollari). La scelta di operare anche sul versante del vicinato e della prossimità non è nuova visto che Wal-Mart ha già 141 punti di vendita a insegna Neighborhood (“vicinato”) dotati di una superficie media di 4.000 mq (che per le nostre metriche è l'equivalente di un superstore di periferia o extra-urbano). In mancanza di ulteriori dettagli tecnici da parte di Eduardo Castro Right, responsabile della business line che svilupperà i Marketside, possiamo già dire che non mancano le perplessità. Innanzitutto, il design complessivo dei punti di vendita non dà l'idea di un punto di vendita “fresco e delizioso”. In questo senso, Fresh&Easy di Tesco, che ha ripreso i programmi di sviluppo sulla West Coast, interrotti per una pausa di riflessione dovuta agli scarsi risultati nelle vendite - ha certamente più credenziali perché, oltre ad essersi posto come pilota nel Leed (certificazione ambientale), è già molto concentrato nel mercato interno sulla prossimità e la “convenience” declinata attraverso le insegne Metro, Express, One Stop, che rappresentano oltre il 40% della rete complessiva di Tesco.