Utilizzare il fattore prezzo come leva strategica, in tempi come questi che lasciano pochi margini di azione, non è una cosa semplice. Eppure al pricing dei prodotti e servizi offerti le aziende devono sempre guardare con attenzione, dato che oltre ad avere un immediato impatto sui ricavi si tratta della leva di marketing più veloce e flessibile da utilizzare.
Soprattutto, praticare un prezzo sbagliato può costare l'esclusione dal mercato: un'indagine di McKinsey dimostra che abbassare dell'1% il prezzo sotto quello ottimale porta in media a una riduzione sul margine dell'8%.
L'attuale contesto è stato ben inquadrato da Andrea Rossi, docente di marketing e amministratore della società di consulenza InnovActing, presso un evento organizzato da Assolombarda: “Siamo in un momento di stagflazione e peggio di così non potremmo andare. In aggiunta Internet trasmette trasparenza su prezzi e offerte: non si può mentire al cliente o arroccarsi su posizioni dominanti”. E ha lanciato una provocazione, Rossi, affermando che persino in questo scenario esistono le opportunità che consentono di aumentare i prezzi, o per lo meno di mantenerli.
Dietro tale dichiarazione c'è una constatazione scientifica: a fronte di una precisa analisi si può scoprire di poter commercializzare un prodotto a un listino più alto di quello praticato. Difficilmente, tuttavia, le aziende effettuano analisi preliminari: secondo i dati riportati dal consulente Pallme & Network, solo l'8% decide sui prezzi secondo una precisa strategia e dopo aver fatto indagini di mercato.

Il prezzo basato sul valore
“Una opzione da non sottovalutare - ha osservato Rossi - è quella del “value based pricing”, un criterio che consente di ottenere la massima efficacia dai prezzi praticati dato che offre la marginalità più elevata”. Per attuarlo correttamente bisogna individuare il prezzo "giusto" per ciascun cliente, quanto è disposto a pagare, lavorando poi all'indietro per determinare i costi di produzione. Esiste una precisa metodologia da seguire, che porta a definire il valore reale percepito dal cliente attraverso i benefici che il prodotto o servizio è in grado di offrirgli.
È necessario, però, ottenere buone segmentazioni di mercato per definire i differenti target, cui poi vanno indirizzate altrettante fasce di prodotto con i relativi prezzi.
Il value based pricing è uno dei tre criteri utilizzabili per la definizione del prezzo. Gli altri due rispondono a fattori più immediati e di certo richiedono meno sforzi: somma dei costi di produzione più margine oppure allineamento ai prezzi praticati dalla concorrenza.
L'applicazione del prezzo basato sul valore può quindi far emergere una netta differenza tra il valore percepito dal cliente e quello effettivo del bene ricevuto. È così nei settori della moda e del lusso, e oggi vale spesso per molti oggetti high-tech (si pensi all'iPhone), ma questa dinamica è stata osservata anche nell'ambito di prodotti commodity.
Come nel caso di Goodyear che, nel 1992, si risollevò da una pesante crisi finanziaria grazie all'introduzione sul mercato del pneumatico Aquatred a un prezzo quasi doppio rispetto quello praticato dalla concorrenza. Sembrò una follia, invece la strategia funzionò perché il valore del prodotto percepito dai consumatori giustificava ai loro occhi un tale esborso.

L'Rfid a livello di singolo articolo non è una chimera, perlomeno non in quei settori merceologici dove il prezzo del prodotto può sopportare il costo del tag (senza dimenticare quelli relativi all'intera infrastruttura). Uno dei casi più interessanti è quello delle librerie, dove l'Rfid può aiutare a ottimizzare gli stock, ridurre le code e migliorare l'esperienza d'acquisto dei clienti. Fra gli esempi più rilevanti figura Byblos, catena portoghese di librerie, che ha implementato l'identificazione in radiofrequenza nel suo punto di vendita di Lisbona (35mila mq di superficie) per tracciare un assortimento composto di circa 250mila articoli tra libri, giochi, cd, video e riviste.

Quaranta chioschi interattivi
Il sistema comprende 40 chioschi Rfid-enabled dove i clienti possono ottenere informazioni sui libri e stampare la piantina della loro ubicazione nel pdv. Nel negozio, inoltre, sono state installate 14 postazioni Pos con Rfid e, all'uscita, collocati dei varchi di sicurezza con Rfid. Questo sistema - che secondo Byblos e i fornitori di tecnologia rappresenta la più grande applicazione mondiale retail - permette di tracciare oltre 50mila libri nell'area magazzino e circa 200mila volumi e altri articoli nell'area di vendita. I partner tecnologici dell'operazione sono Creativesystems, per la parte di system integration e Vue Technology che ha fornito la piattaforma: il software per la cattura delle letture e la gestione degli interrogator e quello che permette al personale del pdv e ai clienti di utilizzare i dati Rfid.

Come funziona il sistema
Quando un articolo arriva a Byblos, il personale dedicato alla ricezione legge con uno scanner il codice ISBN stampato sul prodotto. Tale codice è collegato alle informazioni del prodotto (titolo, autore e descrizione) all'interno del sistema Erp del negozio. All'oggetto è quindi assegnato un numero Epc (Electronic product code) e il personale stampa un tag Rfid. Quando un libro, per esempio, è spostato dal magazzino, passa attraverso un portale Rfid che cattura l'Epc contenuto nel tag e invia il numero relativo, comprensivo di ora e data, al sistema Erp del negozio. I modi di funzionare consentiti dal Rfid non si limitano all'aspetto gestionale. Avvicinando un libro a uno dei chioschi interattivi, i clienti possono ottenere informazioni sul prezzo, sul titolo in questione e su altri titoli dello stesso autore. Non è poi necessario eseguire la scansione di ogni singolo articolo: posando, ad esempio, una pila di libri sul bancone della cassa, un interrogator cattura i relativi numeri ID e li visualizza su uno schermo, sia per il cliente sia per il commesso. I clienti, quando escono dal negozio, passano attraverso il portale Rfid che confronta l'ID degli articoli in uscita con quelli pagati, emettendo un allarme in caso d'incongruenza.

Rfid anche nei negozi di Boekhandels
Un altro esempio eccellente di utilizzo dell'identificazione in radiofrequenza nelle librerie è Boekhandels Groep Nederland, che ha implementato l'Rfid nel pdv Selexyz Scheltema di Almere (Amsterdam). Grazie al sistema realizzato da Progress Software, l'inventario avviene in un'ora e mezza, contro l'intera giornata richiesta dal precedente sistema basato su codice a barre. La soluzione ha comportato un effetto positivo anche sulle vendite, aumentate del 25% dopo l'introduzione del sistema.

Dario Rinero non sembra molto preoccupato della crisi dei consumi. Non pare sottovalutarla ma neppure sopravvalutarla. Prende le distanze da alcune tesi, da alcuni luoghi comuni sul perché del calo dei consumi e rilancia il ruolo dei grandi marchi, delle logiche commerciali e di marketing. Nel 2007 Coca-Cola Hbc Italia è stata riconosciuta la seconda migliore azienda nel paese e fra le prime 100 in Europa per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane da Great Place to Work Institute, l'istituto internazionale che classifica i migliori luoghi di lavoro. E di questo sì che ne va fiero. Però la società italiana sembra richiudersi su se stessa e molti consumatori-cittadini non riconoscono più un ruolo definito alle istituzioni, alle associazioni, alle imprese come portatori di positività economica e sociale.

Quale ruolo hanno le multinazionali oggi?
Un ruolo fondamentale. Sono oltre 7.000 le imprese a partecipazione estera in Italia, con 850.000 dipendenti e oltre 400 miliardi di euro di fatturato. Investono il 7% del loro valore aggiunto in Ricerca & Sviluppo contro lo 0,8% delle imprese italiane. Hanno un tasso di crescita fuori discussione, così come il tasso di creazione di nuova occupazione.

Un numero su tutti?
Fatto 100 il valore aggiunto per addetto delle imprese italiane, quello delle multinazionali è superiore di 25 punti. Segue una logica di upgrading skills diversa da paese a paese. Solo una grande azienda multinazionale infatti può equilibrare le sue scelte a seconda dei risultati che ottiene in ogni singolo paese. Un'impresa nazionale ha invece il solo mercato domestico a cui guardare. Se ne deduce che se un governo, qualsiasi esso sia, sapesse sfruttare al meglio la presenza e il valore delle multinazionali, potrebbe creare valore per l'intero paese.

Cosa significa l'Italia per Coca-Cola Hbc?
È una grande opportunità di crescita. Lo è, per la verità, da oltre 80 anni per noi. Abbiamo investito una media di 30 milioni di euro all'anno negli ultimi sette anni, promuoviamo occupazione, sviluppiamo capitale umano, innoviamo, siamo impegnati nel campo della responsabilità sociale di impresa. L'Italia è uno dei paesi chiave (siamo il secondo paese per volumi dei 28 in cui operiamo) sui cui continuare a investire anche in futuro. Dal 2000 a oggi abbiamo assunto oltre 600 persone. Nel canale dell'horeca inseriamo 25-30.000 frigovetrine all'anno. Oggi ne contiamo oltre 150.000. è un valore rilevante non solo per il nostro business ma anche per tutto l'indotto a noi vicino. A Nogara, in Veneto, abbiamo il più grande centro di produzione d'Europa nel quale abbiamo investito negli ultimi 3 anni oltre 50 milioni di euro. Come si vede, Coca-Cola Hbc crede nell'Italia come non mai.

Quale direzione di sviluppo state prendendo?
Alcune volte la crescita organica interna può risultare lunga e difficoltosa e quindi preferiamo svilupparci anche attraverso l'acquisizione di realtà d'eccellenza già presenti nel nostro paese. Secondo questa logica nel 2006, insieme a Coca-Cola Italia, siamo entrati nel mercato delle acque minerali acquisendo il gruppo Fonti del Vulture. La scelta di questa acquisizione, organica alla strategia di proporre ai consumatori l'offerta più ampia nell'area delle bevande non alcoliche, è stata determinata dalle particolari qualità di queste acque e dalle capacità professionali delle persone che ci lavorano. Inoltre, per consolidare la presenza nel canale del vending, abbiamo acquisito Eurmatik, azienda che vanta una lunga tradizione nel settore della distribuzione automatica, attiva in tutti i segmenti: dalle bevande calde e fredde, all'acqua e agli snack con oltre 4.000 macchine installate.

Quale direzione di sviluppo prenderà il canale della distribuzione automatica?
È certamente un canale in grande espansione. Il nostro gruppo è entrato con l'obiettivo di giocare un ruolo da protagonista, anche sviluppando partnership di valore con altri grandi marchi di provata rilevanza per il consumatore. Siamo quindi un gruppo dinamico desideroso di sviluppare le sue potenzialità a 360 gradi.

Che impatto sta producendo l'attuale crisi dei consumi sui vostri piani?
Noi continuiamo a ragionare su programmi a 5-10 anni. Ma, indubbiamente, la pianificazione è cambiata negli ultimi anni. La forza di un'azienda al passo con i tempi è reagire ai fenomeni di cambiamento sociale ed economico con maggiore flessibilità e adattamento ai conseguenti cambiamenti di consumo e di mercato. Bisogna cioè saper pensare e programmare nel medio-lungo periodo ma saper agire nel breve, anche nel brevissimo, in modo veloce e incisivo per non perdere le numerose opportunità di business che il mercato offre.

In questo contesto sono cambiati gli strumenti di analisi?
No, non sono cambiati ma si sono molto affinati. I consumi diventano sempre più globali e aumentano le variabili da osservare. Possiamo affermare che il cannocchiale è sempre lo stesso ma le ottiche che usiamo e il modo di guardare cambiano, soprattutto perché dobbiamo lanciare prodotti globali adattandoli alle specificità di territorio.

A proposito di specificità di mercato, come sta andando l'offerta dei vostri prodotti nel canale delle tabaccherie?
In tutti i paesi, ma soprattutto in Italia, è necessario iniziare un processo di liberalizzazioni. Bisogna lasciar circolare prodotti e relativi marchi, dando l'opportunità al consumatore di trovarli quando e dove desidera. Questo porterà certamente più occupazione e ricchezza e ne risentiranno in modo positivo tutte le aziende e con loro tutto l'indotto. Proprio da questa liberalizzazione passa il rilancio dei consumi. Coca-Cola Hbc Italia ha una missione precisa: far trovare ai propri consumatori il prodotto giusto, nel posto giusto e alla temperatura giusta. È il nostro mestiere e cerchiamo di farlo al meglio, sempre. Anche nelle tabaccherie cercheremo di cogliere le opportunità che il nuovo canale ci offrirà, offrendo una chance a tutto il sistema del largo consumo.

Cambiamo canale e passiamo allora a un altro agone della crisi dei consumi: l'allontanamento dei consumatori dall'ipermercato. Qual è la sua tesi al proposito?
L'ipermercato è cresciuto come un grande “parco giochi” dei consumi. Comodo, pulito, ben organizzato, ricco di sorprese e promozioni in un ambiente elegante. E poi le gallerie: una macchina per vendere oltreché emozionare. Finché l'economia funziona e produce valore e reddito non c'è un modo più interessante per veicolare consumi, ma quando l'economia segnala momenti di rallentamento e il consumatore diventa più attento e guarda ai costi di trasferimento prima e ai prezzi poi, anche la macchina dell'ipermercato può risentirne l'effetto. In particolare in questo canale è diminuita la frequenza di visita a discapito dei volumi generati. Mi sembra che si possa parlare di una crisi del format che, forse, mi auguro si possa rivitalizzare in futuro.

Passiamo all'horeca. Secondo lei quali sono le ragioni della crisi anche di questo canale?
L'horeca è un canale complesso, con luci e di ombre. Va detto senza giri di parole che i prezzi praticati in numerose categorie sono troppo alti rispetto al servizio ricevuto. Mezzo litro di Coca-Cola mediamente costa più a Milano che a Londra. Mi sembra che le logiche e le strategie attuali abbiano appesantito un canale che è sempre stato effervescente, ma che è ultimamente meno frequentato e preferito dal consumatore.

Quest'ultima potrebbe però essere un'opportunità per le aziende e gli operatori più attenti. In che modo?
Potrebbe essere il pretesto per un ripensamento dell'intero modello di business. La nostra risposta per esempio è stata il progetto di tornare a offrire direttamente i nostri prodotti agli esercenti di questo canale. Per fare questo nel 2006 abbiamo raddoppiato la nostra rete di vendita e aperto 16 piattaforme logistiche regionali. A distanza di 2 anni serviamo oggi oltre 100.000 clienti, consegnando tutti i nostri prodotti in 24 ore. Questa straordinaria infrastruttura ci consente di portare la nostra innovazione in 50-60.000 punti di vendita in sole 2 settimane. Inoltre da questa primavera stiamo proponendo alcune referenze di acqua Lilia con il prezzo al pubblico indicato sull'etichetta.

Che risultato sta dando?
È un test, ma i primi risultati sono incoraggianti. L'horeca è un canale che non è mai stato sollecitato con la leva del prezzo. Non pensiamo sia necessario realizzare un volantino anche per i bar ma bisogna far emergere meglio il prezzo per stimolare i consumi. Come sappiamo, le tessere per i caffè e i cappuccini stanno prendendo piede. Sono uno strumento di sollecitazione e di fidelizzazione interessante. Vanno nella direzione del prezzo che, unita alla leva del servizio, possono rappresentare una risorsa. Il vostro portafoglio di brand e prodotti si allarga e si approfondisce in continuazione.

Qual è la strategia?
Non è più ampio e profondo di molte altre aziende. Il nostro business è infatti unicamente focalizzato sulla categoria delle bevande analcoliche con l'obiettivo di diventare una Total Alcool-Free-Beverage Company, leader nei segmenti in cui opera. Contando su un'iniziale forte presenza nelle bevande gassate, in questi ultimi anni ci siamo progressivamente allargati nel segmento dei tè, degli sport drink, degli energy drink e dell'acqua. La nostra ultima avventura si chiama Amita, una linea di succhi di frutta di alta qualità, che si inserisce in un segmento di mercato dalle grandi dimensioni nel quale pensiamo di portare innovazione e valore. Allora la domanda è d'obbligo.

Come si costruisce il successo dei brand che gestite?
Capacità e umiltà di capire il consumatore con un prodotto che lo soddisfi appieno. Poi ovviamente infrastrutture distributive eccellenti e un'organizzazione commerciale particolarmente efficace in grado di coprire tutti i canali per cogliere ogni opportunità. Una simile organizzazione è un costo importante - e in aumento - ma è anche un vantaggio competitivo senza paragoni. Dalla sua flessibilità e dalla sua velocità passa la capacità di essere sul mercato con un'offerta articolata come la nostra.

Quali sono in percentuale, dunque, le chiavi del successo?
Al prodotto, fine ultimo di tutta la nostra attività d'impresa, attribuisco il 50,1%, all'organizzazione commerciale il 30%, alla comunicazione il 20%. Il tutto condito con 100% di passione.

Al Forum annuale di strategie per gli Scenari immobiliari, a Santa Margherita Ligure (Ge), è stato presentato l'European Outlook 2009. Il rapporto contiene anche un'ampia disamina sulle prospettive del mercato dei centri commerciali. A fine 2008, la superficie di shopping center in Europa ha raggiunto i 112 milioni di metri quadrati, con un incremento del 15% su base annua e del 400% dal 1990 a oggi.

La crescita continua a pieno ritmo, perché nel 2009 dovrebbero essere inaugurati altri 22 milioni di metri quadrati; di questi, 3,2 saranno in Russia mentre in Italia è programmata l'apertura di spazi per circa un milione di metri. Una star del 2009 sarà l'Ucraina, dove i nuovi centri commerciali potranno vantare 2,8 milioni di metri.

Quanto alla densità dei centri, data dal rapporto tra metri quadrati e popolazione, l'Italia, con indice 185, è ancora sotto la media dell'Ue, dove la densità è 198. Il primato spetta alla Norvegia, con 402; la Gran Bretagna è a quota 240, la Spagna a 220 come la Francia. La Germania, invece, rimane a quota 150.
In Europa sono operativi quasi cinquemila centri commerciali, la cui dimensione media è di 22.400 metri, rispetto ai 18.900 dell'anno scorso.

Un balzo in avanti rilevante, dovuto alla maggior ampiezza delle strutture di nuova generazione, con superfici a 50mila metri e ubicazione nelle zone esterne delle grandi città. La tipologia più diffusa resta, comunque, quella dei complessi tra 10 e 25mila metri.

Nell'ultimo triennio il comparto dei prodotti agroalimentari italiani di qualità ha assunto dimensioni sempre più considerevoli, pur mantenendo un connotato tradizionale di nicchia, confermandosi una componente importante della produzione agroalimentare nazionale e una risorsa da non sottovalutare per le realtà agricole locali. Il 2007, in particolare, ha impresso una forte accelerazione a questa dinamica positiva.
Secondo le ultime rilevazioni Istat (riferite al 31 dicembre dello scorso anno) il numero di prodotti italiani che possono fregiarsi del marchio europeo Dop o Igp (rispettivamente, Denominazione di origine protetta e Indicazione geografica tipica) è salito a 165, dieci in più rispetto al dicembre 2006. Più precisamente, 111 sono marchiati con la più prestigiosa cerfitificazione Dop e 54 sono Igp. Una decina sono le categorie alimentari presenti, ma le più rappresentate sono sono ortofrutticoli o cereali (53 certificazioni), seguiti dai 38 olii extravergine di oliva, dai 33 formaggi e dai 29 a base di carne.

Gli operatori della filiera
Se a un primo sguardo queste cifre possono sembrare contenute - ma ricordiamo che l'Italia è il primo paese europeo per numero di riconoscimenti - le cose cambiano guardando al numero delle aziende agricole e dei trasformatori coinvolti. Nella filiera dei prodotti Dop e Igp, infatti, figurano nelle due categorie 75.448 e 6.034 realtà. Il confronto tra il 2007 e il 2006 fa emergere un netto balzo delle aziende agricole (+20,6) che viaggia in parallelo con l'aumento, seppur più contenuto, delle aziende trasformatrici (+6,2%). Un vero boom si è verificato per gli allevamenti gestiti dalle aziende, arrivati quasi a quota 44.400 grazie all'incremento del 31% messo a segno tra il 2006 e il 2007, e in aumento del 3,1% risulta anche la superficie coltivata, pari a oltre 128.000 ettari.
Gli operatori sono storicamente più radicati nelle regioni settentrionali (cui appartengono il 52.8% delle aziende e il 52.5 dei trasformatori), tuttavia si assiste a un progressivo sviluppo dei prodotti di qualità al Sud (in particolare nelle Isole), dove aziende e trasformatori crescono, rispettivamente, del 180,7 e del 14%.

I consumatori prestano più attenzione alle etichette dei prodotti, ma spesso non riescono effettivamente a comprendere il significato di quello che hanno letto. È questo il risultato principale della ricerca “Nutritional Labelling & Health Foods”, condotta da Nielsen su 28.000 utenti di Internet di 51 Paesi diversi. Due consumatori on-line globali su tre (66%) affermano di prestare più attenzione alle informazioni nutrizionali sulle etichette rispetto a due anni fa, ma meno della metà (45%) afferma di comprendere tutto ciò che legge. Secondo la ricerca Nielsen, il 24% controlla sempre le informazioni nutrizionali quando acquista cibi - un dato in crescita rispetto al 21% di tre anni fa. Tre categorie in particolare catturano l'attenzione dei consumatori che controllano le etichette, ovvero grassi, calorie e conservanti. Dal punto di vista globale, è l'interesse nel contenuto di grassi a spingere quasi la metà degli intervistati a verificare le etichette sulle confezioni. Il 48% dei consumatori globali afferma di guardare sempre le etichette dei cibi per verificarne il contenuto di grassi, cui seguono calorie (45%) e conservanti (42%). Controllare il contenuto di conservanti ha superato l'interesse per gli zuccheri (41%), evidentemente oggi ritenuti meno dannosi per la salute.

Consumatori più vigili in Nord America
I consumatori nordamericani appaiono i più preparati in fatto di etichette dei generi alimentari. Il 67% afferma di comprendere quasi tutte le informazioni riportate sui prodotti. Per molti acquirenti del Nord America esaminare le etichette è infatti diventata routine e i produttori più sofisticati hanno fatto di queste etichette un incisivo strumento di marketing. Secondo uno studio Nielsen, negli Stati Uniti il mercato dei prodotti con etichette che indicano l'assenza di grassi ha un valore di 45,6 miliardi di dollari, con tasso di crescita annuale del 12%. Inoltre gli articoli che indicano l'assenza di grassi transgenici, i più nocivi dal punto di vista nutrizionale, sono aumentati del 30% nello scorso anno (aprile 07 - aprile 08) e valgono oggi 11,8 miliardi di dollari. Inoltre quasi la metà (43%) del campione americano dichiara di controllare sempre il contenuto di grassi transgenici degli alimenti confezionati. In Europa i consumatori appaiono meno interessati alle etichette: uno su dieci afferma di non controllare mai le informazioni nutrizionali. Quasi un italiano su tre (29%) afferma di controllare sempre le informazioni nutrizionali sui prodotti confezionati, ma uno su dieci sostiene di non comprenderle affatto.

Cresce l'attenzione in Asia
Nel continente asiatico l'attenzione verso il contenuto dei prodotti alimentari appare invece in netta crescita: oltre il 70% dei consumatori cinesi e degli Emirati Arabi afferma di prendere nota delle informazioni nutrizionali sulle confezioni in misura maggiore rispetto a due anni fa. Lo sviluppo dei supermercati e la modernizzazione del commercio nei mercati emergenti degli ultimi dieci anni hanno infatti messo a disposizione dei consumatori una notevole quantità di nuovi prodotti confezionati. Secondo la ricerca Nielsen, il 34% del campione asiatico afferma di controllare le informazioni nutrizionali solo nel considerare per la prima volta l'acquisto di un prodotto, mentre il 27% fa questa verifica soltanto quando acquista certi tipi di generi alimentari.

Piccole superfici, grandi prodotti. I detergenti dedicati alle piccole superfici della casa (per esempio le piastrelle o le parti in metallo) sono sempre più performanti. Il successo dei super sgrassatori, delle referenze dedicate allo sporco ostinato, ha infatti favorito lo sviluppo di prodotti molto specifici e con un'elevata capacità di pulizia. Dopo un periodo contraddistinto dalla tendenza all'universalità, alla molteplicità di utilizzo, sembra delinearsi un ritorno verso la specializzazione.

Il mercato
In linea di massima, il settore dei prodotti per la pulizia della casa appare stabile. A fronte della congiuntura economica complessiva, le famiglie tendono a penalizzare la spesa destinata a queste referenze a favore
di altri beni e servizi. Una quota crescente di consumatori opta, pertanto, per i canali di vendita più convenienti oppure concentra gli acquisti nei periodi promozionali. Di conseguenza, aumenta il peso
dei discount e rimane molto intensa la pressione sul prezzo, ma questo non significa che i consumatori siano scarsamente ricettivi nei confronti della qualità dei prodotti.

Al contrario premiano quelli che garantiscono un'elevata efficacia dei risultati o permettono di risparmiare tempo e fatica. Reali innovazioni, prodotti altamente performanti e detergenti di nicchia pensati per risolvere problemi specifici ancora non soddisfatti ottengono, perciò, buoni risultati in termini di acquisti, pur collocandosi spesso su fasce di prezzo elevate.

La specializzazione
È possibile identificare due direttive di sviluppo. Da una parte, si evolvono i prodotti dedicati ad ambienti specifici della casa (come le piastrelle della cucina o la doccia del bagno). È il caso, per esempio, di Ajax Shower Power, che mantiene pulite tutte le superfici della doccia, creando un velo protettivo che combatte l'accumulo di residui di sapone. Analogamente Mastro Lindo Bagno, grazie alla formula a doppia azione, consente di rimuovere i residui di sapone, le macchie d'acqua e lo sporco.

Dall'altra parte, aumentano le referenze che aiutano a detergere al meglio un dato materiale, come, per esempio, l'acciaio. Si pongono in quest'area Cif Trigger Acciaio, la crema Smac Brillacciaio e Viakal Aceto Spray, pensato specificamente per eliminare il calcare. Ancora più mirata è l'azione dei detergenti che compongono la linea Sutter Professional: prodotti professionali riformulati per le esigenze della casa. Non solo: Sutter ha recentemente presentato un nuovo prodotto dal nome Emulsio Splendivetri. Si tratta di una schiuma multisuperficie altamente performante, studiata per ottenere vetri perfettamente puliti e trasparenti e superfici in acciaio inox brillanti e senza aloni.

Il bagno e la cucina
La gran parte dei prodotti per le piccole superfici del bagno punta principalmente sull'azione disinfettante, antibatterica. È il caso, tra gli altri, di Bref, Quasar e Lysoform. Ma disinfettare non basta. Occorre anche eliminare rapidamente i diversi tipi di sporco, quali le incrostazioni, i residui di sapone, le macchie di acqua e il calcare. Ecco, allora, detergenti sempre più mirati e potenziati con a genti specifici, come l'anticalcare o la candeggina.

Alcuni prodotti sono, poi, pensati esclusivamente per alcune parti del bagno, come la vasca o il wc. Quest'ultimo ambito è, in particolare, sempre più ampio e variegato. Le innovazioni riguardano sia i prodotti (texture, profumazione, colore) sia il pack, che viene progettato in modo da garantire la pulizia profonda di tutte le parti del wc. Le referenze rivolte alla cucina sono tendenzialmente multiperformance. Coniugano, pertanto, la detergenza all'eliminazione dei cattivi odori e a un effetto lucidante, particolarmente importante per le piastrelle e le rubinetterie.

I superpulitori
Questo segmento, che rappresenta il 9% a valore del mercato dei multi purpose cleaner (fonte Assocasa), è composto da prodotti premium price, accomunati dalla garanzia di elevate prestazioni in termini di pulizia.
È il caso di Cillit Bang, che risulta efficace contro ogni tipo di sporco (macchie, grasso e unto). Il successo del brand, che si caratterizza immediatamente per il colore viola del packaging, è stato tale da favorire l'extension line.

Ecco, allora, la versione arricchita con candeggina o quella che previene e risolve la formazione d'ingorghi e cattivi odori negli scarichi. Non solo: al lancio di Cillit Bang hanno fatto seguito i
maggiori produttori del mercato, nonché le private label, incrementando ulteriormente un segmento ad alto valore aggiunto.

I multiuso
In un mercato dominato dall'iperspecializzazione, resiste il segmento dei multiuso. Sono pulitori, di solito spray, che possono essere utilizzati senza problemi su svariate tipologie di superfici (piastrelle, infissi, fornelli, vetri). Offrono, pertanto, il plus della versatilità, poiché con un solo trigger risolvono i problemi di pulizia di buona parte della casa.

Tuttavia non garantiscono quella specificità di performance che caratterizza i prodotti dedicati a un certo ambiente o materiale. Anche qui non mancano le innovazioni, che riguardano soprattutto le formulazioni. Ecco, allora, l'introduzione di componenti distintivi o di profumazioni inedite, come gli agrumi e l'arancia. Accanto agli spray, di cui è spesso in vendita anche la ricarica, hanno poi fatto la loro comparsa le salviette imbevute di liquido pulente.

C'è una stretta correlazione tra i budget di spesa per la prevenzione dei furti nel retail e l'entità di questi ultimi. In periodi di congiuntura economica sfavorevole, la tentazione di molti retailer è sempre stata quella di diminuire gli investimenti destinati alla riduzione dei furti. Questo trend potrebbe ripetersi secondo una recente ricerca, presentata da Checkpoint Systems e condotta da Preference Research su un campione qualificato di 329 lettori di una rivista specializzata nella sicurezza per il settore retail.

Una politica miope
Il 38% del campione ha registrato una riduzione o posticipo del proprio budget per la loss prevention, mentre solo un 8% l'ha visto aumentare. Una politica, quella del risparmio, che potrebbe portare a pesanti conseguenze in termini di differenze inventariali. La maggioranza degli intervistati collega, infatti, la riduzione degli investimenti all'aumento dei furti e ben il 68% ha rilevato, in passato, un aumento dei furti a seguito di tagli nelle spese per la prevenzione. Il 60% si aspetta, quindi, un aumento delle differenze inventariali dovuto ai minori investimenti e solo un 30% ritiene che rimarranno allo stesso livello. Secondo una recente ricerca del Center for Retail Research, le differenze inventariali a livello globale rappresentano un costo per la grande distribuzione di oltre 98 miliardi di dollari.

Key21, società che opera a livello europeo nella fornitura di servizi nel settore delle “multiutilities” e della mediazione creditizia, vuole sviluppare sul mercato italiano un nuovo modello di business, il Multiutility Network, attraverso una catena di Multiutility Point. Si tratterà della prima rete in franchising in Europa specializzata nella consulenza su servizi di utilità pubblica come luce, gas, telefonia, internet e tv satellitare, che affiancherà una consulenza specifica nel campo dell'intermediazione creditizia. All'interno di ogni negozio verrà infatti riservato uno spazio al settore del credito al consumo, che distribuirà anche i prodotti di CrediOne, società di Gruppo Totality, a cui fa capo il marchio Key21.
Il portafoglio prodotti include le proposte di Enel Energia, Wind-Infostrada, Sky, Barclays Bank e di altri importanti istituti finanziari.

Condizioni e prospettive dell'attività
Sono già 45 i Multiutility Point, di cui 35 nel nostro Paese, pronti ad aprire fra Italia, Spagna e Portogallo, con l'obiettivo di raggiungere quota 400 nei prossimi 5 anni.
Per poter aderire al progetto Multiutility Network è necessario essere titolari di un negozio su strada di circa 70/80mq che disponga di due vetrine. L'investimento iniziale è di circa 40/50 mila euro, con una formula di finanziamento diretto di Key21 riservato ai giovani. Il fatturato annuo è stimato sui 300/350.000 Euro. Ogni Multiutility Point attinge da un bacino d'utenza di circa 50.000 famiglie con un mercato potenziale di 10 milioni di euro.

Il giudizio di MARK UP
Alla luce della deregolamentazione del mercato domestico di luce e gas, è senza dubbio interessante, per tacere dell'utilità, un servizio che orienti il consumatore nell'affollata panoramica dei gestori. Purché l'offerta del Multiutility sia almeno pluri-provider. Altrimenti, rischia di diventare un franchising mono-marca camuffato.

Tra premi Nobel e politici di chiara fama, Carlo Petrini è nell'elenco delle 50 persone che, secondo il quotidiano inglese The Guardian: «Potrebbero salvare il mondo per il loro impegno nel combattere inquinamento ed effetto serra, nella salvaguardia degli ecosistemi, nella promozione di metodi di sviluppo sostenibile, nella tutela di specie animali e vegetali in via d'estinzione». Slow Food, associazione fondata da Carlo Petrini nel 1986, con l'intento di “educare al gusto”, ha da tempo allargato i suoi orizzonti, assumendo un ruolo internazionale ed esprimendo la propria filosofia con il neologismo di movimento “ecogastronomico”.

Perché la scelta di questa definizione?
Siamo stati così definiti dal New York Times nel 1998 e ci siamo affezionati a questo neologismo perché il nostro intento, fino alla metà degli anni '90, era stato quello di occuparsi di gastronomia, senza collegarla alle sue ricadute sull'ecosistema.

Certo, ma oggi, di fronte alla crisi dei consumi, si guarda più al prezzo...
Pochi hanno notato che, al momento, i prodotti di alta qualità mantengono i propri prezzi. Ad aumentare sono quelli delle commodity: è qui la bolla speculativa. Le concause sono tante, dall'aumento del prezzo del petrolio, l'emissione di future su riso e cereali fino ai cambiamenti di stile alimentari in paesi come la Cina, passata da un consumo di carne di 20 kg pro capite a 50 kg all'anno: questo determina una lievitazione di beni di largo consumo, non dei prodotti di eccellenza.

Però si comprano più prodotti commodity che di nicchia...
Dobbiamo distinguere tra chi come noi spende una media del 15% del reddito per alimentarsi e chi invece ne spende il 50/60%. Tuttavia è opportuno inserire due grandi elementi virtuosi: accorciare la filiera e praticare economie di utilizzo degli alimenti in maniera più razionale, sia nell'ambito domestico che nella distribuzione. Il fatto che solo in Italia si buttino via, ogni giorno, 4mila tonnellate di cibo grida vendetta. Dobbiamo ritornare al buon senso del mondo contadino: oggi, siamo veramente in una dimensione in cui non diamo più valore al cibo e nel contempo viviamo con preoccupazione questi aumenti, intanto gettiamo tonnellate di cibo.

Quindi, meno cibo ma di migliore qualità?
È importante riconsiderare il modo di alimentarci, anche con una certa morigeratezza. Non vuol dire votarsi a una dimensione di sacrificio e di tristezza, assolutamente. Penso che il piacere sia garantito da un rapporto più sereno con il cibo, meno ingordo e magari più colto; senza la crapula che a lungo andare crea problemi anche di salute.

E in gdo c'è spazio per i cibi che voi definite buoni, puliti e giusti?
Quando ipotizzavo questo con Eataly, Coop e altre catene della distribuzione mi consideravano alla stregua di un folle, perché l'elemento fondante della gdo è basato in un certo qual modo sull'eccedenza, una domanda che va rarefacendosi sostituita dalla domanda di cibo di qualità, da non confondersi con il desiderio del lusso. È con questa visuale che si creano spazi per nuove alleanze tra produttori e consumatori, che vanno considerati come co-produttori, in quanto il consumo non è un atto separato dalla produzione, bensì la sua ultima fase. Il consumatore, quindi, se prende coscienza del suo ruolo di co-produttore, lo può interpretare in modo responsabile e cosciente.

E come dovrebbe muoversi la gdo?
Il ruolo della distribuzione deve superare il paradigma 'di comprare a meno per vendere a più'. è indubbio che ci debba essere un ritorno per la gdo, ma questo esige un suo cambiamento di ruolo, anche perché se così non fosse, sono convinto che avrebbe i giorni contati. Deve cioè assumere un ruolo di informatore, di fornitore di servizi, quali l'educazione al consumo e alla responsabilità ambientale. Inoltre, la gdo deve saper offrire prodotti buoni organoletticamente, puliti perché prodotti facendo attenzione all'ambiente, giusti perché chi li produce è equamente remunerato

Giorni contati quindi per la gdo?
Certo. Sempre che non realizzi una profonda rivoluzione del suo modo di essere e questo esige che presti molta attenzione a un fenomeno che, volente o nolente, andrà a incrementarsi, cioè la rilocalizzazione dell'agricoltura. Mi spiego: se un supermercato virtuoso di Torino propone prodotti tipici della Val Susa, quello di Bologna dovrà avere i prodotti della Val di Taro. Sono d'accordo che la bottiglia del Brunello arrivi all'altro capo del mondo, ma qui stiamo facendo viaggiare le melanzane da un continente all'altro. È una produzione, un'offerta, non sostenibile per l'ambiente, perché non si considerano fino in fondo i riflessi negativi sull'intero pianeta.

Come conciliare la rilocalizzazione dell'agricoltura con la diffusione del food made in Italy? Il prodotto tipico della tradizione italiana è già di per sé uno degli elementi trainanti del made in Italy: culatello o parmigiano reggiano sono nomi evocativi che in ogni angolo del mondo si identificano come elemento di italianità. In generale, però, i tipici sono prodotti che hanno un limite fisiologico: se si vuole incrementare a dismisura le quantità di questi prodotti si rischia di rovinarne l'immagine e la qualità. Senza dimenticare l'economia che coinvolgono, grandi quantità prodotte portano a un abbassamento dei prezzi al consumo con conseguente diminuzione della remunerazione per gli artigiani o per i contadini coinvolti nella produzione. Nel mercato gastronomico, ogni alimento deve essere analizzato in sé per trovarne la produzione massima sostenibile. Il suo limite produttivo è, in realtà, anche la sua forza.

Le vendite di cibo biologico nel Regno Unito hanno registrato negli ultimi sei mesi un significativo calo del 19%, concludendo un lungo periodo positivo che aveva visto crescere il business di dieci volte in dieci anni, fino a raggiungere nel 2007 un fatturato di 1,3 miliardi di sterline.
L'Istituto italiano per il commercio estero (Ice) cita a tal proposito le cifre di un sondaggio condotto da Tns Wordpanel per conto del quotidiano The Guardian, presso un campione di 25.000 famiglie britanniche. I numeri mostrano che la spesa per alimentari "organici" è passata dai 100 milioni di sterline mensili di inizio anno agli 81 milioni del mese di agosto. Il prodotto biologico che più patisce il calo della domanda sono le uova, seguite da pollo, latticini, frutta e verdura.
La quota del cibo biologico nel mercato dei prodotti alimentari (di poco superiore al 4%) resta comunque minoritaria.
La flessione della domanda di alimenti biologici (il cui prezzo è, in alcuni casi, anche doppio rispetto a quello degli alimentari non-bio), potrebbe essere legata alla stretta dei consumi da parte delle famiglie britanniche a fronte di un aumento generalizzato dei prezzi dei prodotti alimentari.