Siamo ospiti nella sede Henkel di Dusseldorf (Germania), autentica città nella città con i suoi viali, palazzi per uffici, sale conferenze, ristoranti, musei, biblioteche, laboratori, impianti produttivi e magazzini. Uno spazio talmente esteso da poter ospitare anche un centro Ikea nella parte periferica della cittadella, che è entrata nella storia non solo perché capace di supportare l'ascesa della multinazionale tedesca, ma anche perché sede provvisoria nell'immediato dopoguerra del governo regionale della Renania Vestfalia. Mark Up ha incontrato Kasper Rorsted dopo la sua recente nomina a chief executive officer di Henkel, affiancato nel corso dell'intervista da Friedrich Stara, responsabile dell'area detergenza e cura casa.
Dott. Rorsted, esiste una competizione interna al mondo Henkel fra le molteplici sedi internazionali?
R: Parlerei di gioco di squadra. Più dell'80% delle nostre vendite è realizzato all'estero e, parimenti, oltre l'80% del nostro personale lavora fuori della Germania. Esiste uno scambio costante di esperienza e know how interno, che avviene a due livelli. Il primo è fra settore industriale e quello consumer, il secondo è fra le numerose realtà Henkel nel mondo.
Qual è il suo giudizio sulla situazione attuale del gruppo?
R: Il gruppo ha iniziato bene l'anno fiscale in un contesto economico difficile e lo ha fatto con tutti e tre i suoi settori di business: home care, personal care e adesivi/trattamenti. Nella detergenza, per esempio, mette a segno una crescita organica di quasi tre punti percentuali, in aggiunta a un primo trimestre 2007 caratterizzato da un +11,9% legato al centenario del brand Persil.
Che poi, in Italia, è Dixan. Non diventa mai problematico gestire un portafoglio così ampio di marche nazionali, per esempio in fase di lancio?
S: Non vedo il problema. Alla base c'è una forte armonizzazione concettuale, che significa convergenze di concept, design delle confezioni e stile pubblicitario. In Italia come Dixan, in Francia come LeChat, negli altri paesi come Persil.
R: È, anzi, un fattore importante della strategia del gruppo. Si tratta di combinare marchi altamente riconosciuti a livello internazionale con altri di forte valenza locale. Ad Harvard viene insegnato come “the Henkel case”.
Qual è il valore del corporate brand?
R: È cresciuto (2001-2007) da 3,6 a 6,7 miliardi di euro, un salto dell'85% circa. L'awareness è molto differente nelle varie aree del mondo. Si tratta allora di gestire al meglio la familiarità di entrambi, corporate e product brand, nel giusto mix locale.
Allora varia anche la prima cosa che viene in mente pensando a Henkel?
S: Probabilmente sì. In Germania, Henkel significa Persil e quindi detergenza. Eppure all'ingresso della nostra showroom, quella che contiene l'intera produzione della casa, balza all'occhio prepotente la diversificazione.
R: Adesivi, sigillanti e trattamenti per superfici raccolgono in Henkel quasi sei miliardi di euro, oltre il 60% dei quali riconducibili a clienti industriali. Siamo presenti in parecchi segmenti dell'automotive e dell'aerospaziale. Diamo contributi fondamentali alla riduzione dei consumi di carburante e alla salvaguardia dei passeggeri. Sono aspetti importanti in ottica di sostenibilità ecologica. Senza dimenticare l'offerta specifica per il comparto edile, gli artigiani, il settore medico.
Il B2B è il lato nascosto di Henkel?
R: No. Forse è meno noto al pubblico, ma da parte nostra intendiamo essere riconosciuti come principale specialista nel comparto degli adesivi e sigillanti. Considerata, poi, l'elevata frammentazione dello scenario competitivo, intendiamo perseguire il primato in ciascuna delle regioni in cui siamo presenti.
Effetto collaterale della ricerca è che dietro ogni piccolo miglioramento si cela l'inadeguatezza del prodotto precedente. Per una multinazionale che innalza la bandiera della responsabilità, ciò crea imbarazzo?
R: Migliorare le performance dei prodotti non significa affatto che la versione precedente sia da considerarsi inadeguata. Il portafoglio è sempre composto dai migliori prodotti possibili in quel momento e in quello stadio dello sviluppo tecnologico. Per essere il migliore della classe, Henkel ha investito 350 milioni di euro in R&D nel 2007.
S: Nella detergenza abbiamo questo motto interno: “Persil resta Persil perché non rimane mai Persil”. Se vogliamo che ogni cosa resti al suo posto, dobbiamo essere pronti a cambiare tutto.
Nel bucato la strada è chiara: meno detergente, meno acqua, meno energia. Come spiegarlo, però, ai consumatori che mettono “quella goccia in più”? Come pensate di convincerli a lavare a 20 °C?
S: A volte ci possono essere delle buone ragioni per aggiungere quella goccia in più. In qualità di esperti di lavaggio, abbiamo intanto sviluppato una detergenza performante già in acqua fredda: un vantaggio, perché consente risparmi energetici con ricadute positive per l'ambiente. È un messaggio eccellente per la pubblicità, capace di abbinare funzioni educative e commerciali e che si può estendere con il passaggio dei lavaggi da 90 a 60 °C e quelli da 60 a 30 °C. Vanno tutti nella direzione corretta. Ma non si tratta di una sfida solo comunicazionale. Il ritmo del cambiamento culturale dipende soprattutto dall'evoluzione e penetrazione nelle famiglie delle lavatrici di nuova generazione.
Intanto avete messo al lavoro un team speciale…
S: È vero. Si tratta di un gruppo di ricerca misto, composto da numerosi specialisti interni, professionisti di laboratori esterni ed esperti accademici. Ho chiesto loro di prevedere e verificare quotidianamente tutte le possibili rivoluzioni tecnologiche che si mostrino all'orizzonte. Di solito, i passaggi epocali non sono mai introdotti dai leader, perché i leader non si dimostrano abbastanza aperti al cambiamento. Mi auguro che Henkel possa costituire un'eccezione. Quando laveremo in modo totalmente diverso da come lo facciamo oggi, spero che continueremo a farlo con prodotti Henkel.
A proposito di orizzonti: come vedete quello dei prezzi?
R: Come noto, i prezzi delle materie prime sono cresciuti in modo prepotente. Nonostante i nostri sforzi, tali aumenti non possono essere compensati solo da misure interne. Ritoccare i prezzi di listino è un'opzione che stiamo considerando.
Che significa operare in un mercato dominato per oltre il 40% dai discounter?
S: Molto semplicemente: se ce la fai in Germania, ce la fai ovunque. È una sfida enorme che, per contro, ci porta a sviluppi di marketing e gestione prodotti tali da poterne beneficiare in altri mercati.
