Brasile: opportunità di investimento per i retailer italiani o mercato fragile e instabile, colpito dalla volatilità della quotazioni delle materie prime, prima voce di bilancio dell’economia brasiliana? Dopo 13 stagioni di continua crescita, più o meno vigorosa, il 2015 ha rappresentato un anno negativo per il commercio del Brasile, mentre nel 2016 si sono alternate nubi e schiarite per il retail brasiliano, avviato comunque a una fase di modernizzazione e assestamento/riposizionamento. Oggi, secondo un’analisi di Sbvc, il mercato retail brasiliano varrebbe 600 milioni di dollari. Nel 2016, secondo Nielsen, il retail ha rappresentato il 5,35% del Pil del Brasile e le vendite al dettaglio sono calate del 3,25%. Se segmentiamo questo dato rispetto ai canali di vendita, notiamo che le strutture distributive moderne stanno reagendo meglio a questa crisi, rispetto al dettaglio tradizionale, confermando la loro capacità di attrazione. Le vendite attraverso ipermercati, supermercati e self service hanno mostrato una crescita del 7,1%, ma con un aumento del 3% del numero di punti vendita, arrivati a quota 84.547 alla fine dello scorso anno. A conferma di questo trend di investimento da parte dei principali retailer, il numero complessivo degli addetti nella distribuzione brasiliana è salito da 207.000 a oltre 222.000 lavoratori nel raffronto 2014/2015. In generale, hanno reagito meglio a questa fase di stanca le superfici più grandi, quelle che possono capitalizzare il traino rappresentato da ampiezza dell’offerta/posizionamento di prezzo e brand/insegne di forte richiamo, magari di importazione.

L’impegno dei francesi
Questi segnali vanno interpretati nell’ottica di un paese vasto, con stati a maggiore sviluppo economico e altri più arretrati, anche dal punto di vista sociale. E su una struttura  distributiva  che  vede  una forte presenza di retailer stranieri, dai francesi Casino che controllano il primo gruppo distributivo, la Companhia Brasileira da Distribuição, alla filiale brasiliana di Carrefour, fino a Wal-Mart e al gruppo cileno Cencosud, che dal 2007 ha investito anche in Brasile. Al di là dei distributori che si muovono su utto il territorio brasiliano, le catene distributive locali spesso sono ancora detenute dal fondatore o dalla sua famiglia (Zaffari, Muffato, Zonta) e hanno posizioni di forte leadership nello stato d’origine.

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C’è un momento di riflessione fra i protagonisti della promozione in Europa, che si concretizza in una decisa frenata della pressione promozionale alle vendite (0,7 il dato medio europeo) e in un conseguentemente diffuso rallentamento della corsa agli abbattimenti della marginalità. Lo registra la recente ricerca Price and Promotion in Western Economies, pubblicata da IRI. La quale si sofferma a livello continentale su quanto accaduto nel 2016 in Germania, Francia, Paesi Bassi, Italia, Spagna, Regno Unito e Grecia. Secondo i ricercatori, tutte le parti in causa -industria di marca e retail, ma anche responsabili d’acquisto- avrebbero spostato il focus strategico verso l’individuazione dell’occasione reale (da offrire o da cogliere), mentre la massificazione della leva promozionale sembrerebbe aver perso gradimento con il progressivo decadimento della sua efficacia.

Convergenza di strategie differenti
Una serie di fenomeni in atto concorrono al risultato a livello internazionale. In primis paiono arrivati a maturazione i crescenti sforzi da parte dei fornitori di trovare delle vie di fuga alla trappola della promozione a prescindere, meglio se crescente. Da anni in pista per uscire dal circolo vizioso, sopportando i costi più pesanti delle iniziative promozionali, l’industria ha perfezionato le proprie iniziative per indebolire la focalizzazione sul solo prezzo. Un maggior numero di prodotti realmente innovativi, meno confrontabili sul mercato in termini di listino, hanno iniziato a fare breccia catturando l’attenzione  dei consumatori smart. Non solo. Gli assortimenti si sono arricchiti di proposte e marche locali, solitamente vendute al di fuori delle logiche standard. Anche  il  retail  ha  dato  un  suo  contributo al raffreddamento del fenomeno  studiando  e  applicando  con  maggiore determinazione formule di Edlp (prezzi bassi ogni giorno), mentre i consumatori si muovono con maggiore  intensità  all’interno  di  un  uptrading della spesa, trovando nei freschissimi, nelle origini e nelle marche del territorio il nuovo percorso personale verso il benessere. Ne deriva complessivamente un arretramento della leva promozionale media ben al di sotto del 30%, a 28,1 punti percentuali. È il Regno Unito a segnare la compressione maggiore con una sottrazione di 2,6 punti assoluti, la più elevata in uno scenario continentale più prudente. In particolare, con tale dato il retail inglese torna infine al di sotto della soglia del 50% di venduto drogato dalle promo, almeno per quanto concerne l’alimentare.

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Vendere prodotti salutistici con un posizionamento di prezzo conveniente e con una formula commerciale basata sull’Edlp (Everyday low price) che fa leva sulla semplicità. Così si potrebbe sintetizzare la missione di Trader Joe’s, uno dei retailer statunitensi che sta riscuotendo un crescente successo nell’ambito di una rivoluzione alimentare in atto Oltreoceano, per la quale una fetta crescente della  popolazione,  almeno  quella  con  un  posizionamento  socio/economico medio alto, cerca tutto quello che è cibo salutare e di qualità, o ne ha l’immagine e le connotiazioni: dal biologico al “free from”. L’insegna, nata a Pasadena, California, nel 1967, è spesso associata a un altro astro del retail a stelle e strisce con un posizionamento e un’offerta simili: Whole Foods, da molti osservatori considerata la catena più europea tra i distributori Usa.

Differenze tra due player del wellness
A dividere i due big player è l’approccio al mercato: Trader Joe’s mette a disposizione i suoi prodotti senza alcuna adesione a programmi fedeltà, senza utilizzare club o carte, bensì “girando” ai propri clienti ogni penny risparmiato, spingendo l’Edlp anche nei segmenti a maggiore valore aggiunto, come biologico, funzionale, ed etnico. Un approccio semplice e “no frills” che, tuttavia, attira una schiera di consumatori fedeli a questa formula: nel 2015 Trader Joe’s ha realizzato vendite per 11,3 miliardi di dollari, attraverso una rete di quasi 500 store sparsi in tutti gli Stati Uniti, doppiando Whole Foods in termini di volume d’affari e primeggiando con il competitor anche per vendite per metro quadro e per customer satisfaction. Secondo una ricerca della società di real estate JLL, Trader Joe’s avrebbe realizzato vendite per mq pari a 15.530 euro contro gli 8.330 euro di Whole Foods e i quasi 5.820 euro della media dei retailer americani. Tra le ragioni che sono alla base di questa dinamica, la più importante è la convenienza che Trader Joe’s esprime rispetto a Whole Foods. Secondo un report della Deutsche Bank, realizzato comparando un paniere di 77 prodotti acquistati sulla piazza di New York, la catena di Pasadena è risultata più conveniente del 26%, del 30% per i freschi e del 24% per il grocery. Anche le private label di Trader Joe’s sono avvantaggiante, in questa competizione sul prezzo, rispetto a quelle di Whole Foods: cercando di confrontare lo stesso livello qualitativo (no conservanti, ogm, aromi artificiali), le prime hanno un prezzo medio del 15% inferiore. Di fatto, uno dei vantaggi competitivi di TJ’s è che l’80% della sua offerta è in esclusiva, tra private label e fantasy label, ossia i consumatori possono trovare quei prodotti solo nei suoi punti di vendita e questo genera una forte fedeltà all’insegna. L’insegna non vende big brand industriali e ha uno scaffale estremamente semplificato in determinate categorie, mentre la profondità di gamma su altri item è incomparabile con le logiche europee.

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Socio, comunità, persone: queste le parole che rappresentano oggi, in maniera più determinata, il posizionamento di Conad. Non si tratta di una novità, ma del rafforzamento di un approccio che vuole sottolineare l’attenzione alla comunità, alle persone che vivono quel territorio, al legame sociale, solidale, culturale tra i vari attori. Tutto ciò si concretizza non solo nella capillarità della rete di vendita e in assortimenti con una forte incidenza di prodotti locali, ma anche in una serie di iniziative -da Il Grande Viaggio, all’Umbria Jazz Contest, dal Cous Cous Fest alla terza edizione di Scrittori di classe, agli interventi per preservare il patrimonio artistico, ecc- che sottolineano l’importanza del senso di comunità e la voglia di essere dei protagonisti attivi e disponibili. Un percorso ben espresso dallo spot di Natale 2016 firmato dal noto regista Pupi Avati, nel quale attraverso la storia di un incontro di due bambini si parla di porte aperte alla comunicazione, allo scambio, alla comprensione reciproca. “Questo è il nostro modo di creare valore sul mercato e dare il nostro contributo alla ripresa del Paese e alla vita della comunità al cui interno operano i nostri soci. Soci, che sono cittadini, prima di essere commercianti imprenditori”, specifica Francesco Pugliese.

Il cliente al centro
In  questo  contesto,  Conad  ripensa  anche  i  propri paradigmi, mettendo al centro il cliente-consumatore-cittadino, le cui esigenze a livello di soddisfazione, fedeltà e fiducia, rappresentano  la  base  sulla  quale  costruire  le  strategie del gruppo. In quest’ottica va letta la partnership con Green Network per rendere disponibile da febbraio le migliori condizioni di mercato per la fornitura di luce e gas. Intanto, continuano i dati positivi: a fine 2016, Conad  ha  raggiunto  una  quota  di  mercato dell’11,9% (fonte: GNLC 1 semestre 2016) con una rete di 3.088 punti di vendita dagli ipermercati alla prossimità, comprendendo parafarmacie (108), distributori di benzina (36), PetStore (14), Ottico (19) e Cremerie Sapori&Dintorni (12). Ovviamente, lo sviluppo della rete, a livello di nuove aperture e di ristrutturazioni, rimane strategico: per questo sono stati stanziati, per il prossimo triennio, 785 milioni di euro (di cui, 300 nel 2017 e 223 nel 2018) con una previsione di crescita del 3,8%.

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Dall’azienda del bisnonno Cavalier Felice Franchini, specializzata nella lavorazione delle carni (ancora oggi uno dei tratti distintivi della catena), alla lunga stagione dei Supermercati Brianzoli fino alla nascita di Nuova Distribuzione, nel 1994, cavalcando il fenomeno dei discount, per tornare a focalizzarsi sul super con un format in evoluzione, in linea con le tendenze del mercato, ma senza rinnegare il passato e la tradizione. Questo il percorso dell’azienda (associata a Selex dal 2008) guidata dai fratelli Marilisa e Marco Franchini, che oggi sono concentrati in un impegnativo rilancio delle insegne SuperDì e IperDì, a livello di format, di assortimento e servizi, a cui si aggiungono anche nuove ambizioni di crescita. “Rimaniamo sempre legati alle tradizioni della nostra famiglia e a un passato -spiegano- che portiamo nel cuore e ci spinge a guardare avanti”. Da queste premesse nasce il nuovo format SuperDì, focalizzato sul fresco e sui servizi, legati soprattutto alla ristorazione.

Parliamo delle sue caratteristiche.
Lo abbiamo aperto a Bregnano (Co) alla fine di giugno, una ristrutturazione di uno store esistente: si sviluppa su circa 1.000 mq ed è concentrato sui freschi, ai quali viene dato maggiore rilievo che in passato, con un ottimo rapporto qualità/prezzo, il nostro tratto distintivo. È cresciuta l’incidenza dei piatti pronti e preparati direttamente in store, mentre è stato fortemente ridotto il non food che rimane una prerogativa degli IperDì.

Le promozioni sono ancora attraenti?
Per noi sono una leva importante per garantire vantaggi competitivi ai nostri clienti, vivacizzando, l’assortimento.

Progetti del futuro immediato?
In primis ampliare l’assortimento food per attirare nuovi target. Per questo prevediamo nel 2017 di realizzare un nuovo Cedi più grande con freschi e secco sotto un unico tetto per ottimizzare costi di trasporto e di pdv. Nel 2017, introdurremo anche il marchio Vale.

Avete parlato di sviluppo della rete: pensate a una crescita diretta o per acquisizioni?
Oggi abbiamo una rete di 47 store, ma vogliamo crescere, in primis con store di proprietà o in affitto, ma non ci faremo sfuggire eventuali occasioni. Più importante è il piano di ammodernamento della rete, in linea con il format sperimentato a Bregnano e replicato a Oleggio a metà dicembre.

Operate anche con una catena di petstore: pensate di svilupparla?
Siamo entrati in questo mercato 5 anni fa: ad oggi operiamo con 5 store insegna Lillypets; l’obiettivo è di crescere, a completamento delle nostre piastre alimentari.

Avete progetti di eCommerce?
È un’opportunità, che guardiamo con interesse: alcuni soci Selex stanno facendo test e vedremo come svilupparlo, preparando certo la logistica per una gestione corretta delle consegne, ma anche lavorando sulla customer experience completamente diversa dalle logiche dei super tradizionali. La rivoluzione consisterà proprio in questo: nello scoprire una maniera nuova per fare eCommerce, rendendolo redditizio. Per realizzare tutti questi progetti stiamo inserendo nuove figure professionali di esperienza per traghettarci nel futuro.

Ha collaborato Barbara Trigari

Dopo il lancio della formula Gourmet e della sua successiva evoluzione, le nuove declinazioni dell’Urbano (da quello di servizi a Torino a Urban Life a Milano), anche il format di attrazione ha raggiunto una sua caratterizzazione che lo rende distintivo e più facilmente identificabile. Stephane Coum, direttore divisione supermercati di Carrefour Italia, spiega le logiche alla base di questo nuovo progetto, il cui prototipo è il Carrefour Market di viale Farini, a Milano, aperto 24 ore su 24,  in fase di implementazione definitiva sull’intera filiera e ne delinea i nuovi possibili sviluppi. “Tutti i cluster hanno un proprio dna: Gourmet è freschezza, qualità, assortimento e servizio di ristorazione per gourmand; Urbano è convenience e servizi per facilitare la vita; l’Attrazione è prezzo, promozione e assortimento, un’offerta adattata al profilo del cliente, che, per definizione, è totalmente differente da quello gourmet. Oggi questa clusterizzazione si vede: non è solo un concetto intellettuale; è evidente anche per il cliente, che sa cosa aspettarsi dalle diverse tipologie di vendita. Certo non tutto è ancora perfetto, ma continuiamo a lavorare per sviluppare il modello di Attrazione 2.0, il Gourmet 3.0 ecc: siamo sistematicamente in espansione e abbiamo ancora progetti importanti nel 2017, in particolare due nuovi concept, che saranno qualcosa di molto innovativo”.

In passato, il retail non ha espresso grande innovazione. Ma in questi ultimi due anni, vi siete scatenati ...
È proprio questo il compito di Carrefour: esprimere il proprio dna oltre il prerequisito di prezzo e promozioni. Lavorare in Italia è un piacere, perché il Gruppo ci ha dato l’opportunità di approfondire clusterizzazione e segmentazione, portare il cuore nel pdv, diventando una piattaforma di esperienza per tutto il Gruppo.

Entriamo nel dettaglio del formato attrazione. Quali le sue caratteristiche?
Quello di essere un negozio con un dna molto forte sul prezzo e sulle promozioni che devono essere ben visibili e facilmente identificabili in un ambiente che sappia ricreare lo spirito del mercato tradizionale moderno. In quest’ottica, abbiamo creato, proprio all’ingresso, lo spazio Red Box che raggruppa le promozioni più importanti, proposte a volantino, che hanno i prezzi più bassi degli ultimi dieci anni. Ma la convenienza viene declinata in tutto il punto di vendita con prezzi bassi tutto l’anno per gli acquisti abituali e continuativi ed evidenziati da una comunicazione efficace.

Un approccio simile ai discount ...
Siamo diversi dai discount per natura e approccio. L’attrazione è a tutti gli effetti un supermercato, che offre piatti pronti, banchi al taglio, un po’ di non food stagionale, ma anche servizi come le spremute fresche, il sushi, carne di qualità, la possibilità di utilizzare macchine elettriche, orari ampi, 24 ore su 24. Tutto a prezzi competitivi.

A che punto siete con l’implementazione?
Stiamo proseguendo con un buon passo. Finora abbiamo ristrutturato già il 15-20% del canale totale con i nuovi format Gourmet, Urbano e Attrazione su un totale di 70 store, migliorando la soddisfazione del cliente e creando nuova occupazione. Il nostro obiettivo, infatti, è anche quello di sviluppare l’economia in Italia: in tre anni abbiamo raddoppiato la vendita di prodotti regionali in tutte le regioni italiane, Sicilia a parte, dove non siamo presenti.

Come selezionate questi prodotti?
Per Terre d’Italia la selezione spesso prende in considerazione anche la scelta dei nostri stessi clienti che, talvolta, hanno la possibilità di provare in anteprima alcuni prodotti artigianali esposti nei punti di vendita per essere poi selezionati tra i nostri fornitori ufficiali. Questo è possibile perchè Carrefour, come azienda, è organizza come un corpo umano, con il cervello nella sede centrale e il cuore negli store. L’obiettivo di marketing è di abbassare il centro di gravità mettendo il cervello anche a livello delle regioni. Questo si traduce in rapporti molto stretti con i fornitori, come ha dimostrato anche il Salone di Carrefour (ndr: la manifestazione organizzata a Milano a settembre). A conferma di questo, lavoriamo già con diverse filiere e anche su un progetto a km0 reale, mirato sul pdv.

Come Whole Foods con i propri farmer?
Esattamente. La vera differenza è che Carrefour non fa sufficiente marketing e comunicazione su questi aspetti, che, invece, la clientela chiede. E noi dobbiamo soddisfare sempre meglio questi bisogni.

In prospettiva lavorerete su catene bio?
Per ora la mia divisione gestisce già molti progetti, ma non prevediamo un market bio. Ritengo che il biologico debba essere presente nel supermercato, declinandone l’assortimento di volta in volta, a secondo della clusterizzazione, ma non credo che il mercato sia ancora maturo per un supermercato bio di 1.200 mq con una nostra firma.

Oltre all’eCommerce, pensate di sviluppare nuove app dedicate?
È un tema molto interessante e in forte sviluppo, visto che clienti che le usano sempre più. Su alcuni servizi abbiamo già lavorato, come Passrapido, la app che permette di pagare in casse dedicate al cliente, ma dobbiamo andare oltre. Per questo abbiamo stretti contatti con diverse start-up: per trovare nuove stimoli e soluzioni. Se apportiamo valore aggiunto al prodotto, all’assortimento, al servizio, il futuro sarà ancora della rete fisica, perché il digitale non crea qualcosa di nuovo, ma è uno strumento in più. Certo c’è molto da fare, in tutte le direzioni.

Ha collaborato Barbara Trigari

Come la marca, più della marca. Non è uno scioglilingua coniato per gli addetti ai lavori, ma è la lapidaria analisi di quanto sta avvenendo sul mercato della marca del distributore (Mdd) in Italia in questo momento. Che alcuni retailer abbiano iniziato a sviluppare le proprie private label sposando logiche “da marca” è un dato sotto gli occhi di tutti: segmentazione più puntuale, sbarco nei segmenti a maggiore valore aggiunto, spiccata propensione all’innovazione, promozionalità sono gli elementi che hanno guidato il mercato in queste ultime stagioni di performance non certo esaltanti, anche per il corrispondente impegno dell’Idm nel sostenere i propri prodotti attraverso copiose attività promo. Oggi quest’onda Idm è calata di intensità e i retaier invece di cedere volumi e quote di mercato della propria marca a favore dei prodotti di marca in promozione, hanno modificato la propria strategia di offerta con l’ingresso/sviluppo nei segmenti di domanda più attrattivi (crescita dei consumi, maggior valore aggiunto, target di consumatori meno condizionati dalla crisi). Tanto da spingersi a trasformarsi addirittura in insegna, almeno nelle sue propaggini più evolute.

La private label si fa insegna
Dopo le esperienze di Conad con Sapori&Dintorni, di Carrefour, di Coop Italia, ultimo arrivato in ordine di tempo è lo store Unes a insegna Viaggiator Goloso, spiegazione plastica di questo nuovo step compiuto dalle cene in Italia attraverso le loro pl premium. “Nel nostro paese -dichiara Gabriele Nicotra, direttore acquisti Unes- quasi tutte le insegne presidiano il segmento premium con prodotti che sottolineano con forza l’appartenenza di quel marchio all’insegna. Pochi casi, tra cui il nostro Viaggiator Goloso, devono il loro successo appunto a una scelta strategica e una politica di marca che si è affinata nel tempo e oggi passa da un’ottica commerciale (tipica del mondo distributivo) a un’impostazione industriale. Il posizionamento, le scelte valoriali, la coerenza di ogni progetto ad un disegno complessivo rappresentano gli elementi che i clienti riescono a individuare immediatamente. Il temporany shop, i negozi monomarca, laddove la marca è forte ed autentica, riescono a dare buoni risultati e ad affermare il brand e a diffonderne conoscenza e popolarità”. “La gestione delle marche dei distributori -concorda Gonzague de Carrere, direttore Mdd private label di Carrefour- come marca è a pieno titolo un vero successo. Da Carrefour, per esempio Terre d’Italia e Carrefour Bio sono due marche che sono ben riconosciute dai consumatori. Sono delle leve di differenziazione e ci rendono più forti rispetto ai nostri concorrenti. Oggi come retailer dobbiamo gestire un ciclo di sviluppo della marca con un piano di comunicazione, digitale e di marketing che è solito dei brand industriali”. “Con l’apertura di punti di vendita a insegna Sapori&Dintorni -dichiara Francesco Pugliese, amministratore delegato e direttore generale di Conad - abbiamo dato il via ad un’operazione di valorizzazione dell’insegna Conad, attraverso il nostro brand premium. Non vogliamo, però, costruire una nuova catena monomarca, bensì continuare a dare distintività alla nostra insegna declinando il legame tra S&D e Conad magari in corner e aree nei nostri pdv. Tuttavia, sono molto soddisfatto delle aperture degli store a insegna S&D: con una redditività di 18mila euro al metro sono senza dubbio un caso di successo”.

Capitale fiduciario multichannel
“Del resto -spiega Guido Cristini, docente ordinario di economia e gestione delle imprese presso l’Università di Parma e curatore del Rapporto Marca la fiducia nelle pl è ormai, conquistata: i fornitori sottostanno a rigidi capitolati di produzione e i distributori hanno saputo parlare correttamente ai propri clienti, illustrando tutti i plus qualitativi dei prodotti a proprio marchio. I controlli cui i retailer sottopongono i loro copacker sono un capitale fiduciario che si può spendere, soprattutto nei segmenti a maggiore valore aggiunto. I consumatori post crisi sono più adulti e pragmatici e attenti alla sostenibilità della loro spesa. Alcuni retailer hanno saputo intercettare questi bisogni, proponendosi come intermediario fiduciario tra la produzione e il mercato, divenendo una sorta di interfaccia privilegiata (e sicura): pensiamo a Whole Foods negli Usa, catena che ha cambiato l’approccio degli statunitensi al cibo proponendosi come paladino del 100% naturale”. “Stiamo assistendo alla conferma -aggiunge Roberto Nanni, responsabile strategia prodotto a marchio in Coop Italia- che la pl è definitivamente sdoganata agli occhi del consumatore, oltre che nei suoi comportamenti di acquisto, è diventata una vera e propria marca. Ciò significa che la sua credibilità, conquistata sullo scaffale dei pdv e dal grado di soddisfazione dei consumatori/user, in questo frangente può interpretare lo stesso ruolo importante in termini di valorizzazione del brand insegna, anche al di là dei luoghi fisici nei quali ha, nel tempo, costruito il suo successo”.

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