Recente (è partita quasi da zero quattro anni fa) e veloce è stata la crescita di questa impresa distributiva campana associata a Crai: pochi punti di vendita diretti, in tutto quattro (uno dei quali inaugurato da poco nel quartiere del Vomero a Napoli), sviluppati come laboratori di sperimentazione per le best practice commerciali da estendere alla rete degli affiliati, che invece sono 150, un centinaio dei quali con negozi di superfici di vendita fino a 100 mq. “Siamo partiti da zero quattro anni fa -conferma Raffaele Genatiempo, direttore generale di Pilmarket-. Crai era poco presente in Campania, nonostante il territorio fosse particolarmente favorevole allo sviluppo di una distribuzione di vicinato e di prossimità italiana e di qualità. In questo contesto, la nostra idea è stata quella di sviluppare un centro servizi costruito intorno alle esigenze degli imprenditori”. Detto, fatto (o quasi). La prima consegna avviene a febbraio 2014 e le piattaforme, tutte terziarizzate, sono cinque: grocery, surgelati, fresco e superfresco, ortofrutta e infine carne. Per rispondere meglio alle esigenze degli affiliati, Cedi Crai Pilmarket punta sull’informatica per gestire i dati cassa in maniera efficiente, su una rete di assistenza agli affiliati centrata sulle problematiche dei negozi -dal layout all’assortimento-, e su un ufficio commerciale con 4 category e due segreterie commerciali. Quello che dà più soddisfazioni fra i 4 negozi di proprietà, è il primo aperto in Piazzale Brunelleschi a Portici (Na).

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Autunno ricco di iniziative per Auchan Retail Italia: dai primi di novembre è attivo l’eCommerce, per ora limitato ai giocattoli in vista del Natale, mentre da metà ottobre è arrivato sugli scaffali di supermercati e iper il programma La vita in blu, una selezione di prodotti che presentano un profilo nutrizionale equilibrato, evidenziata da un bollino, per permettere ai consumatori di scegliere in modo ancora più consapevole cosa acquistare. Più in generale l’insegna francese sta spingendo sull’acceleratore dell’innovazione, anche grazie al polo internazionale dedicato proprio a questo aspetto del proprio sviluppo, per rendere sempre più appagante l’esperienza d’acquisto. In Italia a guidare le operazioni è Stefano Ghidoni, direttore Cliente e Innovazione di Auchan Retail Italia, che sviluppa le strategie di marca, di relazione con i clienti e l’Innovation Lab.
Di cosa si occupa nello specifico l’ufficio Innovazione e perché avete sentito l’esigenza di creare una struttura simile?
L’obiettivo del gruppo è di rendere Auchan Retail in tutti i Paesi dove opera un’azienda digitale, che integra il mondo fisico e quello online, per proporre ai clienti un’esperienza d’acquisto fluida, multiformato e multicanale.
Cosa vi aspettate da questa divisione? Quali le innovazioni oggi introdotte?
Tutte le innovazioni prese in esame e testate hanno come obiettivo il miglioramento dell’esperienza per il  cliente.  Non  tecnologia  fine a se stessa, ma messa a disposizione dei consumatori. Ad esempio, lavoriamo costantemente per testare nuove soluzioni di check out che permettano ai clienti di scegliere come concludere la spesa. E stiamo aggiornando tutte le nostre interfacce digitali con gli shopper (siti e app) con nuove funzionalità ed evoluzioni delle esistenti. Oltre a tutto questo, siamo stati il primo retailer a integrare stabilmente nei nostri processi la realtà virtuale.
A proposito di multicanalità, ormai quasi tutte le insegne hanno una piattaforma eCommerce. Voi partite ora dal non food: come mai questa scelta?
Per un retailer fisico parlare di eCommerce non ha più senso. Ormai si ragiona in termini di offerta e di contenuti che integrano il mondo fisico e quello digitale. Il cliente deve poter scegliere cosa, dove, come e quando in totale libertà: quindi dovrà poter entrare in un qualunque punto di vendita della nostra rete, di qualunque formato, o navigare sul sito, e avere accesso a tutto l’assortimento per poter scegliere dove e come ricevere il prodotto, a casa, nel negozio o in altri punti di ritiro.
Per quanto riguarda la scelta di iniziare con i giocattoli è stata fatta per seguire la stagionalità del periodo natalizio.
Come funziona questo servizio?
Dal 3 novembre sul sito www.auchan.it è presente il catalogo del giocattolo. Si può acquistare online e scegliere una consegna a domicilio, in tutta Italia, o nei punti di vendita di Auchan Retail: attualmente sono attivi oltre 220 punti di vendita di tutti i formati: a regime saranno più di mille. Al tempo stesso, in oltre cento punti di vendita sarà possibile acquistare tutta l’offerta del giocattolo, anche quella non presente a scaffale, assistiti da un collaboratore equipaggiato di tablet.
A quando l’eCommerce alimentare?
Stiamo testando l’acquisto di food online con l’insegna Simply a Milano e con l’insegna Auchan a Piacenza. Presto sarà diffuso anche in altre città. Nel 2018, comunque, il servizio alimentare sarà esteso anche ad altre città così come il non alimentare si allargherà ad altre categorie stagionali.
Qual è, invece, il senso del progetto La vita in blu?
La strategia di marca di Auchan Retail è di affermarsi sempre più come militante del buono, del sano e del locale. Per questo con La vita in blu abbiamo cercato di dare una risposta alla crescente richiesta dei consumatori di avere una guida per fare scelte consapevoli per il proprio benessere, con consigli su stili di vita e alimentazione.
Il programma internazionale è sviluppato in collaborazione con la comunità medico-scientifica italiana e degli altri 11 Paesi del gruppo, per un totale di 90 esperti: 40 esterni e 50 interni. Nei prossimi mesi ci saranno altre iniziative per coinvolgere i clienti in modo utile, moderno e pratico.
Mettere in evidenza alcuni prodotti rispetto ad altri non rischia di creare qualche difficoltà con i marchi esclusi?
Non ci sono marchi esclusi e non si giudicano alimenti buoni o cattivi. Diamo semplicemente uno strumento in più ai nostri clienti per poter scegliere i prodotti che, all’interno di una categoria alimentare, presentano un profilo nutrizionale equilibrato. La selezione viene aggiornata periodicamente. Inoltre, la maggior parte dei prodotti della selezione blu sono di piccole medie imprese alimentari espressione delle eccellenze del nostro Paese.

Due  anime:  una  legata  ai  cash&carry,    il  primo amore del fondatore e presidente Maggiorino Maiorana, che l’ha creata negli anni settanta e ancora oggi rappresenta un business centrale dell’azienda per la gestione dell’assortimento e la ricerca di novità e prodotti di qualità, e una strettamente retail, che comprende supermercati, ipermercati e superette. Questa la mappa di Gruppo Maiorana, azienda storica che opera in Lazio associato C3 dal 1984, un’intesa lunga trentatrè anni di cui molti anche “giocati” come presidente.  Attualmente la rete al dettaglio è composta da 75 punti di vendita totali, di cui 43 supermercati a firma Emme Più e 4 ipermercati Iper Emme Più,  tutti  di  proprietà,  28  superette  con  le  insegne C3 Vivo e Vivo Mio, che rappresentano il  “braccio”  dell’affiliazione  del  gruppo;  vi  sono inoltre circa 40 altri store con il brand I Supermercati della Convenienza, presenti in tutto il Lazio, somministrati dalla Maiorana, la cui mission è già dichiarata nell’insegna. “Anche se la dimensione della nostra rete varia da 400 mq fino a 3.500, la nostra formula ideale sono i  supermercati  -spiega  Maggiorino Maiorana-. Un business  da  noi  iniziato  nel  1995  per  aprirsi  a  un  altro  canale,  oltre  all’ingrosso,  utilizzando  quest’ultimo  anche  nel  dettaglio come elemento leva differenziante e di profondità di assortimento.  Da  allora,  in realtà, poco è cambiato: da  sempre  quello  che  vendiamo  è  soprattutto  un  servizio,  nel  senso  di  un assortimento completo, di qualità, a prezzi corretti, senza dimenticare la convenienza, che riusciamo a mantenere sia grazie agli accordi con la partnership che abbiamo sottoscritto, come C3, con Auchan Retail Italia (anche se quando eravamo da soli ottenevamo condizione contrattuali interessanti) sia grazie alle sinergie con l’ingrosso”.
In termini di posizionamento e offerta i supermercati Emme Più hanno nei freschi  uno  dei  loro  punti  di  forza.  “Carne, ortofrutta, pesce e freschissimi sono le categorie nelle quali, sia nei banchi assistiti sia nel libero servizio, siamo in grado di esprimere al meglio distintività rispetto ai concorrenti, anche grazie al fatto che possiamo avvalerci di nostre piattaforme per il rifornimento -sottolinea Domenico Salvoni, direttore marketing di Gruppo Maiorana-. E questo ci permette di ottenere una migliore efficienza e redditività a livello di punto di vendita. In termini di vendite, ci sta dando grandi soddisfazioni anche il banco della gastronomia pronta, dove proponiamo piatti e menù preparati ogni giorno nei nostri punti di vendita. Ogni store sa ormai definire con buoni margini di approssimazione le quantità da preparare ogni giorno, in modo da ridurre il più possibile scarti e sprechi. In ogni caso, come altre insegne anche nazionali, devolviamo ad associazioni locali quello che non possiamo rimettere in vendita sui banchi il giorno successivo”. A  livello  di  assortimento  confezionato,  crescente attenzione viene riservata ai trend più importanti, anche sotto lo stimolo delle richieste del mondo della ristorazione, servita nei cash&carry, che oggi dettano le linee alimentari di tendenza. Il risultato è una presenza interessante di prodotti salutistici, free from e bio. “Si tratta di un mercato ancora piccolo, anche se in crescita, il cui spazio sarà aumentato in prospettiva -ammette Maiorana-. Sono per l’innovazione e per le novità, ma a patto che si vendano”. In  termini  di  posizionamento  di  prezzo,  sono presidiate tutte le fasce con prodotti sia di marca industriale sia a marchio. “Partiamo dalla proposta a marchio Linea Verde, la firma dei prodotti con il prezzo più calmierato, per passare all’offerta più articolata di Noi&Voi, fino a completare l’assortimento con prodotti locali e di fascia più alta”, chiarisce Maiorana.Inoltre,  per  garantire  convenienza  ai  clienti più fedeli, per i consumatori con partita Iva che frequentano la rete Emme Più esiste la possibilità di attivare Carta Oro, che garantisce gli stessi prezzi dei cash&carry, oltre che casse dedicate che velocizzano la permanenza instore.

Ha collaborato Barbara Trigari

Cosa determina oggi il successo di un’insegna distributiva , online o brick&mortar che sia? La recente edizione di Shoptalk Europe a Copenhagen ha offerto l’occasione di incontrare le esperienze di numerose aziende, che hanno illustrato le strategie che le hanno portate al successo e le innovazioni da intraprendere per conservarlo. Guardando ai diversi esempi, emergono linee guida trasversali, parole chiave che sorprendentemente accomunano retailer molto diversi per approccio e mercato di riferimento. Quali sono? Eccole: velocità, sincerità, calore e semplicità, che possono essere riferite ugualmente alle scelte dell’imprenditore quanto alla percezione del brand o dell’insegna, da parte del cliente. Il  tema  della  velocità,  che  diventa  una sfida operativa, soprattutto logistica ma anche creativa per i retailer, ha il suo contraltare nella ricerca operata dal cliente del servizio creato su misura per lui, quindi nel desiderio di usare al meglio il (poco) tempo a disposizione. I retailer alimentari cercano di ridurre sempre più i tempi di consegna se lavorano online, per non deludere il consumatore che si aspetta l’efficienza di Amazon (punto di riferimento per tutti): così Tesco ha deciso di consegnare in un’ora per 4 milioni di persone che vivono nella zona centrale di Londra. Altri inventano nuovi metodi di consegna: come Picnic, un supermercato che non è un super, che porta la spesa a casa con il camioncino sempre alla stessa ora per evitare che le persone siano costrette a pianificare la propria giornata diversamente. Il futuro quindi sarà sempre più “An unplanned planned world”, come lo ha definito Adrian Letts, managing director online di Tesco. La velocità si ritrova anche nella capacità di risposta immediata alle tendenze ricavate dai dati online: per esempio con una nuova collezione di abbigliamento, come fa Chiquelle.com, ma anche con prodotti creati ad hoc. La velocità può far crescere rapidamente un’azienda anche con budget ridotti: significa che potenzialmente c’è spazio ancora per molte novità, a patto di saper interpretare il mercato. Il contraltare slow della frenesia operativa è la ricerca da parte del cliente di una esperienza d’acquisto perfetta per le proprie esigenze. Non uguale per tutti però: un elemento di personalizzazione deve esserci, anche se per essere efficienti occorre standardizzazione. Gli uomini cui si rivolge il retailer berlinese Outfittery (che dopo Zalando ha il 24% di brand awareness per l’abbigliamento maschile in Germania, mentre Amazon è al 14%), non cercano un articolo specifico, ma un look: il loro è un desiderio di scoperta, un momento di appagamento, proprio l’aspetto il retailer ha saputo cogliere e valorizzare. Nell’attività quotidiana di chi vende, la cura della relazione d’acquisto si evidenzia nella capacità di “fare sparire” tutte le attività noiose per il cliente, a vantaggio dell’esperienza positiva. Per esempio significa utilizzare algoritmi e applicativi sempre più ludici ed efficaci per ridurrei tempi dei pagamenti o facilitare procedure di autenticazione o di ricerca prodotto troppo complesse. In questo senso il negozio fisico diventa sempre più il luogo dell’esperienza o del ritiro pianificato della spesa. E poi “We’re never not shopping”, spiega Michael Haswell, shopping business development di Google: lo shopping, con l’assistente virtuale nel caso di Google, deve essere ubiquo, non va mai in vacanza, quindi l’assortimento è sempre nuovo e generato in base alle richieste dirette dei consumatori (come per Picnic) o filtrate dai social e dalla rete che le aggrega (come fa Chiquelle). Ma  efficienza  non  significa  freddezza:  l’online deve essere funzionale ma anche  caldo,  vicino  e  sincero.  “Don’t  be  commercial, be real” dichiara il co-fondatore di Chiquelle: le persone sui social si aspettano una comunicazione realistica, che rappresenti persone vere. E desiderano verità anche quando comunicano con il retailer attraverso le chatbot o quando accolgono gli autisti di Picnic con la spesa: sono l’interfaccia retail come il negoziante all’angolo che si conosce di persona. Lo dimostra il successo dei brand che raccontano storie, come quelle delle scarpe di M.Gemi, con i video che ne spiegano la fattura. Il momento glamour arriva quando si riceve la merce a casa: il capo fashion, il look su misura di Outfittery, le scarpe a elevato valore di M.Gemi, i passeggini per bambini di età diversa di Bugaboo, il box con i campioncini da scegliere di Feelunique, retailer beauty che spiega nel nome la strategia. La tecnologia di algoritmi studiati ad hoc sparisce dietro l’interfaccia umana ed è sempre affiancata all’esperienza del professionista, perché, per quanto perfetto, l’algoritmo non avrà mai quel guizzo di creatività e di familiarità che ha il contatto diretto tra esseri umani. Alla base del successo di queste aziende  (online  e  tradizionali  brick&mortar)  la capacità di essere “doers”, cioè di saper mettere subito in pratica l’idea, pensando  successivamente  a  perfezionarla Una caratteristica che si ritrova bene nell’approccio di Amazon, Zalando ed eBay: “L’importante è cominciare subito”, dichiara R.J. Pittman, chief product officer di eBay.

Esistono, è ormai acclarato, innumerevoli modi per impresa per raggiungere il successo ma, imperativo per tutti, a prescindere dal genere di domanda che ci si trova ad affrontare, è che la velocità delle risposte deve esser fulminea ... è tempo quindi di guardare da vicino l’organizzazione delle nostre aziende e porsi qualche domanda. Uno studio interessante che mi è capitato tra le mani di BCG suggerisce 6 cardini su cui si gioca la partita. Agilità di movimento, lasciare ai singoli team decidere come raggiungere gli obiettivi prefissati e, nel sistema di valutazione, includere l’agilità quale fattore premiante. Un nuovo ruolo del quartier generale: generatore di idee, diffusore di buone pratiche, stimolatore di sinergie tra gruppi. Definire chiaramente la politica di Profitti&Perdite che deve seguire l’organizzazione strutturale: se si è divisi per business unit ognuna di queste dovrà esser responsabile del proprio bilancio invece di mettere la produzione dei profitti da un lato e il dispensare fondi dall’altro. Una struttura manageriale piatta con un forte focus sulla frontline. Eliminare gli “strati” manageriali di troppo (che spesso risultano in eccesso di burocratizzazione), accorciare la comunicazione tra vertice e struttura con l’obiettivo di far comprendere al vertice l’evolvere del mercato. Uso efficiente di risorse condivise: passare dall’utilizzo di un service standardizzato e trasformarlo in un servizio efficiente e competente. Supportare la collaborazione. Come? Premiando chi collabora!

Entrando da Union Market colpisce subito la sensazione di qualità e cura: cura nell’esposizione e qualità della merce, la scelta della segnaletica è molto British, nello stile delle migliori catene anglosassoni. Il Market non tralascia nulla, che siano le composizioni delle cascate di frutta o il racconto di filiera.
Ancora più interessante, però, è la politica di approvvigionamento di Union Market, molto più simile a quella delle boutique dell’abbigliamento multimarca rispetto a quanto si è soliti vedere in una, seppur piccola, catena di supermarket. Infatti, a rendere unica e prestigiosa l’offerta è la selezione di “marchi” locali nei vari reparti, un mix di private label con pedigree sostenibile, fair, o local e prodotti provenienti da titolatissimi specialisti. Andando con ordine.
Bakery. Grande varietà di formati e origine, è forse la categoria dove è più evidente la filosofia di approvvigionamento dell’insegna e va a pescare tra i nomi più noti in città nel settore della panificazione, dal pluripremiato Balthazar al Blue Duck Bakery fino al ricercato Pain D’Avignon.
Salumi e Formaggi. 250 diverse varietà di formaggi nazionali e internazionali, vasta selezione da Italia e Francia, cui si aggiunge, anche in questo caso, l’offerta di prodotti del territorio da Ronnybrook a Five Acre Farms fino alla Hudson Valley Fresh. Stesso discorso, anche se meno esteso in termini di offerta, per i salumi.
Caffé e té. Offerta pensata per consumatori evoluti, dalla selezione di varietà pregiate a quella dei tostatori locali come Stumptown, Oslo Coffee Roasters e Café Grumpy
Grocery. Selezionatissimo, molte delle private label sono originate da integrazioni a monte; un esempio per tutti: l’olio d’oliva che proviene da tenute di proprietà della catena.
Carne. Libera da ormoni e antibiotici, cresciuta solo a mangimi vegetali, proveniente da animali allevati “umanamente”. Una filosofia che vale per  tutta l’offerta, dal pollame all’agnello.
Piatti pronti. Tutti preparati nella cucina di Brooklyn, luogo di provenienza dell’insegna.

Consentire a grandi e piccini di immaginare nuovi mondi più emozionanti. Con questo obiettivo, il celebre studio di architettura Big, Bjarke Ingels Group, ha ideato l’innovativa Lego House, inaugurata di recente a Billund in Danimarca, dopo tre anni di lavori: un complesso di 12.000 mq di colore e mattoncini, in cui trovano spazio negozi, ristoranti, sale espositive e aree gioco per bambini e adulti. I progettisti di Big hanno portato la scala giocattolo del classico Lego in scala architettonica, realizzando grandi spazi e piazze pubbliche capaci di rappresentare la cultura e i valori del celebre brand. La nuova casa sostituisce l’ex edificio City Hall, diventando nuovo punto di riferimento nel piano che prevede di fare di Billund la Capitale dei Bambini. Alta 23 metri e concepita sia come spazio urbano sia come centro esperienziale, la Lego House si trova in posizione centrale all’interno della città danese: è composta da 21 blocchi sovrapposti, pensati come singoli edifici, incorniciando un piazzale di 2.000 mq illuminato. “Casa Lego è una manifestazione letterale delle infinite possibilità del mattone Lego -ha commentato Bjarke Ingels, fondatore di Big-. Attraverso una creatività sistematica, i bambini di tutte le età possono creare i propri mondi e abitarli attraverso il gioco. E dovrebbe essere, nella migliore delle ipotesi, proprio quello che anche l’architettura dovrebbe fare: consentire alle persone di immaginare nuovi mondi, più emozionanti ed espressivi, fornendo loro le competenze per renderle reali. Questo è quello che i bambini fanno ogni giorno con i mattoncini Lego. Questo è quello che abbiamo fatto con mattoni reali per la Lego House”. La piazza ospita ristorante, bar, negozio e aree per conferenze. Sopra il piazzale si sovrappone una serie di gallerie in cui saranno allestite mostre ed esposizioni. Ogni galleria è codificata attraverso i colori primari di Lego, in modo che  la visita delle mostre diventi un viaggio attraverso lo spettro di colore. Il  primo  e  il  secondo  piano  comprendono  quattro zone gioco, ognuna caratterizzata da un colore, considerato un aspetto dell’apprendimento nei bambini. Tutti gli ospiti, di qualsiasi età, possono provare un’esperienza immersiva e interattiva, esprimere la propria immaginazione, sfidando gli altri costruttori di tutto il mondo. La parte superiore dell’edificio è coronata dalla Masterpiece Gallery, una collezione esclusiva delle creazioni più amate dai fan, capaci di rendere omaggio a tutta la comunità Lego. Da qui, inoltre, è possibile godere di una vista panoramica a 360° sulla città. “Tutte le attività in Casa Lego sono basate sulla nostra filosofia secondo cui l’apprendimento attraverso il gioco favorisce l’innovazione e la creatività -ha affermato Jesper Vilstrup, Ceo di Lego House-. Il gioco fa parte del Dna di Lego ed è portato in vita nella nuova casa. Tutti gli spazi, dalle aree all’aperto al ristorante, sono basati su gioco e creatività. Siamo sicuri che tutto quello che le persone faranno in Lego House avrà a che fare con il gioco”.

Uno stadio, o meglio uno Stadium, nel cuore di Milano, a due passi dal Duomo. È l’impresa di Adidas che lo scorso settembre ha inaugurato in corso Vittorio Emanuele il nuovo brand center, il più grande store italiano del marchio, ispirato al recente e moderno format
internazionale del brand: è infatti il secondo flagship al mondo, dopo quello di New York. Inaugurato dall’ex calciatore David Beckham, testimonial del marchio e icona per gli appassionati e sportivi di tutto il mondo, Adidas ha identificato in Milano la città dei creator, cioè “una delle cinque città più importanti d’Europa, un luogo dove il talento e l’estro prendono vita per sprigionarsi e diffondersi nelle diverse espressioni dello sport”, come sottolinea l’azienda. Queste le motivazioni che hanno determinato il gruppo ad aprire nel capoluogo lombardo questo flagship, denominato anche progetto “The Home of Creators” a livello di mission e approccio al mercato.
Parliamo di uno store con una superficie di 1.300 mq e un layout ispirato a un vero stadio, con tanto di gradinate e corridoio per l’accesso al campo da gioco, che rappresentano anche in questo caso l’ingresso. Il concept punta ad essere soprattutto un luogo di emozioni, uno spazio in cui tutti i creators possano incontrarsi e liberare il proprio spirito creativo. Il layout dello spazio privilegia l’utilizzo di materiali industriali tra cui ferro, reti in acciaio e cemento per il pavimento, con espositori in metallo e sedute in legno chiaro per rendere l’effetto “spogliatoio”. Il percorso espositivo è illuminato da tubi fluorescenti sul soffitto che conducono il cliente nelle aree dedicate ai diversi sport in cui i più rappresentati sono training, running e football. Ma nella home dei creators si passa in un attimo dalle gradinate di uno stadio al salotto di casa: tra gli spazi si incontrano corner in cui compaiono maxischermi e poltrone dal design vintage, angoli relax in cui vedere in azione i campioni dello sport o dare forma alle proprie idee. A disposizione dei visitatori ci sono computer e tablet in cui è possibile personalizzare ogni dettaglio del capo scelto o del modello di sneakers preferite, dal colore della tomaia o della suola, all’allacciatura ai materiali; una volta creato il proprio stile è possibile ordinare i capi e condividere l’immagine sui social.
Una parte importante del negozio è esperienziale: Adidas vuole far vivere al consumatore dal vivo alcune attività sportive specifiche, come ad esempio l’utilizzo per la corsa dei tapis roulant di ultima generazione o l’area in cui è possibile provare le scarpe dando calci al pallone in un piccolo campo sportivo realizzato ad hoc. Questa vocazione multipla dello store, allo stesso tempo spazio di vendita e luogo di incontro, è evidente anche nel corner dedicato agli Adidas Runners ogni settimana possono partecipare a un programma di allenamenti e sfide. Uno sforzo di creare engagement, già evidente nella settimana precedente all’apertura del flagship, quando il brand ha messo in campo una serie di iniziative particolari, come una sport week dedicata a tutti i creators e alla città con eventi e sfide legate al concetto di “Unlock the home of creators”.