Cosa sta succedendo al retail italiano in relazione a quanto avviene a livello internazionale? Alcune indicazioni interessanti emergono dal consueto rapporto annuale Deloitte, che nell'edizione di gennaio 2008 conclude l'analisi dell'esercizio finanziario 2006. Un'annata positiva, vissuta al traino di economie sparse omogeneamente nel mondo: Argentina, Canada, Cina, Germania, India, Russia, Regno Unito, Stati Uniti; che ha lasciato un segno positivo nelle vendite di gran parte dei 250 top retailer inseriti in graduatoria, per un incasso complessivo di 3.250 miliardi di dollari. Nell'analisi fra entrate e uscite nella graduatoria, poco cambia per l'Italia. Si ripropongono i 6 gruppi già presenti, con una conferma delle posizioni. Coop, Conad ed Esselunga nel primo terzetto; Luxottica, Pam e Finiper nel secondo. Al di là della posizione in classifica, si tratta di insegne inserite solo marginalmente nelle dinamiche che caratterizzano i protagonisti di riferimento dei mercati mondiali: siano essi europei, americani o del resto del mondo. Questi si dividono in due macrogruppi, fra chi punta decisamente a sfruttare il mercato domestico e chi, per contro, lavora dettagliatamente all'internazionalizzazione della rete. I primi incamerano incassi più consistenti e realizzano sui giri d'affari tassi di crescita medi elevati (9,8% vs 7,5%) ottimizzando le conoscenze del mercato di casa. Il primatista italiano, pur crescendo, è molto meno rapido dei campioni domestici stranieri. I secondi (quelli attivi in almeno 10 paesi) registrano marginalità medie di assoluto interesse (4,7% vs 3,1%) e valorizzano i costi più bassi dello sviluppo in mercati oltreconfine.

L'alimentare italiano e internazionale
Fra i rappresentanti dell'alimentare italiano l'internazionalizzazione è ancora un capitolo non scritto. Posizionarsi al di fuori dei due driver principali del commercio mondiale comporta, allora, questo risultato: 1) prima di veder comparire il leader della penisola, Coop Italia, si mettono in mostra 49 retailer, riconducibili a 12 paesi differenti, dei quali 8 in Europa. Ben 7 mercati inseriscono in quelle 49 posizioni almeno 2 imprese (o più). Da segnalare che prima del leader italiano entrano in classifica 6 società tedesche (nelle prime 30), 6 società francesi (nelle prime 40) e altrettante britanniche (nelle prime 49). C'è anche la Spagna (2 retailer) e, da considerare, il leader islandese; 2) precedono Conad, primo follower italiano, 79 gruppi commerciali riconducibili a 15 paesi, dei quali 9 in Europa. Sono 11 i mercati che vedono attivi ben 2 retailer prima del secondo italiano. Nel frattempo i britannici ne inseriscono altri tre (9), come pure i francesi (9), due i tedeschi (8). Il Canada (30 milioni di cittadini) vanta 5 top retailer; 2 la Svizzera (7,5 milioni di cittadini). Da segnalare come effetto positivo: l'internazionalizzazione di Conad - via Coopernic - ha dato dinamismo al gruppo, che registra infatti un +28,3% nell'anno, un +9,5% nel quinquennio (migliore dell'8,7% medio) che equivale a un balzo di 19 posizioni; 3) davanti a Esselunga si collocano 123 retailer, di 22 paesi differenti, 12 dei quali in Europa. In termini di fatturato sovrastano lo specialista italiano dell'alimentare anche il primatista cinese, la coppia di riferimento finlandese (5 milioni di abitanti), il primo indipendente austriaco e il leader danese.

Conclusioni
Coprire con intensità capillare e qualitativa il mercato di casa oppure proporsi con aggressività in una decina di mercati costituiscono nel 2008 i must dimensionali. L'alternativa risiede nell'eccellenza di nicchia, per lo più familiare: non per niente Superquinn e Tegut non rientrano nelle danze dei top 250. Da assegnare al migliore offerente?

Plus • La conoscenza dei mercati domestici resta un atout fondamentale per tutti (italiani compresi)

Minus • La copertura incompleta in casa richiede, però, un allargamento delle attività all'estero (fattore mancante)

Un'impresa che mette l'export fra le sue opzioni di crescita strategiche può arrivare a coprire un gran numero di mercati mondiali e ad ottenere tramite questa via una quota notevole, spesso molto superiore al 50% del suo fatturato. Alcune imprese si trovano, una volta sfruttate appieno tutte le potenzialità offerte dall'export, a dover effettuare una ulteriore mossa strategica: quella del passaggio da una strategia basata sull'export a una basata sul decentramento, spesso definito anche come multilocalizzazione. E' piuttosto difficile stabilire con esattezza il momento in cui si passa dalla prima strategia alla seconda, anche perché varia in funzione delle caratteristiche delle aziende prese in considerazione e dei mercati in cui queste operano. Esistono comunque alcuni criteri per distinguerle.

La strategia basata sull'export
In una strategia export-based, l'impresa tende a mantenere la produzione concentrata negli stabilimenti presenti nel mercato domestico, eventualmente integrandoli con altri dislocati all'estero, solitamente per sfruttare differenze nei costi di produzione. Gli stabilimenti esteri in questo caso sono perlopiù subordinati rispetto a quelli domestici e spesso si limitano alla fabbricazione di alcune linee di prodotto, di componenti e accessori, oppure a operazioni di assemblaggio finale. Le decisioni produttive, così come le produzioni strategiche, vengono mantenute vicine alla casa madre. Allo stesso modo ci si comporta con le decisioni relative alla strategia di prodotto di mercato e di vendita. Le filiali estere si limitano il più delle volte ad eseguire ordini o a mettere in pratica linee strategiche provenienti dalla casa madre, con poca possibilità di modificarle e adattarle in autonomia ai mercati in cui operano. In buona sostanza, si delegano alle filiali unicamente le attività che godono dei vantaggi del decentramento, ovvero il contatto con i clienti finali, che permette un'interazione più rapida e una riduzione dei gap culturali, la logistica che riduce i tempi ed i costi del servizio di consegna, la gestione del post vendita, che permette una migliore qualità e tempestività di risposta. La conseguenza è che le politiche aziendali relative ai vari mercati sono fra loro omogenee o in ogni caso presentano differenze abbastanza contenute.

L'opzione del decentramento
In una strategia di decentramento, invece, l'impresa compie nei vari paesi di suo interesse più attività della catena del valore, in un modo che la casa madre possa svolgere una funzione di coordinamento, ma che le politiche adottate nei singoli mercati risultino fondamentalmente indipendenti le una dalle altre. Una strategia di multilocalizzazione è rappresentabile all'interno di un continuum compreso fra due estremi. Il primo coincide con la forma più estrema di strategia basata sull'export, ovvero nel mantenimento della produzione in un ristretto gruppo di stabilimenti localizzati prevalentemente sul mercato domestico e nel decentramento di tutte le attività a valle nella catena del valore. Il secondo estremo vede l'impresa localizzare una catena del valore completa o quasi completa in ogni paese o gruppo omogeneo di paesi in cui vuole operare. L'elemento comune ai due estremi è la mancanza di interrelazioni significative fra le attività decentrate nei vari paesi, poiché esse dipendono dalle condizioni specifiche dei singoli mercati o gruppi di mercati. La strategia viene quindi strutturata su base nazionale e le unità locali sono dotate, nell'ambito degli obiettivi e delle risorse loro assegnati, di un'ampia autonomia.

Gli elementi della scelta
Gli elementi che influenzano la scelta di un assetto strategico basato sull'export piuttosto che sulla multilocalizzazione sono molteplici. Il primo è costituito dalle risorse e competenze di cui l'impresa dispone. Una politica di multilocalizzazione implica investimenti notevoli e la capacità di attrarre risorse umane qualificate e dotate del know how adatto ai vari mercati coperti. Importante è poi il tipo di settore nel quale l'impresa opera. Alcuni prodotti si prestano meglio di altri a politiche omogenee sui vari mercati mondiali. Infine, sono rilevanti le caratteristiche del contesto di origine dell'impresa. Ad esempio se un'impresa è già abituata ad un livello alto di competizione e di flessibilità sul suo mercato domestico, riuscirà anche ad adottare e realizzare strategie di decentramento con maggior facilità. Date le risorse e competenze dell'azienda è più facile realizzare politiche di decentramento se: 1)Esiste la possibilità di sviluppare nuove risorse e competenze per effetto dell'interazione fra il sistema di offerta dell'azienda ed i mercati locali sui quali l'azienda opera. Oppure, 2)Se si può realizzare un processo di fertilizzazione incrociate fra risorse e competenze presenti in diverse parti del sistema aziendale. 

Esempi di successo
Un esempio del primo caso è dato dalla possibilità di accedere a nuove conoscenze tecniche e scientifiche grazie all'entrata in un nuovo mercato. Pensiamo alle aziende tecnologiche che portano i loro stabilimenti nella Silycon Valley californiana per accedere al vasto stock di conoscenze scientifiche presenti sul territorio. Altro esempio è la possibilità di sviluppare nuovi prodotti e servizi derivanti dal contatto con bisogni del consumatore diversificati; le multinazionali del largo consumo che hanno dovuto sviluppare un forte know how nell'offerta di prodotti monodose per il mercato indiano, dove il consumatore vuole il prodotto di marca ma ha i soldi per acquistarlo solo in piccole quantità. Questo know how viene progressivamente trasferito in altri mercati in via di sviluppo. Il secondo caso è dato dalla possibilità di trasferire le best practices commerciali e produttive maturate in un certo mercato alle business unit di altri paesi. E' questo un metodo utilizzato ad esempio dal gigante svedese Nobia, il leader mondiale nella produzione di cucine.

L'abbacchio romano, una delle prelibatezze assolute dell'enogastronomia italiana, ha ottenuto in questi ultimi giorni a ridosso delle festività pasquali, che rappresentano il momento più alto in termini di suo consumo, la denominazione di “Abbacchio Romano - prodotto I.G.P.”, cioè a Indicazione Geografica Protetta. In seguito all'importante riconoscimento - il cui iter, iniziato nel 2003, è stato seguito dalla Camera di Commercio di Roma e dall'apposito Consorzio costituito ad hoc per l'ottenimento del riconoscimento - la denominazione “Abbacchio Romano” sarà esclusivamente riservata agli animali nati e allevati nel territorio della regione Lazio. Nel particolare, gli agnelli - sia maschi che femmine - devono avere una età compresa fra i 28 e i 40 giorni, presentare un peso non superiore agli otto chilogrammi e appartenere alle seguenti razze e incroci nazionali: sarda, comisana, sopravvisana, massese e merinizzata italiana. La carne di Abbacchio Romano I.G.P.- che sarà posta in vendita al taglio o confezionata - dovrà d'ora in poi essere ammessa al consumo provvista di contrassegno (il logo) a garanzia dell'origine e dell'identificazione del prodotto. Per l'assessore all'agricoltura della Regione Lazio, Daniela Valentini, «Il riconoscimento rappresenta un successo, un deciso e ulteriore passo avanti nel rilancio della produzione di qualità e della zootecnia della regione. D'ora in poi i cittadini (non solo laziali) avranno l'opportunità di consumare un prodotto genuino e tradizionale, identificandolo immediatamente e senza possibilità di errore».

Il cosiddetto "branded entertainment marketing" cresce, anche a discapito dell'advertising tradizionale, soprattutto quando si tratta dell'universo giovane. Si tratta di una forma di marketing, conosciuta anche come advertainment, che si attua associando un brand con un programma audio-video, e che può sfruttare come media la Tv, la radio e, soprattutto, il Web.
A dirlo è una recente survey americana PQ Media. Nell'ultimo anno la spesa in queste forme di marketing è aumentata più del doppio di quanto non abbia fatto negli ultimi cinque. Una progressione che parla di contemporaneità e che porta il valore delle conseguenti azioni di comunicazione nell'ultimo anno a 22,3 miliardi di dollari.
Molteplici sono i fattori che ne generano la spinta: l'aumento del tempo speso fuori casa, ma anche quello passato online al lavoro comunicando con wireless device e interagendo con molti media, anche contemporaneamente. Oggi il problema è costituito, infatti, dalla massa sempre più consistente di questi consumatori. Si parla di massa anche se al suo interno questo popolo mostra comportamenti differenziati, al punto da definire nicchie specifiche, difficilmente omologabili.
Ecco alloira che si rende necessaria la definizione di tattiche alternative. In primo luogo gli eventi, creati ad hoc o inseriti in programmi di sponsorizzazione di happening esistenti. Rappresentano il segmento più ricco del branded entertainment, con gli investimenti 2007 in crescita del 12,2% a quota 19,18 miliardi, puntando tutto sulla forza di un engagement face to face. A seguire il product placement che, affilando le sue armi con proposte sempre più contestualizzate nella tipologia di 'racconto' prescelto, vede aumentare i suoi investimenti del 33,7%, a quota 2,90 miliardi.

L'ascesa degli show sul Web
Infine, advergaming e webisodes, particolarmente interessanti quando in gioco c'è la conquista dei giovani. Sono soprattutto i secondi a catturare l'attenzione: mini episodi di serie o di show televisivi pensati direttamente per il web e realizzati o dalle major, inizialmente anche per amplificare l'audience televisiva, o dagli stessi fan delle produzioni in oggetto. Si tratta di un mercato ancora esiguo se considerato in termini di valore assoluto (217 milioni di dollari) ma sicuramente interessante per potenzialità. Soprattutto perché rappresenta un segmento ancora poco sfruttato, benché dal 2002 a oggi abbia convinto il 51,7% in più. Per quanto riguarda le previsioni del 2008, la situazione non contraddice la dinamicità attesa: gli eventi puntano a quota 9 miliardi, il product placement a 3,5 (+ 25%) e l'advergaming e il webisodes mostrano tendenze di crescita nell'ordine del 46%. Il tutto si traduce in 40 miliardi di dollari complessivamente prospettati per il branded entertainment marketing del 2012.