Dopo Finiper e Auchan, anche Mediamarket (insegne: Media World e Saturn) entra nel mercato domestico dell'energia elettrica. Com'è noto, la liberalizzazione del mercato energetico è stata sancita da due decreti legislativi: il Bersani n. 79 del 19 marzo 1999 (che fa riferimento alla Direttiva europea 96/92) riguardante il mercato dell'energia elettrica, e il Letta n. 164 del 23 maggio 2000 (Direttiva europea 98/30) per il mercato del gas. Entrambi hanno previsto come fase finale la libera concorrenza sul terreno dell'erogazione domestica delle utenze.

Un'occasione appetibile per gli operatori privati, che attraverso partnership con insegne del commercio moderno, ben conosciute e radicate nel territorio, possono contattare una fascia potenziale di clientela già fidelizzata alla catena di vendita. Gli accordi con i big della distribuzione, al dettaglio alimentare e non-food su grandi e medie superfici, consentono così agli operatori privati nel campo energetico di attingere da bacini d'utenza potenziali enormi (si pensi che nei punti vendita Media World entrano annualmente 80 milioni di persone), e di utilizzare un'efficace cassa di risonanza dal punto di vista promozionale e di marketing.

La catena guidata da Pierluigi Bernasconi, ceo di Mediamarket, ha scelto Sorgenia (gruppo Cir-De Benedetti) perché è un partner che garantisce coerenza con il posizionamento della catena tedesca, che tende ad accentuare gli aspetti dell'eco-compatibilità. Sorgenia punta, infatti, sulle fonti d'energia rinnovabile, con particolare accento su eolico e fotovoltaico: è infatti leader nazionale per la produzione da energia solare. L'obiettivo di Mediamarket è di raggiungere un numero di contratti stipulati in-store che oscilla da 3mila a 5mila sottoscrizioni.

I clienti di Media World e Saturn potranno scegliere fra diversi tipi di contratti: per esempio la formula “Senza Pensieri” prevede una tariffa studiata ad hoc per i clienti dei punti vendita Mediamarket, ed è il primo prodotto in Italia con una formula tutto compreso, riassunta così a Mark Up da Massimo Milita, direttore marketing Sorgenia: «Una famiglia che ha un contatore di 3 Kwh e consuma annualmente 2.880 Kwh (cioè il 7% in più della media nazionale), con la formula Senza Pensieri pagherebbe solo 30 euro al mese più Iva, che salgono a 34 euro considerando le imposte».

Il pacchetto energetico Mediamarket prevede alla sottoscrizione di un contratto, l'offerta di un Tv Standby stop, apparecchio in grado di eliminare automaticamente i consumi da stand-by di televisori e hardware collegato, che in media incidono per 256 Kw/h annui, il 10% del consumo di una famiglia media. Sorgenia è controllata per il 78,3% da Energia Holding che fa capo a CIR (gruppo De Bendetti) per 73,4%, e Verbund, primo operatore elettrico austriaco, che detiene il 26,6%. Sorgenia e Mediamarket realizzano più o meno lo stesso fatturato: la prima ha registrato ricavi pari a 1.861,7 milioni di euro nel 2007, mentre il fatturato (2006) di Mediamarket è di 1.871 milioni di euro.

I dati dell'undicesima edizione della Simultaneous Media Surveya firma BIGresearch hanno evidenziato che da parte dei consumatori sta aumentando con decisione la tendenza ad utilizzare più mezzi di informazione contemporaneamente.
Coloro che dichiarano questo tipo di abitudine, infatti, sono passati dall’1 al 35% del campione, definendosi simultaneamente telespettatori, navigatori online, lettori di quotidiani e magazine, ascoltatori di radio.
I media che oggi piacciono di più sono quelli capaci di creare valore agli occhi del consumatore, attivando quegli strumenti atti ad agire sulla 'facilitazione' del suo percorso informativo. In questa sfera rientrano coupon, direct mail, pagine gialle, giornali, radio, insomma tutte i mezzi che possono agevolare la migliore conoscenza ai fini dell'acquisto.
Valutando la correlazione esistente tra i media utilizzati e il comportamento d'acquisto, è interessante constatare come la tv cede di fronte alla web radio, all'istant messaging e ai blog, pur confermandosi strategica per quanto riguarda obiettivi di notorietà, awareness, immagine. A questo proposito, sample, shelfs coupon e special display disponibili presso il punto vendita rappresentano le promozioni che maggiormente influenzano l'acquisto.

Più attività contemporaneamente
L’indagine ha messo in luce ulteriori tendenze riguardanti le abitudini degli utenti. Solo il 5,5% del campione, per esempio, si è detto attento durante la messa in onda di spot televisivi, contro il 41,2% che li evita. Nel tempo libero è preminente l’attività di zapping, ma anche la telefonata all'amico, piuttosto che la chiacchierata con chi c'è in casa o semplicemente una pausa mentale.
Tra le attività che accompagnano la visione dei programmi tv, mangiare è quella che più piace, seguita da incombenze domestiche. Leggendo i giornali, invece, è facile tenere contemporaneamente accesa la tv e guardarla di tanto in tanto. Ma si ascolta anche la radio o si naviga in internet. Parallelamente, quando è la radio il media investigato, nel frattempo si leggono giornali, si naviga o si fanno svariate altre attività: in questo caso, ovviamente, non c’è spazio per la tv. Da segnalare è la crescita dell'utilizzo della radio tramite web, che conquista proseliti a qualsiasi ora del giorno.
Interessante sottolineare, infine, che a scatenare la ricerca di informazioni aggiuntive online siano ancora i media tradizionali. Al primo posto si posiziona la pubblicità sui magazine, seguita da articoli giornalistici che parlano di un prodotto o servizio e dalla tv.

Il franchising gode di buona salute nel panorama del commercio italiano. Secondo il rapporto Publimedia (scaricabile gratuitamente cliccando sul link in alto a destra: Il franchising in Italia), promosso da Fif-Confesercenti, sono aumentati marchi e punti vendita rispetto al 2007: rispettivamente +7,8% e +7,2 (64 marchi e circa 3mila negozi). Il personale occupato è salito del 5,3% mentre il giro d'affari (+8,7%) sfiora i 19 miliardi di euro.

Reti sempre più internazionali
Gli oltre 45mila punti vendita in franchising, rappresentano il 6% degli esercizi del commercio al dettaglio che operano in Italia; nell'abbigliamento la percentuale sale al 10. Anche l'internazionalizzazione delle reti tende ad aumentare: quattro franchisor su dieci hanno un responsabile sviluppo estero; il 19% è presente oltre confine con punti vendita diretti. Le aree dove si prevede una maggiore espansione sono i paesi dell'Europa dell'Est (Ucraina, Romania Russia) e l'Oriente (Asia, Cina, Giappone). L'investimento medio iniziale richiesto, passa da 70 a circa 80mila euro. In aumento la quota di franchisor che prevede un diritto d'entrata; in calo, invece, la percentuale che pretende il pagamento di una royalty.

La distribuzione regionale
Per l'analisi della distribuzione territoriale e settoriale dei punti vendita in franchising operanti in Italia, lo studio si è avvalso per la prima volta dei dati della BRD Consulting e dalla G&O, società specializzate nel geofranchising. Le aree a più alta densità di punti vendita in franchising (Pvf) sono le province lombarde e venete, e l'area costiera del tirreno centro-meridionale. La Sardegna è la regione con la più bassa diffusione di Pvf, insieme alla Val D'Aosta. Tra le regioni del Centro-Nord, quella con minor densità è la Toscana.

Nella distribuzione settoriale, prevale il settore del commercio al dettaglio non alimentare (54% dei Pvf), seguito dai servizi (39%). Il settore food raccoglie circa il 6% dei punti vendita. Spiega il presidente della Fif (Federazione italiana franchising), Patrizia De Luise: «Il franchising sta mostrando un trend in costante crescita, con un significativo aumento dei negozi e dell'occupazione. Per questo è necessario seguire questo settore e rafforzarlo sul territorio. Si tratta, infatti, di uno strumento importante sia per le imprese già esistenti, che per quelle che si affacciano per la prima volta sul mercato».

Si è parlato molto negli ultimi tempi sulla stampa straniera di “declino” del nostro paese. Recentemente il New York Times ha descritto l'Italia come un paese triste, attraversato da un profondo e diffuso malessere. E il settimanale Newsweek ha dedicato la storia di copertina - sullo sfondo di una drammatica immagine dei cumuli d'immondizia nelle strade campane - alla “confusione dell'Italia”. Trova corrispondenza la criticità di queste rappresentazioni nella percezione che i consumatori e i cittadini stranieri hanno del nostro paese? A giudicare dalle indagini che vengono periodicamente condotte sull'immagine dell'Italia all'estero si direbbe di no. Anzi gli stranieri sembrano disposti a riconoscerci - più di quanto noi stessi siamo disposti a fare - qualità e virtù. La più recente di queste indagini è stata condotta nel novembre 2007 su un panel qualificato di osservatori stranieri da Eurisko per conto di Symbola, la Fondazione per le qualità italiane promossa da Ermete Realacci a cui aderiscono 130 piccole e grandi imprese italiane, accomunate dalla vocazione all'eccellenza.

Sei tratti distintivi
Da questa indagine sono emersi i sei tratti distintivi della qualità italiana. Al primo posto come tratto qualificante dei prodotti italiani di successo viene quasi sempre indicata l'estetica. Gli abiti, le scarpe, gli oggetti d'arredo, le auto italiane piacciono perché hanno uno stile e un design che li rende unici e riconoscibili. È una caratteristica che riguarda gli oggetti d'uso quotidiano ma anche - più in generale - tutto ciò che viene progettato e prodotto in Italia e che viene messo in relazione con il tratto che più di ogni altro caratterizza gli italiani agli occhi degli stranieri: il buon gusto, lo stile, la naturale eleganza. L'estetica viene indicata come un valore che pervade la vita quotidiana degli italiani. La seconda caratteristica associata ai prodotti italiani è una qualità che viene definita “artigianale”. Si riconosce agli italiani la passione di “fare bene il proprio lavoro”, la cura per i dettagli, la trasmissione dei saperi produttivi di generazione in generazione. È la qualità che sta alla base delle produzioni alimentari qualificate (i vini Doc, l'olio extravergine, il Parmigiano Reggiano, il caffè espresso…) ma che viene riconosciuta anche alle altre produzioni a cui viene associato il nostro “made in”. L'artigianalità italiana non è abilità ripetitiva e conservazione. Anzi viene sempre associata a un livello elevato di creatività e d'immaginazione. La sfida per il nostro paese appare oggi quella di riuscire a trasferire questi valori dalle produzioni di nicchia a quelle di massa.

Qualità sociale
Una terza caratteristica sempre associata al prodotto italiano è la cultura, intesa non solo come competenza “tecnico-funzionale” (“sapere come si fanno le cose”) ma più in generale come rapporto vivo con la propria storia e le proprie “radici”. Ai produttori italiani viene riconosciuto il senso consapevole di appartenenza a una regione, a un territorio e questo legame rappresenta un elemento forte di distintività e di identità che si trasferisce nella qualità dei prodotti. La quarta componente dell'identità italiana è la qualità sociale e relazionale. Al carattere degli italiani viene associato un forte senso della famiglia, della socialità primaria, della comunità. Questo tratto è percepito come un importante elemento di forza anche dal punto di vista economico e produttivo (l'azienda-famiglia, i distretti). Un quinto tratto distintivo della qualità italiana è rappresentato dalla varietà-molteplicità. A differenza di altri grandi paesi europei che sono più facilmente identificabili con uno stile, una cultura, una città, l'Italia è un paese a cui viene spontaneamente associata un'estrema ricchezza per quanto riguarda sia l'aspetto naturale- paesaggistico sia quello culturale e produttivo. Il valore che nella percezione degli stranieri riassume e sintetizza tutte queste componenti della qualità italiana è rappresentato dalla qualità complessiva della vita che viene associata al nostro paese. Nella percezione di chi ci osserva dall'esterno gli italiani “sanno vivere” e a questo contribuiscono i ritmi di vita più rilassati, la capacità di godere dei piccoli piaceri quotidiani. La maggiore forza del modello produttivo italiano risiede nella capacità di realizzare punti di equilibrio inediti e difficilmente imitabili tra polarità apparentemente difficili da conciliare: tradizione e modernità, artigianalità e tecnologia, estetica e funzionalità.

Un patrimonio ricco e articolato
C'è forte corrispondenza tra i valori che l'Italia e il prodotto italiano oggi interpretano e i bisogni “immateriali” - di estetica, cultura, socialità, identità, emozionalità - che stanno emergendo come prioritari presso fasce sempre più vaste di consumatori europei ed extraeuropei. La capacità dei produttori italiani di divenire pienamente consapevoli della ricchezza del proprio comune patrimonio di valori e di agire in modo coerente con essi è parte rilevante della nostra ricetta per scommettere con fiducia sul futuro.

*Gfk-Eurisko

«Siamo fortemente impegnati a costruire le basi per la Coop dei prossimi venti anni: per questo, stiamo rifocalizzando il nostro core business ed elaborando un nuovo modello di governance che ci permetterà di essere forti anche nel prossimo futuro» . Con queste parole, le prime dopo un periodo dedicato soprattutto a costruire questi progetti, Vincenzo Tassinari, presidente di Coop Italia, esprime a chiare lettere la volontà di Coop di trovare nuovi modelli organizzativi, «strategie e approcci più aderenti ai mutamenti del mercato, in linea con il ruolo moderno dei retailer evoluti e rilanciando la nostra identità di cooperatori», precisa Tassinari.

Cosa significa ripensare il modello di governance?
 Significa rivedere e rendere più agile il processo decisionale che coinvolge i soci, in modo da permettere alle singole cooperative di capire meglio le istanze del territorio e al sistema nazionale di dare risposte più veloci e tempestive, attraverso l'offerta di iniziative che tutelino il potere d'acquisto dei consumatori, oltre a fornire un servizio a maggiore valore aggiunto. Lo diciamo chiaramente nella nuova campagna pubblicitaria: “Insieme si può”, che rilancia mission e valori, oltre a dare concretezza ai contenuti.

In questa fase di rifocalizzazione del business, come vi state muovendo per rivitalizzare gli ipermercati, il 41% del vostro fatturato, già oggetto di svariati test lo scorso anno?
 La crisi dell'ipermercato dipende da diversi fattori, tra cui anche un consumatore non più targettizzabile, che, in uno stesso pdv, presenta comportamenti diversificati, con carrelli a mosaico. Noi ne abbiamo individuati 5, che vanno dal forte presidio della convenienza, soprattutto nei consumi basici, all'emergere di categorie a maggiore valore aggiunto, che registrano crescite a due cifre e nelle quali i consumatori sono disposti a spendere, come il benessere, l'etnico, l'igiene e bellezza, i piatti pronti per citare alcuni esempi. Queste scelte sono alla base del primo cambiamento da realizzare: la riformulazione dell'offerta in chiave più moderna e coerente con le esigenze dei consumatori.
 
Lavorare sulla convenienza vuol dire creare spazi discount negli ipermercati e ampliare i primi prezzi?
La convenienza è un concetto che trova proprio nel riposizionamento della nostra strategia un focus ancora più puntuale a livello di innovazione dei prodotti -penso al latte in polvere per i neonati e a quello fresco Alta Qualità lanciato recentemente- ma anche di costi dei nostri processi operativi e format distributivi.

Si riferisce alla sperimentazione dell'ipermercato low cost?
Anche. Il concetto di ipermercato “lower cost” è riferito alla modalità di gestione, non vuol dire trasferire il discount nell'ipermrkt: significa adottare soluzioni organizzative che puntano a ridurre i costi, a cominciare da quello del personale grazie a un'organizzazione più mirata sul pdv. Ma una gestione low cost passa strategicamente anche per un nuovo rapporto con l'IDM, problema emergente al Sud.

Il riferimento al Sud conferma la strategicità di questo territorio per il vostro sviluppo.
Certo: lo dimostrano le recenti aperture in Sicilia, dove prevediamo di aprire 7 Ipercoop. Al contrario di altri competitor che, di fronte a un mercato difficile, preferiscono vendere, noi, pur soffrendo, vogliamo trovare soluzioni che ci permettano di migliorare le performance, nella consapevolezza che l'ipermercato rimane una formula adeguata soprattutto in queste aree che crescono con maggiore fatica e che avrebbero bisogno di più gdo.

Sta dicendo che al Sud adotterete una politica commerciale più aggressiva?
Dico che vogliamo garantire convenienza secondo i nostri valori. Oggi, questo non è possibile perché alcuni medi e piccoli distributori hanno condizioni più favorevoli, che permettono loro di proporre prezzi più competitivi dei nostri e di altri leader della gdo. Se la massa critica conta, qualcosa non funziona.

Il rapporto con l'IDM rimane contraddistinto da un elevato grado di conflittualità...
L'IDM, anche se con sfumature diverse, ha un atteggiamento non sempre lineare, che spazia da chi considera la gdo un partner importante con cui collaborare per ampliare il proprio business a chi pretenderebbe di imporre per legge norme vincolanti nelle relazioni commerciali. Noi stiamo lavorando a un nuovo modello negoziale, che comporterà, a breve, una riduzione della filiera e garantirà all'IDM, a partire dal Sud, la presenza di un unico interlocutore forte.

Potendo, cosa butterebbe via dell'ipermercato?
In realtà niente. Per natura e cultura preferisco trovare soluzioni ai problemi; l'ipermercato avrebbe bisogno di più offerta per aumentare l'attrattività.

Nemmeno il non food, comparto in difficoltà negli ipermercati? Stiamo investendo sulla supply chain: a Prato sta per diventare operativo un cedi innovativo che ha richiesto un investimento di 80 mio e; inoltre, stiamo sviluppando il global sourcing attraverso Intercoop, la nostra centrale d'acquisto di Honk Kong, che diventerà sempre più strategica per l'accesso a mercati globali, secondo i valori di Coop. Infine, stiamo migliorando le gamme di Pl, dando un carattere di maggiore distintività, oggi ancora non in linea con i valori che esprimiamo nel food.

Nel tessile abbigliamento, noto buco nero dell'ipermercato, cosa pensate di fare?
Stiamo sperimentando una partnership con Olympias, primario operatore italiano che migliorerà moda, innovazione ed ambientazione nei nostri ipermercati, creando, così, una sinergia tutta italiana.

Parliamo di Coop Voce e Coop Salute. Quali i risultati ottenuti fino a oggi?
 Coop Voce ha registrato sinora circa 180.000 attivazioni con due profili tariffari, numeri in linea con le previsioni, che dimostrano la potenzialità del mercato con un effetto di calmieramento nelle tariffe. Con i 70 corner di Coop Salute, abbiamo ormai raggiunto il break even e, auspicando miglioramenti legislativi, pensiamo allo sviluppo in superstore e super.

A che punto è il progetto dell'aspirina a marchio?
Sarà disponibile a breve con il nome della molecola di base, prodotta in Italia da un'azienda nazionale, a un prezzo competitivo, in linea con analoghi prodotti di altri paesi europei. Superando il lungo e complesso iter burocratico, è un'azione di consumerismo vero, un “prodotto bandiera”, che indica una strada reale per dare convenienza al consumatore.

E per luce, gas e carburanti?
Non ci interessano iniziative spot: vogliamo realizzare progetti imprenditoriali forti e strutturati. Stiamo lavorando.

Sul vostro futuro, però, pesa l'esposto depositato un anno fa da Federdistribuzione presso la Comunità europea. Cosa vi aspettate?
 Attendiamo con serenità la decisione della Commissione europea e quella conseguente del Governo italiano che, qualunque esso sia, auspichiamo difenda le leggi del Parlamento. Da parte nostra, siamo consapevoli di avere fatto il nostro dovere come imprenditori cooperativi. Nel '77, quando è uscita la prima legge fiscale sulla cooperazione, eravamo il terzo operatore con un fatturato di 535 mld di lire e 9.000 dipendenti. Oggi siamo una realtà leader da 12,1 mld e, 6,5 milioni di soci e 56.000 dipendenti. Questo è la dimostrazione di avere rispettato il patto con lo Stato. Forse non tutto il sistema imprenditoriale si è comportato allo stesso modo.

Per chiudere, che messaggio vorrebbe dare alla gdo italiana?
 Essere più convinti e consapevoli del ruolo che possiamo svolgere per il miglioramento del nostro paese. Farlo con più creatività e fantasia, con una propria identità distintiva.

Nel 2005 l'acquisizione del leader europeo delle profumerie Marionnaud - circa 1.300 profumerie in 14 paesi, fra cui l'Italia - da parte di As Watson, filiale del colosso cinese Hutchison Whampoa, ha, nello stesso tempo, sancito le ambizioni delle grandi conglomerate cinesi e il riconoscimento dell'importanza del canale delle superfici di profumeria moderne, nate in competizione con i grandi despecializzati e in alternativa alle profumerie tradizionali. A differenza di quanto accade per i consumi nel loro insieme, quelli dei prodotti destinati alla cura e alla bellezza del corpo sono costantemente aumentati nel tempo in rapporto diretto con la crescita del reddito e il mutamento degli stili di vita che ha visto irrompere, in questo mercato al femminile, anche gli uomini.

Il modern trade
Le vendite dei prodotti di cosmesi e profumeria, al cui interno quelli dei profumi veri e propri valgono solo per il 10% circa, sono andate progressivamente concentrandosi nella moderna distribuzione alimentare fino a raggiungere il 40% dei consumi del settore e un valore in assoluto così rilevante da far derogare la distribuzione dal principio dell'uniformità del sistema espositivo per adottare, caso unico per i prodotti che si vendono a temperatura ambiente, costose scaffalature speciali intonate all'ambiente delle profumerie. La conquista della leadership da parte della distribuzione moderna è avvenuta a danno delle profumerie tradizionali e degli altri canali di commercializzazione, ma in concorrenza con le farmacie il cui peso, ancorché molto inferiore, è cresciuto a ritmi più alti. Il ricco, differenziato e dinamico mercato dei prodotti di cosmesi e profumeria, servito dalle grandi multinazionali detentrici di marchi orientati alla diversificazione per canale e da una miriade di produttori di nicchia, non poteva essere abbandonato nelle fauci massificanti della distribuzione moderna alimentare ed è così che, all'inizio degli anni '90, si sono concretizzate le condizioni per la nascita delle prime catene di profumeria moderne. Nel 1994, infatti, esplode il fenomeno Sephora che impone un nuovo modo di fare negozi specializzati, introducendo criteri di merchandising che utilizzano innovativi sistemi d'illuminazione e ambientazione a sostegno di un concept che ribalta quello delle profumerie tradizionali. Le componenti strutturali su cui si basa la profumeria moderna sono le stesse dei grandi despecializzati, vale a dire una superficie molto superiore a quella media del negozio tradizionale (Sephora negli Champs Elysées ha una superficie di vendita di 1.300 mq), orari di apertura prolungati, un sistema di vendita basato sul self-service in cui il personale svolge un ruolo di consulenza per i clienti, ma non di vendita, un sistema di merchandising raffinato che rende il cliente protagonista mediante l'utilizzo di auto tester per i profumi, la possibilità di crearsi fragranze personalizzate ecc. e infine l'integrazione dell'offerta dei prodotti con quella delle prestazioni professionali proprie del settore.

L'innovazione
I moderni negozi di profumeria adottano tutti gli strumenti di marketing retail, magari esagerando, come ha fatto Marionnaud con la carta fedeltà, i cui problemi sono all'origine della cessione, da parte della famiglia Frydman, ai cinesi. Il successo del canale moderno ha prodotto nuove segmentazioni con le profumerie monomarca e con le parafarmacie che, per come si sono sviluppate, sono delle profumerie a gamma ampliata con un corner dedicato al farmaco da banco. Nel suo insieme il canale, a differenza di quanto è accaduto con le formule di iper e super, restate immutate per quarant'anni, ha assunto le connotazioni complesse, caratteristiche di un settore in cui l'evoluzione distributiva si esprime in forma multipla (proposta, posizionamento e segmento) e il format del punto di vendita è flessibile in funzione dell'ampiezza e della composizione del bacino d'utenza, messo a disposizione dalla location.

Diffuso ed efficace. Si tratta dell'e-mail marketing, uno strumento di comunicazione pubblicitaria che prende sempre più piede. L'80% dei navigatori internet italiani è infatti iscritto ad almeno 3 diverse mailing list, il 55% degli utenti riceve le mailing list sulla propria casella di posta principale e oltre l'85% attiva le immagini contenute nelle newsletter, o immediatamente (44%) o in un secondo tempo (41%).
Questi sono i dati emersi dalla ricerca (scaricabile al link in fondo al testo) recentemente realizzata da Human Highway per ContactLab business unit di Tomato Interactive specializzata in servizi e soluzioni di e-mail e digital marketing.
Il campione oggetto dell'indagine è fortemente “internettiano”, rappresentativo di 19,1 milioni di italiani di almeno 15 anni di età che si connettono alla rete almeno una volta alla settimana, indipendentemente dal dispositivo utilizzato. Quello considerato dalla ricerca è dunque un segmento di popolazione estremamente dinamico: il 58% composto da uomini e il 42% da donne, è molto giovane (il 75% ha meno di 45 anni), urbano (il 36% abita in città superiori ai 100.000 abitanti) e istruito (l'83% ha diploma o laurea). Il 73% si connette al web tutti i giorni: l'82% usa il computer fisso, il 58% il portatile e il 14% il telefonino. Mediamente ogni giorno gli uomini ricevono 17 e-mail, le donne 19. Di queste e-mail, molte sono newsletter. Solo un'esigua minoranza, appena il 5% del popolo internet, non è iscritta a nessuna mailing list perché non ne sente la necessità (29%) o è infastidito nel riceverle (31%).
A testimoniare l'importanza del mezzo elettronico arrivano altri dati: il 45% vorrebbe essere contattato via e-mail (solo il 39% via cellulare) dal proprio gestore di telefonia cellulare per avere informazioni importanti. Addirittura, se a dover comunicare una cosa importante è la propria banca, l'e-mail vince sulla lettera.
Uno sguardo agli argomenti delle e-mail ricevute dagli utenti dice che vi sono cinque categorie che prevalgono sulle altre, con percentuali fra il 44 e il 47%: viaggi/turismo, telefonia, informazione, e-commerce, community online. In questo contesto colpisce un dato: se l'atteggiamento prevalente di fronte alle e-mail non desiderate è cancellarle senza nemmeno aprirle, più “rispettoso” è l'atteggiamento di fronte alla newsletter che non si vuole più ricevere: si clicca su “unsubscribe” e si chiede la cancellazione.

La ricerca completa realizzata per ContactLab è liberamente scaricabile al seguente indirizzo:

Si torna ad acquistare prodotti alimentari dal panettiere, dal fruttivendolo, al mercato e perfino dalla “signora Maria”, il piccolo esercizio stile drogheria, sotto casa. Sembra di viaggiare a ritroso nel tempo con Marty e Doc, i protagonisti del film “Ritorno al futuro”. Ma i punti di vendita tradizionali non sarebbero dovuti scomparire, spazzati via dai grandi format moderni più efficienti e gestiti da grandi imprese organizzate?

La crescita dei negozi di prossimità
In realtà l'emorragia di punti di vendita tradizionali si è arrestata: anzi, dal 2003 il numero complessivo di negozi è in crescita e continua a rappresentare, con un fatturato di 30 miliardi di euro, un mercato di tutto rilievo. La prima spiegazione di questo fenomeno riporta al servizio di prossimità, da sempre il primo criterio di scelta del punto di vendita, un servizio che acquista ancor più importanza oggi, considerando l'estrema scarsità di una risorsa soggettiva e sempre più preziosa: il tempo. Come fornitori e produttori si contendono la “share of wallet” dei consumatori, così il posizionamento fisico dei punti di vendita è strategico ai fini della “share of time”, una quota sulla quale esercitano forte concorrenza fattori costrittivi, come lavoro e famiglia, e attività d'elezione quali svago, sport, e, - perché no - “altro” shopping. Al contrario, alcuni formati del commercio moderno, fra i quali campeggia l'ipermercato, rientrano nella categoria degli esercizi “time-consuming”.
 
Le implicazioni per la distribuzione
Una seconda spiegazione al ritorno del commercio tradizionale sotto casa è legata a un fenomeno già in atto nei mercati più ricchi: gli spostamenti per acquisti finalizzati alle grandi scorte sembrano un ricordo del passato, perché il modello sociale prevalente coincide con famiglie più piccole e consumatori che utilizzano canali extra domestici per alcune occasioni di consumo, come bar e mense a pranzo, ma anche ristorazione la sera. Non va dimenticata infine la competitività dei quartieri (almeno di alcuni), e dei centri storici dal punto di vista del richiamo e delle esperienze, rispetto a punti di vendita che lavorano molto sul prezzo, ma, per usare un eufemismo, difettano di personalità. Evidenti le implicazioni per la Gda: le stesse catene della grande distribuzione, in Italia come in Europa, stanno preparando o implementando piani di sviluppo di piccole e medie superfici in posizioni urbane centrali o periferiche. Questa strategia comporta un problema di multicanalità interna rispetto al quale occorre compiere scelte di marketing e di organizzazione cercando un equilibrio tra economie di centralizzazione ed efficacie gestione differenziata per canali.

Una nuova organizzazione della filiera
Problema simile si pone anche all'industria su diversi piani: dall'organizzazione di vendita del canale (forza vendita e logistica), alle soluzioni di “in-store marketing” (merchandising e sales promotion) e persino del marketing di prodotto (prodotti e formati per il canale). Con un problema aggiuntivo di selezione o di competizione per far posto ai prodotti negli assortimenti, amplificato dalla despecializzazione o multispecializzazione anche dei piccoli formati, che riduce lo spazio delle singole categorie e di conseguenza per marche e prodotti. Chi riesce a realizzare un'offerta coerente con il formato ha l'opportunità di svincolarsi dalla spirale della politica del solo prezzo che nei grandi format tende a erodere margini per tutta la filiera, offrendo valore a un pubblico meglio segmentato.

Reputazione. Un termine desueto, che parla invece di futuro. Per essere brand, di distribuzione o di prodotto, è la reputazione che conta. La nuova definizione viene da lontano. È il punto di vista del consumatore, della gente. Fuori dagli schemi accademici o dai libri di marketing. Legata al sentire, al sentirsi bene e in sintonia, più che al ritrovarsi solo su elementi materiali.

Differenti, ma vincenti
Nel fashion tutto ciò è molto chiaro. Zara, Zegna, Gucci: tre reputazioni differenti. Tutte vincenti, ma fortemente differenziate. Le leve di marketing tradizionali non bastano: campagne marketing, investimenti, market research rimangono certamente attività fondamentali. Ma sono sempre più strumentali all'unico obiettivo: il cliente. E il cliente cambia, non è più segmentato, ma frammentato. Non viene più profilato da definizioni ex ante, ma da comportamenti correlabili spesso solo ex post. Lo stesso avviene nella grande distribuzione. Tre esempi. Esselunga, Coop, Carrefour. Non sono diversi solo il layout, la gamma prodotti, il prezzo, i servizi. Cambia tra i marchi-insegna qualcosa di più profondo, difficilmente codificabile a priori, ma facilmente percepibile dalle antenne della gente. Essere reputati affidabili, seri, o, all'opposto, non credibili. Avere una reputazione. Difendere una reputazione. Si ricrea il legame tra fatto economico e natura umana. Ma se la reputazione è il sogno delle aziende, è anche il loro incubo. Perché non è pianificabile. È come l'acqua, che si diffonde e, iniziata una discesa, non la fermi.

Il motore di sviluppo
Nelle reti distributive la reputation diventa motore di sviluppo ancora più potente in quanto legata a un ambiente e a un luogo. Il nuovo marketing della distribuzione va oltre i modelli formali e fisici. Spazia sul sentire. Che resta un terreno minato, ma forse il più fertile del futuro. Fuori da schemi rigidi. Luogo di ascolto e di relazione, spazio di coinvolgimento, più che di convincimento. Con analogie con il mondo del web 2.0: la reputazione di un sito fa il suo successo, va costruito con tenacia, guardando al dentro, più che al fuori, insieme come un blog.

Le 5 parole chiave del processo
Come costruirsi la propria reputazione? Difficile farlo a priori, più facile vederlo ex post. I casi di “excellent reputation” sono basati su processi anomali, ma che, visti dall'alto, hanno punti di snodo spesso simili, sintetizzabili in 5 key word.

• Punto di vista. Avere un proprio punto di vista. Personale. Il mio punto di vista: non tanto del business, ma della vita e del mondo. Chiaro, comunicato nei fatti, non mediante proclami o mission astratte. Alcuni esempi: Diesel, Lego, Amazon, Gucci.

• Approccio. Mai aggressivo. La gente si riconosce e mi cerca. Tramontano le politiche push anni '70, si afferma il passaparola - word of mouth - per dilagare oltre i confini immaginati. Esempi: Flicker, Asmallworld, Linkedin, ma anche Apple o Abercrombie&Fitch.

• Fiducia. La reputazione è delicata come un guscio d'uovo: non regge a furbizie. Si costruisce sulla capacità di generare fiducia, di non disattendere mai promesse o aspettative. Di accogliere. Per le aziende come per le persone. Esempi: Apple, Ikea.

• Coerenza. La reputazione è un percorso. L'attenzione ai dettagli, quasi un fatto artistico, un impegno che diventa business. O viceversa. Esempi: Media World, Gap, Unilever-Dove.

• Vantaggi. Il condividere lo stesso punto di vista porta vantaggi. Crea appagamento, ritrovamento, solidarietà. Un vantaggio ben superiore ai vantaggi economici. E, per questo, più profondo e duraturo. Esempi: tutti noi (quando ci ritroviamo in un brand).

Nel 1957 l'apertura dei primi supermercati in Italia diede l'avvio alla distribuzione moderna alimentare che, considerato il mezzo secolo trascorso e lo stadio evolutivo a cui è giunta, tanto moderna non è più. In questi cinquant'anni si è passati, per fasi diverse, dall'applicazione tale quale della formula basata sul self-service e sulla vendita di prodotti grocery, al gigantismo delle aziende e delle superfici, frutto della globalizzazione e dell'internazionalizzazione del sistema economico. Il ciclo attuale, che si è avviato dopo il 2000, ha assunto connotazioni più precise con l'adozione dell'euro, in coincidenza della quale, le imprese hanno sistemato i conti economici, ma non le vendite e la soddisfazione dei clienti.

Il declino dell'iper
Gli effetti della concentrazione delle insegne sulla competitività e lo sfavorevole trend dei consumi hanno messo in crisi il modello di business con il quale la distribuzione aveva conquistato un ruolo egemone nei confronti del consumatore e dell'industria. A complicare le cose è intervenuta anche la ventata di innovazioni proveniente dai leader della distribuzione non-food. L'iper, non più protagonista del centro commerciale, vittima del gigantismo della galleria da lui stesso voluto, lascia il passo al rilancio della prossimità, cede il ruolo di grande attrattore alla galleria, in una tendenza complessiva, però, i cui risultati sono deludenti per tutti i format. All'involuzione della distribuzione che ha fatto leva sulla dimensione sono state date risposte diverse a seconda dei mercati e della cultura specifica delle imprese che vi operano. La “scuola francese”, specializzata in grandi superfici, negli ultimi dieci anni ha sperimentato molti concept nel tentativo di dare maggiore e nuova efficacia a tutti i format. Da questo grande ripensamento, che ha visto in prima fila Auchan, Carrefour e Casino, è uscito il nuovo ipermercato Carrefour, Maxi Simply di Auchan e poco più. Sono peraltro restati immutati i poli concettuali su cui si è costruita in questi cinquant'anni la distribuzione moderna alimentare: la prossimità, la grande superficie e il discount, coniugati con la variabile del servizio e il binomio un'insegna, un format.

Vicini al consumatore di riferimento: la proposta multiformat
Nello stesso periodo la distribuzione anglo-svedese ha capovolto i termini del problema e ha puntato su modelli di punto di vendita flessibili rispetto al target a cui si rivolgono, di diverso format e location, tutti identificati dalla stessa insegna, e da sue eventuali declinazioni, che rappresenta l'uniformità dell'offerta e dello stile di relazione con il consumatore. Capita così che un'insegna specializzata nella cartoleria - per esempio WhSmith - proponga una serie di merceologie e servizi diversi a seconda che si trovi in un centro commerciale, in un aeroporto o in una strada commerciale e lo stesso può dirsi per Boots che usa la farmacia come attrattore per proporre, a seconda delle opportunità offerte dalla location, lampadine o tramezzini o altro. Oppure come H&M che propone 19 diversi cluster di prodotto, in funzione della location o, infine, come Tesco che usa la sua insegna per format, location o specializzazioni diverse (come per esempio la farmacia) con un'offerta di prodotti e di servizi che hanno tutti un'unica identità, stile, qualità e convenienza vicini al loro consumatore di riferimento. I risultati delle insegne che hanno adottato l'approccio anglosassone multiproposta, multiformat, senza limiti merceologici e di funzione, tutti concepiti nell'ambito della stessa insegna, basati su un'unica scala di valori e guidati dalla filosofia della centralità del consumatore, sembrerebbero indicare che questa sarà la via maestra lungo la quale si incamminerà la distribuzione dei prossimi anni.

Se è sempre vero che esiste un legame tra vendite e acquisti in un territorio (approvvigionarsi localmente consente di creare nell'area legami e conoscenze utili per una proiezione internazionale delle attività commerciali), questo è particolarmente vero nel territorio cinese. Nel paese del Dragone in molti settori (anche quelli non tipicamente sottoposti ad accordi di compensazione industriale) approvvigionamenti locali vengono imposti per legittimare un inserimento commerciale. Si parla di “approvvigionamento imposto”, una pratica che prevede il ricorso a fornitori locali quale condizione necessaria per la vendita del prodotto occidentale nel paese. La selezione delle fonti di approvvigionamento è, dunque, vincolata al ricorso al sistema di fornitura cinese, vincolo che prende la forma di una vera e propria lista di fornitori (spesso aziende pubbliche, le cosiddette Soe - State Owned Enterprise) imposta dal cliente.

Il trasferimento del know how
È noto che l'assetto industriale cinese ha subito nell'ultimo trentennio un processo di profondo rinnovamento, sulla scia della politica di riforma economica avviata da Deng Xiaoping. Le grandi aziende di Stato stanno lasciando gradualmente il posto alle imprese private, sollecitate a una rapida crescita tecnologica, organizzativa e gestionale per poter operare in un regime di mercato. Proprio per consentire una transizione più graduale, lo Stato prevede in alcuni settori vincoli di compensazione industriale, cioè un mercato protetto che consente a queste imprese di convertirsi gradualmente al regime privatistico. L'approvvigionamento imposto comporta così il trasferimento di know how da aziende leader a livello mondiale alle società cinesi, società che, quando escono dal regime pubblico, presentano un profilo di competenze modesto. Questa tipologia di accordo si inserisce in una generale politica finalizzata all'acquisizione di tecnologie e know how occidentali per supportare la crescita economica. Essa riguarda un numero ampio di settori, i cosiddetti comparti “strategici” o “incoraggiati”, legati in genere a prodotti high-tech ed Engineer-to-order (Eto).

L'ormai trentennale applicazione di questi vincoli ha permesso alla Cina di acquisire competenze fondamentali in alcuni settori e, nello stesso tempo, di migliorare il livello di professionalità della forza lavoro locale. Nella gestione di questi accordi le competenze richieste all'azienda occidentale sono elevate e variegate. Determinante è la capacità di negoziazione. La fase di contrattazione con il cliente, critica in tutte le attività commerciali, presenta, in questo caso, specifici fattori di complessità. Il livello di formalizzazione dell'accordo è superiore a quello associato ad altre tipologie di approvvigionamento perché più disciplinato a livello normativo e sottoposto ad attento controllo.

Le aziende occidentali come main contractor
Un altro aspetto importante è la capacità di miglioramento del profilo del fornitore. L'azienda occidentale responsabile del progetto deve mettere i fornitori “imposti” nella condizione di realizzare le parti di loro competenza. Questo comporta il trasferimento agli stessi di know how tecnologico e delle metodologie di produzione necessarie per ottenere gli standard qualitativi concordati con i clienti cinesi. Infine appare determinante la capacità di coordinamento della rete di fornitura locale. All'azienda occidentale può essere richiesto un importante e complesso ruolo di main-contractor, la cui parte locale (cinese) dimostra in genere un livello tecnologico e un profilo organizzativo modesti. Di qui la necessità di capacità sistemiche. Esse includono in primo luogo l'abilità ad acquisire e trasferire competenze ai vari attori e a coordinare il flusso di materiali e componenti tra i membri della rete. Inoltre l'impresa occidentale deve possedere una “competenza architetturale”, che consiste nel combinare e integrare nel progetto complessivo i contributi tecnologici e produttivi dei diversi produttori. Le attività di controllo e di programmazione della produzione, così come l'avanzamento dei flussi, possono richiedere all'impresa occidentale di collocare proprio personale presso i fornitori, in modo da monitorarne qualità e tempi. La localizzazione in Cina di infrastrutture organizzative (quali Ipo - International Purchasing Office) può agevolare le attività di gestione della commessa, assistenza alla vendita, erogazione di servizi post vendita.

*Università di Udine

Fare la spesa con un occhio al portafoglio e l'altro alla qualità dei prodotti: secondo una recente indagine Nielsen, il buon rapporto qualità-prezzo è il fattore principale che influenza la scelta dei punti vendita.
La ricerca, condotta due volte l'anno su più di 26mila utenti internet in 47 mercati in Europa, Asia, Americhe e Medio Oriente, ha verificato quali sono gli elementi che determinano le scelte d'acquisto. Lo studio Nielsen ha chiesto alle persone intervistate di assegnare una priorità anche ad altri aspetti come: miglior selezione di marchi e prodotti d'alta qualità, vicinanza del punto vendita, strutture di parcheggio più comode, uso di sacchetti e confezioni riciclabili.

Abitudini d'acquisto sempre più "schizofreniche"
Uno schiacciante 85% a livello globale considera quindi fondamentale il buon rapporto qualità-prezzo nel momento in cui deve scegliere il proprio negozio. A livello europeo la preferenza sale all'87%: i consumatori più agguerriti da questo punto di vista sono quelli di Austria, Germania e Portogallo. L'Italia risulta in linea con la media europea.
Al secondo posto della classifica, troviamo la selezione attenta e mirata di marchi e prodotti d'alta qualità.

«Questo è l'esempio perfetto dell'atteggiamento schizofrenico del consumatore odierno», ha commentato Todd Hale di Nielsen. «Da un lato, siamo tutti cacciatori di buoni affari e chiediamo quindi che il rapporto qualità-prezzo sia soddisfacente, dall'altro ci aspettiamo che i retailers offrano un'ampia selezione di prodotti e marchi di grande qualità. Gli stessi consumatori possono volere il prodotto più conveniente per quel che riguarda alcune categorie, e rivolgersi invece alla qualità più alta disponibile per altre tipologie di beni».

Il senso del valore
Rispettivamente al terzo e quarto posto della classifica italiana, si sono posizionati la possibilità di parcheggiare in maniera facile e immediata e la vicinanza del punto vendita rispetto all'abitazione. Nonostante la crescente preoccupazione per il futuro dell'ambiente e per l'inquinamento, l'utilizzo di imballaggi riciclabili è un fattore determinante solo per un consumatore su cinque.

Dalla ricerca emerge che il senso di valore è condizionato da due elementi: promozioni e percezione. Quasi quattro consumatori su cinque hanno sottolineato l'importanza per un punto vendita di effettuare numerose promozioni e praticare sconti su base regolare; il 70% ha dichiarato come aspetto determinante anche il fatto di avere una reputazione di convenienza dei prezzi.