L'industria italiana sembra aver riconquistato margini di competitività spostandosi sulle fasce alte, dove la concorrenza dei paesi produttori a basso costo si fa sentire di meno ed è più facile creare elementi di differenziazione diversi da quelli di prezzo. Un modo per trovare spunti strategici e operativi utili per un ulteriore rafforzamento di questo processo è quello di vedere cosa è stato fatto di interessante nei diversi comparti produttivi.

Apple: nuovi concept e personal shopping 
Un primo esempio è quello della Apple. L'azienda ha capito che il suo posizionamento premium poteva essere rafforzato e difeso nel lungo periodo offrendo al cliente un'esperienza di acquisto e di fruizione del prodotto allineata con gli standard di qualità, innovatività e di design che solitamente vengono associati al suo brand. Nasce così un progetto di riqualificazione del trade e dei canali distributivi basato sulla riduzione e la riqualificazione dei rivenditori e sulla creazione di una serie di “concept” di vendita. Il picco è rappresentato dai monomarca che Apple sta aprendo in tutto il mondo in location di alta qualità, caratterizzati da dimensioni importanti, spesso nelle città più grandi, su molte centinaia di metri quadri e distribuiti su più piani. L'esterno è prevalentemente di grande impatto, come ad esempio il gigantesco cubo di duale basato sulle competenze iniziali del cliente, dal principiante al professionista. Il pdv diventa un punto di aggregazione e intrattenimento che mette in contatto l'offerta Apple con la clientela finale, sia quella già fidelizzata che quella che entra nel pdv attratta da una delle tante proposte. Apple in questo modo riesce a moltiplicare le opportunità di vendita, in particolare quelle “add on” e a creare un'esperienza di consumo di alta qualità, coinvolgente e spettacolare, controllata direttamente in tutte le sue fasi, in grado di fidelizzare i clienti e di attrarne di nuovi.

Bang&Olufsen: meno Pdv e più innovazione
Altra grande marca dell'elettronica di consumo che da tempo ha capito l'importanza del pdv per il posizionamento di marca e per creare un'esperienza di acquisto e consumo unica e altamente fidelizzante è Bang&Olufsen. L'azienda ha puntato su una rete di vendita molto selezionata che nell'ultimo quinquennio è stata ulteriormente sfoltita e riqualificata. Fra il 2003 e il 2007 i punti vendita che trattano la marca sono diminuiti da 1.568 a 1.321. Nel frattempo i monomarca (che rappresentano ormai il 79% del fatturato), tutti di alto profilo e in grado di fornire un ottimo servizio di vendita, sono passati da circa 600 a 809, e gli shop-in-shop, che vengono aperti solo presso rivenditori di alto profilo, sono diminuiti da circa 650 a poco più di 500. Tutti gli altri punti vendita, circa 300 alla fine del 2003, sono stati eliminati dal network distributivo dell'azienda. Il tutto è avvenuto in presenza di una crescita costante del fatturato, unitamente all'innovazione e all'allargamento costante della gamma, altro elemento fondamentale nella strategia dell'azienda. Bang&Olufsen ha capito che un'offerta con alti contenuti di tecnologia, design e innovazione, ha bisogno di essere illustrata in punti vendita più grandi e più belli, dove sia possibile vendere sogni e nei quali l'identificazione fra insegna e marca sia il più possibile spinta. In questi negozi tutto il ciclo di interazione con il cliente può essere ingegnerizzato e controllato, in modo da offrire un'esperienza di acquisto, pre e post-vendita, coerente con l'eccellenza del posizionamento di prodotto.

Bialetti: profondità di gamma e monomarca 
Il collegamento fra riposizionamento verso l'alto, gestione della gamma di prodotto, riqualificazione dei canali distributivi e dell'esperienza di acquisto è stato ben compreso anche da un'impresa italiana attiva nel settore degli articoli per la casa: Bialetti. L'azienda ha deciso di posizionare il proprio marchio storico su una fascia di mercato più alta, combinando la notorietà e l'immagine di qualità con una gamma più ampia, sofisticata e con maggiori contenuti di design. Anche in questo caso il management ha compreso che un'offerta di qualità, ampia e abbastanza profonda, ha bisogno di essere gestita con cura anche a livello di pdv, in modo da non dissipare il valore costruito a livello di prodotto e di marketing. La soluzione è stata quella di esercitare un più stretto controllo sulla vendita al dettaglio, grazie anche all'apertura di una serie di monomarca in Italia e all'estero. I punti vendita hanno dimensioni comprese fra gli 80 e i 120 metri quadrati e offrono un'atmosfera accogliente, in grado di esaltare lo stile e la creatività italiani, e far percepire al cliente un giusto equilibrio fra la tradizione di marchio e l'innovazione di prodotto e di design. Al fine di offrire un mondo di prodotti completo, l'offerta viene completata con il tessile per la tavola e servizi per la casa. Ciò permette una maggiore possibilità di fidelizzazione e la conquista di una più ampia fetta della spesa del cliente per beni per la casa.

Zegna: l'identificazione tra brand e cliente passa dal negozio
Un passo avanti rispetto al pacchetto prodotto/esperienza di acquisto è stato fatto da Zegna, che ormai da qualche anno segue la sua clientela ben oltre l'atto di acquisto grazie a un potente sistema di Crm (Customer relationship management). Il punto vendita raccoglie una serie di dati sulla clientela che vengono aggregati in un database centralizzato. A livello centrale sono stabilite le politiche di marketing da sviluppare in ogni mercato dove l'azienda è presente, che vengono poi tradotte a livello di Crm in una serie di azioni specifiche per ogni mercato. Il sistema permette di generare liste mirate, programmare e scadenzare le attività di contatto con il cliente, registrare tutte le interazioni con il cliente registrando la storia dei suoi acquisti e i suoi gusti, generare e gestire campagne di direct marketing e gestire il servizio reclami. Da ciò ha origine una lunga serie di iniziative altamente personalizzate, come gli inviti a vedere in anteprima le collezioni o a fruire degli sconti di fine stagione, offerte speciali, eventi particolari. Il punto vendita è il centro di tali iniziative e ha la possibilità di sfruttare il Crm aziendale per creare proprie liste di clienti e implementare a livello locale le linee di marketing dettate dall'azienda. Ciò permette un contatto fra azienda e cliente continuo e altamente personalizzato, con la misurazione costante dei risultati delle iniziative di marketing e della soddisfazione della clientela.

Luxottica e H&M: store experience per nicchie esigenti
 Altro tentativo nel campo del lusso di integrazione fra store experience e Crm è quello di Luxottica che ha appena creato Ilori, una catena di negozi di fascia altissima che ha come obiettivo la creazione di una nuova nicchia di mercato nel campo dell'eyewear. Scopo della catena è quello di mettere in contatto prodotti esclusivi con una clientela particolarmente esigente grazie ad una store experience ancora non presente nel mercato dell'occhialeria e a un programma di Crm che dovrebbe rappresentare nelle intenzioni dell'azienda un punto di riferimento mondiale. Ultimo esempio proveniente dal mondo della moda è quello della catena di prodotti modaioli low cost H&M, che ha deciso di servire una clientela di fascia più alta con prodotti caratterizzati da una grande attenzione allo stile, da materiali di buona qualità e da prezzi ancora abbordabili, anche se più alti di quelli praticati negli store H&M. La scelta operativa è stata quella di creare un concept totalmente nuovo, Cos (Collection of Style), basato su punti vendita più piccoli (circa 450 mq), con un layout e un arredo molto curati, un'atmosfera rilassata e un servizio di vendita attento. La decisione è probabilmente basata sul fatto che un concetto come H&M, posizionato su una fascia di prezzo bassa, pur se caratterizzato da buoni contenuti di moda, non permette estensioni di gamma e riposizionamenti verso l'alto oltre una certa misura.

Per quanto riguarda i consumi alimentari la debolissima crescita nominale è stata nel 2007 inferiore all'inflazione: la spesa reale, quindi, diminuisce. Eppure - lo segnala Federalimentare - aumenta l'incidenza della spesa di prodotti alimentari sul totale dei consumi: dal 16,2% al 17,7% in due anni. Qual è la spiegazione? Una delle possibili risposte è nella parola crisi. Dal 2000 al 2007 il reddito medio degli italiani è inesorabilmente diminuito. Se in un'economia in crescita la quota destinata alla spesa per prodotti alimentari decresce a favore di quella per consumi meno legati ai bisogni di base, è naturale che nei periodi recessivi accada il contrario. Inoltre, l'aumento dei prezzi al consumo degli alimentari è stato nell'ultimo anno superiore all'inflazione, nonostante il ruolo di calmiere della distribuzione: o più precisamente della concorrenza all'interno della distribuzione moderna, che ha assorbito una quota dell'aumento registrato nei listini dei produttori. Vi sono poi spiegazioni da ricercare nei comportamenti dei consumatori a loro volta riconducibili a mutamenti sociali e culturali: per indagarle bisogna, però, uscire dalla logica della rappresentazione univoca e sintetica dei fenomeni medi di massa e provare a entrare nello specifico di situazioni particolari la cui somma determina il risultato.

Interpretare le esigenze
Per una parte dei consumatori italiani, per esempio, si può riscontrare un orientamento della domanda verso prodotti alimentari di maggior valore e prezzo più elevato, valore che può essere ricercato nella qualità o nel contenuto di servizio. Non a caso, oltre che per i piatti pronti, nel corso degli ultimi sette anni, nonostante la noncrescita dei redditi, è aumentata la spesa per consumi fuori casa. Si tratta di un fenomeno generale e generalizzabile? Probabilmente no. Questa tendenza interessa particolari segmenti di popolazione, fra i quali i single, che secondo Federalimentare spendono in termini di consumi procapite mediamente circa il doppio di chi vive in famiglia. Anche questa può essere, però, una generalizzazione fin troppo facile e pericolosa se assunta come unica spiegazione. I single si differenziano molto, così come le famiglie, e ogni consumatore evoluto che si trova davanti all'ampiezza e alla profondità delle offerte, dei canali e dei luoghi d'acquisto tende ad adottare una molteplicità spesso difforme in materia di scelte e comportamenti.

La necessità di ridefinire i modelli interpretativi
In questa situazione un'offerta di livello medio, buona per ognuno e per tutte le stagioni, o per ogni occasione, non è in grado di stimolare la ripresa dei consumi alimentari. Dobbiamo rassegnarci a un mercato interno che in termini di volumi non può crescere più di tanto. Ciò significa che le possibilità di sviluppo delle singole imprese di produzione e distribuzione si giocheranno in un clima sempre più competitivo, a scapito dei concorrenti. Il successo dipenderà dalla maggiore capacità di interpretare non tanto i consumatori in quanto tali ma i loro mutevoli bisogni e la loro predisposizione a fare acquisti nelle più diverse condizioni ambientali e sociali. Per fare ciò è innanzitutto necessario ridefinire i confini dei mercati e lo stesso marketing, utilizzando chiavi di lettura nuove e integrative dei modelli d'interpretazione fino a oggi utilizzati. Solo così sarà possibile indirizzare in modo mirato ed efficace le strategie d'innovazione di prodotto e servizio (per canale e per occasione), che rappresentano la molla principale per ritrasmettere vivacità ai consumi.

Il boom dell'economia russa trova un'indiretta conferma nei risultati dell'ultima indagine Mercer sul costo della vita 2008 nelle maggiori città del mondo. Mosca, infatti, per il terzo anno consecutivo rimane saldamente in testa alla classifica come città più cara per gli stranieri. A base 100 c'è New York, che si pone al 22esimo posto tra le 143 metropoli considerate, mentre la capitale russa tocca quota 142,4 con una crescita di nove punti rispetto a quelli conseguiti nel 2007.
Il risultato è tanto più indicativo considerando la debolezza del dollaro: fino a qualche anno fa, l'economia russa era basata sostanzialmente sul biglietto verde. Oggi, invece, i crescenti investimenti in area continentale e la vendita di risorse naturali ai paesi europei, fanno sì che i prezzi russi siano sempre più legati all'euro.

Milano e Roma salgono in graduatoria
Molto staccata, a quota 127, troviamo al secondo posto Tokyo, mentre la terza piazza è occupata da Londra, divenuta una capitale finanziaria ancora più importante da quando l'economia si è globalizzata. Per quanto riguarda l'Italia, le due città presenti in graduatoria, Milano e Roma, occupano rispettivamente il decimo e 16esimo posto, guadagnando entrambe posizioni (una la città lombarda, due la capitale). In particolare, Roma oggi costa il 3% più di New York mentre lo scorso anno era sotto di due punti. Utilizzata dalle aziende multinazionali e dai governi di tutto il mondo per determinare le indennità salariali dei loro dipendenti espatriati, l'indagine Mercer copre 143 città in sei continenti, confrontando il costo di oltre 200 articoli in ogni città, compresi alloggi, trasporti, cibo, abbigliamento, prodotti per la casa e il tempo libero.

I mercati del largo consumo, food e non, anno dopo anno, continuano a registrare andamenti preoccupanti, talvolta segnati persino da recessione. Le cause di queste difficoltà sono numerose (dall'aumento del costo delle materie prime alla perdita di potere d'acquisto dei consumatori), ma le uniche leve disponibili per sostenere i mercati e la filiera rimangono sostanzialmente due: la comunicazione (classica, e di trade marketing) e l'innovazione.

Le diverse tipologie di innovazione
In particolare, il significato di quest'ultimo concetto è da sempre molto dibattuto nell'ambito della distribuzione; una recente ricerca della società Nielsen ha evidenziato che i nuovi lanci di articoli sono essenzialmente riconducibili a quattro diverse tipologie.

1) Pack (differenziazione spinta di prodotto)
2) Format/Size (differenziazione soft di prodotto)
3) Brand (nuovi lanci in senso stretto)
4) Flavour (line extention, ovvero l'utilizzo di uno brand di successo per introdurre nuovi articoli in una linea di prodotto preesistente).

Secondo lo studio, le innovazioni di tipo pack sono le più numerose e anche quelle che determinano un incremento più consistente del turnover dei comparti. La tipologia di innovazione tende però a differenziarsi a seconda delle caratteristiche di consumo del mercato di riferimento: nei comparti contraddistinti da bassa penetrazione si concentra soprattutto un'innovazione di tipo Brand e Flavour. I mercati caratterizzati da bassi livelli d'acquisto registrano invece una maggiore presenza di azioni di differenziazione. I settori più maturi (con alta penetrazione ed elevato numero di atti di acquisto), infine, conoscono soprattutto un'innovazione di tipo radicale, spesso accompagnata dalla nascita di nuovi brand.

Un contributo limitato
Il contributo degli articoli innovativi alla crescita fatturato appare però, in questo periodo, abbastanza limitato, secondo quanto risulta dall'indagine Nielsen. Nell'ultimo anno sono state più del 95% le referenze grocery lanciate senza fortuna, ed appena il 28% resiste a meno di un anno dal lancio sul mercato. Di contro le novità che si possono definire veramente di successo - segnala Nielsen - sono state meno dell'1%, anche se tuttavia sono state responsabili del 33% del fatturato totale generato dai nuovi prodotti. Le scelte dei creativi e degli uomini di marketing sono state però ultimamente un po' meno efficaci, se si considera che negli ultimi quattro anni si è assistito a un deciso decremento del contributo che le nuove referenze riescono a fornire al giro d'affari complessivo dei mercati grocery: si è infatti passati dal 7,4% del 2004 al 5,5% del 2007.

Un business pari a circa 18 milioni di euro. È il volume d'affari potenziale espresso dal mercato delle estensioni di garanzia. La stima si basa esclusivamente sul numero di contratti (450.000) venduti nel 2007 dalla società leader di settore, la novarese Estendo. Nata nel 2004, ha recentemente firmato un accordo strategico con Confartigianato, Cna (Confederazione nazionale dell'artigianato e della piccola e media impresa) e Cunre (Coordinamento unitario nazionale riparatori elettrodomestici). Obiettivo: migliorare il servizio d'assistenza tecnica fornito da Estendo ai consumatori, ma soprattutto ai propri clienti rivenditori, in vista dell'imminente ingresso nel mercato della gestione diretta dell'assistenza post vendita per conto della propria clientela.

La tentazione dei prodotti nuovi
L'accordo giunge in un momento particolarmente delicato «caratterizzato da un calo nelle riparazioni e da un aumento nella tendenza ad acquistare il prodotto nuovo incentivata dal credito al consumo», come ha ricordato Innocenzo Sartor, presidente nazionale riparatori elettrodomestici di Confartigianato. «Non vi sono dati precisi e soprattutto aggiornati - spiega Guido Pesaro, responsabile nazionale Cna Installazione impianti - ma solo il comparto Tv e delle apparecchiature elettroniche ha sviluppato nel 2005 un fatturato molto vicino ai 560 milioni di euro».

Da alcuni anni si è assistito a un cambiamento dei comportamenti. I prezzi dei prodotti diminuiscono e si accorcia il loro ciclo di vita, ma aumentano le tariffe di riparazione, derivanti dalla crescita complessiva dei costi variabili dei centri d'assistenza tecnica. Il consumatore decide sempre più spesso di non riparare il prodotto, ma di sostituirlo. Ecco un esempio concreto raccontato dal titolare di un Cat (Centro d'assistenza tecnica): un cliente ha comprato un televisore al plasma da 8.000 euro. Il televisore si è rotto oltre i limiti temporali coperti dalla garanzia del produttore. Costo della riparazione? Circa mille euro. Non potendo pagare in contanti, il cliente in questione ha preferito acquistare un altro apparecchio al plasma, naturalmente in comode rate.

In genere, le garanzie tradizionali (quelle a due anni) favoriscono l'attività di riparazione rispetto a quella di sostituzione, anche se le case produttrici stabiliscono costi e condizioni contrattuali “capestro”, pretendendo interventi sempre più rapidi e a orari precisi.
«Alcuni produttori - prosegue Pesaro - non riconoscono ai Cat le spese di trasporto delle apparecchiature per riparazioni in laboratorio. Non solo: impongono il ritiro per lo smaltimento dei prodotti sostituiti in garanzia, in palese violazione della normativa che regolamenta lo smaltimento dei Raee».

Lo sviluppo delle garanzie estese
Con lo sviluppo delle garanzie estese è entrato in campo un nuovo soggetto, rappresentato dalle catene di vendita al dettaglio specializzate, che stanno progressivamente spodestando le case produttrici nella definizione delle regole del gioco. Offrendo direttamente il servizio al cliente finale, hanno tutto l'interesse a intrattenere con i Cat un rapporto commerciale positivo, visto che la soddisfazione del cliente soprattutto in tempi di crisi di consumo è la fonte primaria per fidelizzare.

Con circa 400 Cat convenzionati in tutta Italia, Estendo è presente in mille punti di vendita. «Alla fine del 2007 abbiamo venduto 450.000 contratti di estensione garanzia - precisa Antonio Blafo, network service coordinator di Estendo - suddivisi tra audio e video (42%), IT (30%), elettrodomestici (28%)». Nel 2008, Estendo prevede di vendere altri 300.000 contratti, per arrivare a un totale di 750.000 estensioni di garanzia. Secondo una ricerca di Asap Service Management Forum, fatto 100 il numero totale di estensioni di garanzie sottoscritte, il 46% si colloca nella fascia di età inferiore ai 30 anni.

Alla diversificazione, un must sempre più dominante per la Gdo anche nel bricolage, si affianca lo sviluppo sostenibile. Adeo, il gruppo francese che opera a livello globale con sette insegne, di cui la più nota è Leroy Merlin, ha infatti inaugurato il suo primo negozio Kbane, a Villeneuve d'Asq (Lille, Francia), che si caratterizza per il concept completamente dedicato a soluzioni per un “quotidiano sostenibile” basate sulle fonti di energia rinnovabile.

La declinazione del concept
Sviluppato su una superficie di circa 1.500 mq, il punto vendita mette a disposizione soluzioni che coinvolgono cinque universi: la qualità dell'aria e dell'acqua, prodotti e materiali non nocivi, uso consapevole dell'acqua e dell'aria nel quotidiano, energie nuove e rinnovabili, giardinaggio intelligente. In definitiva, tutto quello che occorre per avere una casa più sana, economica e rispettosa dell'ambiente. Tra gli obiettivi di Kbane c'è anche quello di ottimizzare, sempre guardando alla sostenibilità, le performance energetiche delle abitazioni dei propri clienti. Per realizzare questo, l'insegna ha stipulato accordi di partnership con professionisti che operano con specifiche certificazioni.

Lo sviluppo oltre Kbane
Lo scorso anno ilGruppo Adeo aveva già puntato su un'altra insegna, Zodio, che propone su una superficie di 3.000 mq 30mila articoli per l'allestimento e la decorazione della casa, con relativi accessori. Per il momento, secondo le dichiarazioni di Leroy Merlin Italia, non è previsto l'arrivo di queste due nuove insegne nel Bel Paese. Adeo, però, (9 miliardi di euro il fatturato 2007, +15% sull'esercizio precedente), presente in Italia con Leroy Merlin e Brico Center, sta per inaugurare a Cagliari il suo primo magazzino italiano a insegna Bricoman, una proposta hard discount che offre gamme adatte alle necessità di base nel campo dell'edilizia, della costruzione e della ristrutturazione.

In Gran Bretagna la ristorazione veloce non sta vivendo tempi felici: negli ultmi mesi, varie società presenti nel Regno Unito hanno registrato un calo di consumatori e hanno conseguemente attuato tagli al personale. In questo scenario, McDonald's viaggia in controtendenza. Secondo l'Istituto italiano per il commerico estero, la catena di fast food numero uno al mondo ha segnalato un aumento della domanda pari a oltre 2 milioni di clienti al mese. Il marchio americano si appresta inoltre a ristrutturare almeno la metà dei suoi 1200 ristoranti nel Regno Unito e ad aprirne 10 nuovi, oltre a 200 nuovi Drive Thru, entro la fine del 2008.
L'Ice riferisce che il piano di investimenti di McDonald's si aggirerebbe intorno ai 40 milioni di sterline (circa 50,6 milioni di euro) e dovrebbe generare piò o meno 4.000 nuovi posti di lavoro.

L'origine dei prodotti tipici sarà ancora più evidente grazie a un nuovo regolamento della Commissione europea. Il marchio Dop (Denominazione origine protetta), difatti, cambia colore per differenziarsi da quello Igp (Indicazone geografica tipica) e rimediare così all'uniformità cromatica che rendeva poco chiara e leggibile la specificità dei due contrassegni. Come segnala Agriturist (Confagricoltura), il nuovo Dop è colorato di rosso nella circonferenza esterna dentellata e nel cerchio interno (in precedenza blu). Il giallo rimane nella corona circolare intermedia con la dicitura “Denominazione d'origine protetta”. Fino al primo maggio 2010, i produttori potranno esporre ancora il vecchio marchio per esaurire le confezioni già in circolazione.

La necessità del restyling è così riassunta dal presidente di Agriturist, Vittoria Brancaccio: «La sola dicitura interna, spesso riprodotta con caratteri piccolissimi e comunque in lingue diverse, non consentiva di valorizzare a colpo d'occhio la totale connessione con il territorio del ciclo produttivo, richiesta dal riconoscimento Dop, rispetto alle condizioni parziali (solo alcune fasi significative del ciclo) richieste per ottenere l'Igp».

Ora i prodotti agroalimentari italiani che possono fregiarsi del marchio Dop sono 113, mentre quelli Igp sono 58, per complessivi 171. Le iscrizioni più recenti (2008) riguardano: il Pane di Matera (Igp), la Tinca gobba dorata del Pianalto di Poirino (Dop), la Cipolla rossa di Tropea Calabria (Igp), il Marrone di Roccadaspide (Igp), il Cipollotto Nocerino (Dop).

Il focus sulla relazione con i propri clienti è sempre stato uno dei capisaldi della strategia di Kimberly-Clark, che negli ultimi anni ha ulteriormente accentuato questo aspetto, coinvolgendo in modo attivo gli shopper nello sviluppo dei concept dei nuovi prodotti. Uno strumento fondamentale in questa ottica è sicuramente l'Innovation Design Studio, aperto a Neenah (Wisconsin, Usa), nel quale è stato implementato un sistema di realtà virtuale proprietario per aiutare Kimberly-Clark ed i suoi partner retail a identificare le innovazioni ed i relativi punti critici. Al centro della struttura opera una visualization room equipaggiata con le più avanzate tecnologie e attrezzature per la simulazione virtuale, compreso un chiosco hi-tech che simula l'esperienza di shopping personale.

Corsie tridimensionali e sistemi di eye-tracking
 Molteplici le esperienze a disposizione dei consumatori, i quali possono passeggiare attraverso corsie tridimensionali e modelli di store interattivi, fare shopping attraverso pannelli touch screen e interagire con display virtuali e promozioni in-store. Una sofisticata tecnologia di eye-tracking misura il livello di coinvolgimento dei consumatori per determinare come differenti ambienti di shopping possano influenzare le decisioni d'acquisto. Il sistema cattura gli sguardi rivolti dai consumatori allo scaffale e un software registra sia i diversi punti di osservazione che la durata degli sguardi, suddividendoli in frazioni di secondo. Tutte le informazioni vengono poi raggruppate in una mappa all'interno della quale vengono visualizzati i punti di maggiore concentrazione. Attraverso questo sistema, Kimberly-Clark ed i suoi partner possono esplorare ipotetici in-store design e modelli di merchandising senza costruire mock-up o muovere fisicamente alcun packaging o prodotto.

Collaborazione, il caso Safeway
 Molto positiva la risposta dei partner retail coinvolti nell'esperienza di realtà virtuale dell'Innovation Design Studio i quali hanno riconosciuto la capacità del sistema di cogliere l'essenza dei loro store e di far emergere i comportamenti d'acquisto. Significativo il caso di Safeway, che ha collaborato con Kimberly-Clark per sviluppare un nuovo format per il reparto baby care da inserire nei propri pdv basato sugli insegnamenti tratti dall'ambiente dello store virtuale. Il retailer britannico ha poi testato il format, rimodellato negli attuali pdv, registrando considerevoli incrementi di vendite nelle categorie pannolini, toiletries e fazzoletti detergenti per neonati. Risultati così convincenti da indurre Safeway a programmare l'installazione del nuovo format in molti altri suoi punti di vendita.

Innovation summit
Le competenze maturate all'interno dell'Innovation Design Studio sono state inoltre sfruttate da Kimberly-Clark nei numerosi “innovation summit” organizzati con i maggiori retailer nordamericani ed europei. Da questi incontri sono scaturite indicazioni che hanno portato il gruppo a prendere importanti decisioni riguardo allo sviluppo di nuovi prodotti e al merchandising. Un esempio significativo è dato dalla linea di prodotti sun care Huggies Little Swimmers, nata come risposta ad un retailer che necessitava di una soluzione di sun care per trasformare il proprio reparto bay care in un one-stop-shop per le mamme. Tale input ha convinto Kimberly-Clark ad accelerare il lancio della nuova linea di prodotti solari.

Nestlé Italia ha realizzato un progetto pilota per il monitoraggio della catena del freddo dei propri gelati, grazie alla tecnologia Rfid. L'idea ha preso corpo nel 2007 su iniziativa di Piergiorgio Marasi, Project Leader di Nestlé, dopo una visita alla catena svizzera di supermercati Manor, dove è stato implementato un sistema basato sull'Rfid per assicurare nei pdv un controllo permanente di tutti i gruppi frigoriferi e congelatori.

Tracking “mobile”
«Ho ritenuto che questo sistema, basato su una rete di sensori wireless autoriconoscenti, potesse adattarsi perfettamente anche al nostro business - ha spiegato Marasi - sia per il bassissimo consumo energetico sia per la capacità di trasmissione dati anche su lunga distanza. In collaborazione con il fornitore della tecnologia, la società elvetica IP01, e la consulenza di Luigi Battezzati, dell'Rfid Solution Center del Politecnico di Milano, abbiamo quindi sviluppato un sistema pilota per tracciare in modalità mobile tutta la catena del freddo, dallo stabilimento di produzione fino al punto vendita, compresi i vari passaggi intermedi».

Si tratta di un network logistico complesso, che mette in moto centinaia di camion e che ha come approdo finale oltre 100mila freezer di proprietà Nestlé. Dopo aver selezionato alcuni siti per la sperimentazione, sono stati installati tag Rfid con sensori di temperatura in due magazzini frigoriferi e nel portale d'accesso alla baia di carico dello stabilimento, così come su cinque camion preposti alle consegne, in due magazzini frigoriferi di un centro di distribuzione primaria, in due aree del freddo di un concessionario e in 50 pdv.

Come funziona
Il primo rilevamento avviene quando un tir sul quale è stato installato un sensore arriva nei pressi dello stabilimento: il reader riceve il segnale dal tag attivo, situato nella cella frigorifera, che ha una portata fino a un km in aria libera e 300 metri nelle normali condizioni di lavoro degli automezzi. Il successivo passaggio avviene al cedi, dove l'antenna registra i tempi di trasporto tra i due siti e le temperature. Ogni tag con sensore veicola un numero ID unico (associato al freezer, dock, area di magazzino o camion al quale il tag è applicato) e registra la temperatura e l'ora della rilevazione. L'ultima lettura avviene quando i camioncini, anch'essi equipaggiati con reader, arrivano ai pdv e raccolgono dati dai freezer presenti nei negozi.

Quando il camion ritorna al deposito, i dati salvati dal reader vengono raccolti da un'altra antenna che li immagazzina in una banca dati. Spiega ancora Marasi: «Oltre agli evidenti benefici derivanti dalla costante e completa visibilità della catena del freddo, il sistema ha il vantaggio di poter essere implementato senza alcuna operatività aggiuntiva per chi lavora sul campo. Visti gli ottimi risultati conseguiti nel progetto pilota, per il quale abbiamo investito circa 40mila euro, stiamo valutando la possibilità di estendere il sistema a tutta la distribuzione primaria».

Il risultato, a prima vista del tutto sorprendente, ma che a meglio guardare si fonda su solide basi, è quello dell'edizione 2008 di Emerging opportunities for Global retailers, lo studio che ogni anno la società internazionale di consulenza A.T.Kearney effettua per valutare le potenzialità di mercato dei vari paesi.
Quest'anno, il solito testa a testa tra Cina e India non c'è stato per la semplice ragione che questi due paesi, pur occupando le prime posizioni della classifica, hanno leggermente rallentato la loro crescita e cominciano anche ad accusare un maggior affollamento di retail. Il Vietnam, invece, presenta tutte le caratteristiche ideali per un retailer globale: consumi in grande sviluppo, costi immobiliari bassi, scarsa presenza di competitor.

Un mix di quattro fattori
L'indice con cui A.T.Kearney stila la sua graduatoria è un mix di quattro fattori: il rischio Paese, l'attrattività del mercato (la propensione all'aumento dei consumi degli abitanti), la saturazione (presenza di retailer) e il fattore tempo (cioè la necessità di entrare il più rapidamente possibile sul mercato). Il Vietnam ha vinto perché il reddito pro capite dei suoi abitanti sta crescendo più rapidamente degli altri paesi del Sud Est Asiatico, grazie all'aumento esponenziale delle industrie, in parte delocalizzate dalla Cina, dove il costo del lavoro sta diventando troppo alto per produzioni a basso valore aggiunto e dove i maggiori controlli sulle condizioni di lavoro nelle fabbriche rischiano di far traslocare i produttori con meno scrupoli. Sta crescendo, inoltre, una fiorente imprenditoria locale.

● Asia
Continua la crescita a ritmi sostenuti di tutto il continente, con aumenti medi del Pil intorno al 7%. Il Vietnam è un mercato da 20 miliardi di euro, una cifra ancora molto bassa, ma che cresce ogni anno a due cifre e oltretutto con bisogni soddisfatti da retailer di Filippine, Thailandia e Malesia. Il primo ingresso di retailer internazionali si è avuto con una joint venture tra Metro, Casino e Parkson, che hanno dato vita a Best Denki.
Con una crescita prevista per il 2007 del 7% l'enorme mercato indiano (511 miliardi di dollari il valore del commercio) mantiene intatte le sue prospettive, anche se le major della distribuzione mondiale (come Wal-Mart, Tesco e Carrefour) sono già presenti, sia pure con programmi d'affiliazione, sul territorio.

A differenza della Cina, dove il divieto di avere più di un figlio per coppia rischia di portare a seri problemi demografici nei prossimi decenni, l'India ha un'impressionante percentuale di giovani: un terzo degli abitanti oggi ha meno di 15 anni. La Cina rimane ancora una grande opportunità, perché solo il 5% degli acquisti è oggi effettuato presso strutture della gdo internazionale; si tratta, però, di un mercato molto frammentato e con diseguaglianze sociali ed economiche.

● Medio Oriente
Il futuro, probabilmente, vedrà un balzo in avanti dei paesi beneficiati dalle quotazioni sempre più elevate del greggio: Marocco, Tunisia, Arabia Saudita e Algeria vedranno nell'analisi di A.T.Kearney un aumento della loro attrattività. In particolare, le prospettive appaiono brillanti per l'Arabia Saudita: la crescita dell'immobiliare e del turismo porterà presumibilmente i retailer internazionali a puntare su questo paese. Oggi sono già presenti Casino e Carrefour, ma i 35 pdv che complessivamente detengono appaiono ben lontani dal soddisfare le esigenze del paese. Ottime prospettive anche per l'Egitto, che sta dando vita a una serie di riforme del modello economico e a nuove infrastrutture.

● Sud America
Buona la situazione economica nel Sud America, soprattutto per i produttori di materie prime energetiche; la nazione più interessante è il Brasile, passato in un solo anno dalla ventesima alla nona posizione. Qui i consumi appaiono in crescita soprattutto grazie alle politiche sociali propugnate dal presidente Lula e per il massiccio arrivo d'investimenti stranieri, saliti nel 2007 del 100% rispetto all'anno precedente. I retailer internazionali ci sono ma controllano solo il 25% del mercato. Analoga la situazione del Cile, che oggi interessa i retailer soprattutto perché ha un basso rischio paese e una situazione economica completamente sotto controllo.

● Est Europa
Per la Russia è boom. Il paese occupa la terza posizione della classifica, scavalcando la Cina; è ancora una destinazione di primario interesse per i retailer, dato che il 60% dell'incremento del Pil (8% annuo) finisce direttamente nel commercio al dettaglio. Ci sono però alcuni fattori negativi: l'inflazione, che deriva in parte proprio dal boom del commercio, e l'opacità del mercato immobiliare. Molto meno brillante, invece, appare il futuro per le repubbliche nate dalla diaspora dell'Urss, compresi i tre stati baltici.

Quando si parla con manager o imprenditori di un qualsiasi settore industriale, è molto frequente constatare la convinzione che le problematiche e le regole del gioco di quel settore siano assolutamente peculiari e uniche e che solo chi lo conosce a fondo sia in grado di affrontarle. Una tale convinzione da un lato può avere un fondamento. Serve tempo per accumulare il know how relativo a un certo settore per quanto riguarda il mercato, i canali distributivi, la concorrenza, le credenze, le tecnologie e molti altri elementi. Dall'altro lato, questo convincimento diventa un potentissimo freno all'innovazione, poiché fa sembrare inutile allargare lo sguardo a nuovi universi e “importare” in un dato settore idee, spunti strategici ed organizzativi, uomini, tecnologie, prodotti e materiali che, pur già esistenti e testati da tempo in altri ambiti, potrebbero rappresentare significative innovazioni. Un gran numero di esperienze e di accurate ricerche accademiche hanno dimostrato come la “fertilizzazione incrociata” fra industrie diverse e a volte apparentemente inconciliabili fra loro rappresenti in realtà un potentissimo strumento di innovazione. Facciamo alcuni esempi.

La vicenda di Henry Ford
Agli inizi del XX secolo, quando l'industria dell'auto era ancora nella sua fase pionieristica, Henry Ford capì che il futuro sarebbe stato di chi fosse stato in grado di costruire un'auto «leggera, economica, con un motore moderno e potente, fabbricata con i migliori materiali... sufficientemente potente per le strade americane e in grado di andare dove le carrozze trainate da cavalli non oserebbero». Per ottenere un simile risultato era necessario lavorare su grandi volumi che permettessero forti economie di scala e investimenti sulla qualità del prodotto. Al tempo l'industria dell'automobile era costituita da piccolissimi produttori che lavoravano con tecniche artigianali. I componenti venivano costruiti uno per uno, in serie limitatissime, in maniera artigianale sulla base di disegni ad hoc. Le auto venivano poi montate una per una da operai abilissimi e in grado di fare di tutto. Anche la Ford lavorava in questo modo, ma l'imprenditore americano comprese che solo un nuovo modo di produrre avrebbe permesso di raggiungere il suo obiettivo. Nel corso del tempo introdusse nuove tecniche, come la produzione standardizzata dei componenti (un macchinario per ogni componente semplice da utilizzare e manovrato da un operaio despecializzato) e il montaggio a ciclo continuo, che avrebbero rivoluzionato il settore.

Un insieme di soluzioni già conosciute
Queste tecniche erano già ben conosciute nel periodo in cui Ford le “importò” nell'industria dell'automobile, ad esempio nel settore dei cibi in scatola e in quello delle sigarette. Ford e i suoi ingegneri, per loro stessa ammissione, “importarono” le tecniche di organizzazione della produzione e gli uomini necessari a svilupparle da queste industrie, così come adattarono macchinari già esistenti per altri usi alla produzione seriale di componenti. Un altro elemento essenziale del modello fordista, la catena di montaggio, che permetteva un rapido assemblaggio e l'intercambiabilità degli operai, esisteva già da tempo in un'industria apparentemente molto distante da quella automobilistica, quella della macellazione bovina e suina, che da tempo faceva uso di una linea sulla quale le carcasse scorrevano e subivano le varie lavorazioni necessarie. Vediamo un esempio più banale ma altrettanto illuminante. Negli anni '80 Reebok lanciò la rivoluzionaria scarpa Pump, che gonfiandosi forniva un maggiore sostegno alla caviglia prevenendo così molto meglio gli infortuni. Il prodotto ebbe un enorme successo grazie al suo sistema di gonfi aggio e sgonfiaggio, efficace e semplice da usare, che fu creato prendendo a prestito e adattando una serie di tecnologie relative ai tubi e alle valvole già utilizzate da anni per la produzione delle sacche per le fleboclisi e le trasfusioni. La spesa totale fu di soli 250mila dollari.

Tenere gli occhi aperti  
Un altro campo dove la “fertilizzazione incrociata” può portare ottimi risultati è quello dell'impiego di manager provenienti da settori diversi per rivitalizzare una impresa grazie ad una visione “fresca”, non condizionata da credenze e pregiudizi, del mercato e dell'azienda, e all'utilizzo di un nuovo approccio strategico e di marketing e/o di nuove tecniche organizzative, logistiche e produttive. La Fiat è stata rilanciata da un manager che non aveva nessuna esperienza precedente nell'automobile e che ha ridisegnato in maniera innovativa l'azienda e il suo modo di essere sul mercato. Gucci, quando ha dovuto scegliere il nuovo capo dell'azienda, si è rivolta ad un manager proveniente dal mondo del largo consumo per beneficiare delle sue conoscenze di marketing e impostare nuovi approcci al mercato. Si potrebbero fare decine di altri esempi riguardo a tutte le varie aree di attività di un'azienda. Quello che importa, al di là degli esempi, è che tenere gli occhi aperti su quanto succede fuori dal proprio mercato e “importare”, magari adattandolo alle proprie esigenze, quello che serve spesso è uno dei metodi migliori e meno costosi per innovare seriamente in azienda. È chiaro che per avere successo una tale attività deve essere svolta in via continuativa, con metodo e rigore. I benefici potenziali che si possono ottenere sono sicuramente tali da giustificare lo sforzo e gli investimenti dedicati.

*Economista, Konrad Westrick

Siamo ospiti nella sede Henkel di Dusseldorf (Germania), autentica città nella città con i suoi viali, palazzi per uffici, sale conferenze, ristoranti, musei, biblioteche, laboratori, impianti produttivi e magazzini. Uno spazio talmente esteso da poter ospitare anche un centro Ikea nella parte periferica della cittadella, che è entrata nella storia non solo perché capace di supportare l'ascesa della multinazionale tedesca, ma anche perché sede provvisoria nell'immediato dopoguerra del governo regionale della Renania Vestfalia. Mark Up ha incontrato Kasper Rorsted dopo la sua recente nomina a chief executive officer di Henkel, affiancato nel corso dell'intervista da Friedrich Stara, responsabile dell'area detergenza e cura casa.

Dott. Rorsted, esiste una competizione interna al mondo Henkel fra le molteplici sedi internazionali?
R: Parlerei di gioco di squadra. Più dell'80% delle nostre vendite è realizzato all'estero e, parimenti, oltre l'80% del nostro personale lavora fuori della Germania. Esiste uno scambio costante di esperienza e know how interno, che avviene a due livelli. Il primo è fra settore industriale e quello consumer, il secondo è fra le numerose realtà Henkel nel mondo.

Qual è il suo giudizio sulla situazione attuale del gruppo?
R: Il gruppo ha iniziato bene l'anno fiscale in un contesto economico difficile e lo ha fatto con tutti e tre i suoi settori di business: home care, personal care e adesivi/trattamenti. Nella detergenza, per esempio, mette a segno una crescita organica di quasi tre punti percentuali, in aggiunta a un primo trimestre 2007 caratterizzato da un +11,9% legato al centenario del brand Persil.

Che poi, in Italia, è Dixan. Non diventa mai problematico gestire un portafoglio così ampio di marche nazionali, per esempio in fase di lancio?
S: Non vedo il problema. Alla base c'è una forte armonizzazione concettuale, che significa convergenze di concept, design delle confezioni e stile pubblicitario. In Italia come Dixan, in Francia come LeChat, negli altri paesi come Persil.
R: È, anzi, un fattore importante della strategia del gruppo. Si tratta di combinare marchi altamente riconosciuti a livello internazionale con altri di forte valenza locale. Ad Harvard viene insegnato come “the Henkel case”.

Qual è il valore del corporate brand?
R: È cresciuto (2001-2007) da 3,6 a 6,7 miliardi di euro, un salto dell'85% circa. L'awareness è molto differente nelle varie aree del mondo. Si tratta allora di gestire al meglio la familiarità di entrambi, corporate e product brand, nel giusto mix locale.

Allora varia anche la prima cosa che viene in mente pensando a Henkel?
S: Probabilmente sì. In Germania, Henkel significa Persil e quindi detergenza. Eppure all'ingresso della nostra showroom, quella che contiene l'intera produzione della casa, balza all'occhio prepotente la diversificazione.
R: Adesivi, sigillanti e trattamenti per superfici raccolgono in Henkel quasi sei miliardi di euro, oltre il 60% dei quali riconducibili a clienti industriali. Siamo presenti in parecchi segmenti dell'automotive e dell'aerospaziale. Diamo contributi fondamentali alla riduzione dei consumi di carburante e alla salvaguardia dei passeggeri. Sono aspetti importanti in ottica di sostenibilità ecologica. Senza dimenticare l'offerta specifica per il comparto edile, gli artigiani, il settore medico.

Il B2B è il lato nascosto di Henkel?
R: No. Forse è meno noto al pubblico, ma da parte nostra intendiamo essere riconosciuti come principale specialista nel comparto degli adesivi e sigillanti. Considerata, poi, l'elevata frammentazione dello scenario competitivo, intendiamo perseguire il primato in ciascuna delle regioni in cui siamo presenti.

Effetto collaterale della ricerca è che dietro ogni piccolo miglioramento si cela l'inadeguatezza del prodotto precedente. Per una multinazionale che innalza la bandiera della responsabilità, ciò crea imbarazzo?
R: Migliorare le performance dei prodotti non significa affatto che la versione precedente sia da considerarsi inadeguata. Il portafoglio è sempre composto dai migliori prodotti possibili in quel momento e in quello stadio dello sviluppo tecnologico. Per essere il migliore della classe, Henkel ha investito 350 milioni di euro in R&D nel 2007.
S: Nella detergenza abbiamo questo motto interno: “Persil resta Persil perché non rimane mai Persil”. Se vogliamo che ogni cosa resti al suo posto, dobbiamo essere pronti a cambiare tutto.

Nel bucato la strada è chiara: meno detergente, meno acqua, meno energia. Come spiegarlo, però, ai consumatori che mettono “quella goccia in più”? Come pensate di convincerli a lavare a 20 °C?
S: A volte ci possono essere delle buone ragioni per aggiungere quella goccia in più. In qualità di esperti di lavaggio, abbiamo intanto sviluppato una detergenza performante già in acqua fredda: un vantaggio, perché consente risparmi energetici con ricadute positive per l'ambiente. È un messaggio eccellente per la pubblicità, capace di abbinare funzioni educative e commerciali e che si può estendere con il passaggio dei lavaggi da 90 a 60 °C e quelli da 60 a 30 °C. Vanno tutti nella direzione corretta. Ma non si tratta di una sfida solo comunicazionale. Il ritmo del cambiamento culturale dipende soprattutto dall'evoluzione e penetrazione nelle famiglie delle lavatrici di nuova generazione.

Intanto avete messo al lavoro un team speciale…
S: È vero. Si tratta di un gruppo di ricerca misto, composto da numerosi specialisti interni, professionisti di laboratori esterni ed esperti accademici. Ho chiesto loro di prevedere e verificare quotidianamente tutte le possibili rivoluzioni tecnologiche che si mostrino all'orizzonte. Di solito, i passaggi epocali non sono mai introdotti dai leader, perché i leader non si dimostrano abbastanza aperti al cambiamento. Mi auguro che Henkel possa costituire un'eccezione. Quando laveremo in modo totalmente diverso da come lo facciamo oggi, spero che continueremo a farlo con prodotti Henkel.

A proposito di orizzonti: come vedete quello dei prezzi?
R: Come noto, i prezzi delle materie prime sono cresciuti in modo prepotente. Nonostante i nostri sforzi, tali aumenti non possono essere compensati solo da misure interne. Ritoccare i prezzi di listino è un'opzione che stiamo considerando.

Che significa operare in un mercato dominato per oltre il 40% dai discounter?
S: Molto semplicemente: se ce la fai in Germania, ce la fai ovunque. È una sfida enorme che, per contro, ci porta a sviluppi di marketing e gestione prodotti tali da poterne beneficiare in altri mercati.

Il Consorzio Grana Padano scende in campo in vista degli accordi negoziati tra Italia e Stati Uniti in ambito Wto, l'Organizzazione mondiale del commercio. Gli Usa, che detengono un peso di rilievo in sede Wto, non intendono riconoscere ruolo e specificità dei prodotti a denominazione di origine protetta. Il motivo è di facile comprensione: il ricco mercato statunitense è inondato da imitazioni dei prodotti alimentari italiani e non si vogliono colpire gli interessi di chi produce e commercializza questi cloni mal riusciti.

Senza tutela del Dop sarebbe possibile, ad esempio, vendere un formaggio, prodotto in qualsiasi luogo tranne che nella Pianura Padana, chiamandolo Gradano e indurre il consumatore a credere che si tratti di un tipo di Grana Padano. L'Italia, grazie al neo ministro dell'Agricoltura Luca Zaia, si sta opponendo alla posizione statunitense, trovando un alleato di peso nel presidente francese Nicolas Sarkozy. Il Consozio Grana Padano si augura una rottura delle trattative se queste continueranno sulla base della richiesta Usa, ritenendo che sia meglio non giungere a nessun accordo piuttosto che negare riconoscimento e protezione ai prodotti Dop.

Nata circa 60 anni fa, H&M attualmente rappresenta una della aziende leader, nel panorama mondiale distributivo di capi d'abbigliamento. Offrire moda e qualità al miglior prezzo: la mission strategica del gruppo svedese. Un modello organizzativo incentrato sulla capacità progettuale, realizzativa e distributiva del prodotto fast fashion. L'innovazione è il filo conduttore delle politiche commerciali e retail dell'azienda, sia per quanto riguarda le impostazioni di stile del prodotto che per quanto riguarda i modelli di posizionamento e i canali distributivi utilizzati. Chiunque abbia un interesse nell'aggiornamento delle tendenze in ambito tessile, non può non essere attento alle collezioni disegnate da H&M. L'offerta presentata è caratterizzata da un'ampia gamma di stili, modelli e realizzazioni. Moda donna/uomo/bambino, jeanseria, footwear, intimo, accessori rappresentano le colonne portanti della strategia prodotto del gruppo. Le collezioni vengono presentate sul punto di vendita, con un elevato indice di rotazione, al fine di garantire l'effetto rinnovo, tipico delle organizzazioni specializzate nel fast fashion. La trasversalità rispetto ai target group dei consumatori è una delle valenze più significative: la maggior parte degli stili viene declinata per i differenti consumatori suddivisi per sesso ed età. Ogni target, e di conseguenza ogni collezione, viene completato da accessori coordinati. In questo modo viene fornita un'immagine di total look, evidenziando maggiormente la segmentazione del consumatore all'interno del punto di vendita.

Per target e per stili
È interessante notare come il gruppo ragioni per target e al loro interno per stili. Questo modus operandi permette e garantisce un'estrema flessibilità nella composizione dell'offerta da un lato e di progettazione dei negozi dall'altro. Infatti il mix dei prodotti viene composto a seconda della tipologia di location e della dimensione degli spazi a disposizione. La scomposizione degli stili permette anche di analizzare anche come ogni collezione venga costruita sulle esigenze specifiche del consumatore.

ll portafoglio prodotti di H&M (file. Pdf)

Come ottiene visibilità
Il punto di vendita è uno dei punti cardine della strategia di sviluppo di gruppo. È proprio in questa location che avviene il contatto tra il prodotto e il consumatore. L'intera superficie è una vera e propria vetrina (shop windows) per la presentazione delle collezioni. La scelta della location è d'obbligo: grandi posizioni di visibilità all'interno dei centri città o principali centri commerciali. Anche la dimensione rappresenta una vera e propria novità: non esiste un modulo format di spazio destinato alla vendita. Tuttavia esistono store di contenute dimensioni (qualche centinaio di metri) fino a veri e propri flagship (qualche migliaio di metri). Le caratteristiche d'immagine sono sempre uguali. Ciò che cambia è la costruzione del mix, disegnato secondo le esigenze commerciali “locali”. La scelta della location è cruciale. Ogni store è unico e viene progettato solo dopo un'attenta analisi del consumatore e frequentatore della strada ed eventuali altri negozi nelle vicinanze. Il primo store della piazza generalmente è di grandi dimensioni e in un punto strategico per il mercato locale. Solo successivamente avviene l'apertura di ulteriori unità, a completamento del range prodotti offerto sulla piazza.

Il consumatore guidato nello shopping
Il processo di sviluppo e aperture a Milano, con il primo punto di vendita situato in corso Vittorio Emanuele, rappresenta un ottimo esempio realizzativo. L'immagine del punto di vendita deve sempre essere pulita, raffinata, elegante, di design. Il consumatore viene guidato durante il suo percorso di shopping. Molto spesso è il display del negozio a ispirare e guidare il cliente verso l'abbinamento e la scelta dei propri capi. H&M spinge verso la trasversalità delle collezioni anche all'interno dei negozi: questa azione facilita maggiormente l'aspetto creativo del consumatore. La displaystica di vetrina, i manichini, i mezzi busti e le tavole di comunicazione interna fungono da punti di attrattività e punti focali. Innovazione e rinnovo: la catena, infatti, è sempre soggetta a continui interventi di ristrutturazione dei negozi. Questo permette di mantenere l'immagine dello shopping sempre fresca e aggiornata. Un punto saliente della strategia del gruppo svedese non va ricercata solo nel prodotto, nel modello di business o nel punto di vendita, ma anche nel forte valore intrinseco del brand.

Le caratteristiche del marchio
Il marchio stesso H&M possiede una spiccata valenza valoriale dettata sicuramente da:

• mission aziendale chiara e immediata: fashion e qualità accessibile
• connotazione di estrema competenza, rafforzata anche dalla collaborazione stilistica con alcune icone della moda
• commercializzazione dei propri prodotti globale: il punto di vendita classico, internet, il catalogo, ecc.
• comunicazione di elevata qualità stilistica e trasversalità di messaggio
• una politica strategica sostenibile

Stilisti e star
Uno dei punti cardine della strategia di H&M è il grado d'innovazione nelle politiche distributive. Il gruppo sperimenta da tempo soluzioni nuove di commercializzazione dei prodotti, utilizzando percorsi apparentemente distinti, ma sicuramente accomunati dalla ricerca di canali distributivi testati raramente. Un esempio di successo è rappresentato dall'utilizzo di stili e nomi importanti della moda haute couture (ma non solo) per creare delle collezioni uniche e irripetibili. Il posizionamento prezzo viene rivisitato per l'occasione, ma rimane sempre in linea con la filosofia principale dell'azienda. Star e celebrità delle più note passerelle della moda hanno disegnato capi e modelli per H&M: da Kylie Minogue a Roberto Cavalli, o Madonna. Pezzi irripetibili confezionati, presentati e venduti con unicità. In un panorama innovativo distributivo disegnato dallo shopping tradizionale in giro per i negozi, o quello effettuato con il personal shopper, o addirittura quello a distanza tramite catalogo/internet, H&M progetta e realizza una nuova frontiera per gli acquisti via catalogo, delineando nuove tendenze nel mondo del retail. Un'idea semplice ma rivoluzionaria: gli ordini via Sms. Il colosso svedese ha progettato di poter acquistare direttamente dalla poltrona di casa attraverso la tastiera numerica del telefono cellulare. Ordinare è semplice: basta sfogliare il catalogo, che viene spedito a casa, inviare un breve messaggio di testo inserendo il codice che accompagna ogni prodotto, indicare taglia e colore. E il capo d'abbigliamento viene consegnato in pochissimo tempo.