Diffuso ed efficace. Si tratta dell'e-mail marketing, uno strumento di comunicazione pubblicitaria che prende sempre più piede. L'80% dei navigatori internet italiani è infatti iscritto ad almeno 3 diverse mailing list, il 55% degli utenti riceve le mailing list sulla propria casella di posta principale e oltre l'85% attiva le immagini contenute nelle newsletter, o immediatamente (44%) o in un secondo tempo (41%).
Questi sono i dati emersi dalla ricerca (scaricabile al link in fondo al testo) recentemente realizzata da Human Highway per ContactLab business unit di Tomato Interactive specializzata in servizi e soluzioni di e-mail e digital marketing.
Il campione oggetto dell'indagine è fortemente “internettiano”, rappresentativo di 19,1 milioni di italiani di almeno 15 anni di età che si connettono alla rete almeno una volta alla settimana, indipendentemente dal dispositivo utilizzato. Quello considerato dalla ricerca è dunque un segmento di popolazione estremamente dinamico: il 58% composto da uomini e il 42% da donne, è molto giovane (il 75% ha meno di 45 anni), urbano (il 36% abita in città superiori ai 100.000 abitanti) e istruito (l'83% ha diploma o laurea). Il 73% si connette al web tutti i giorni: l'82% usa il computer fisso, il 58% il portatile e il 14% il telefonino. Mediamente ogni giorno gli uomini ricevono 17 e-mail, le donne 19. Di queste e-mail, molte sono newsletter. Solo un'esigua minoranza, appena il 5% del popolo internet, non è iscritta a nessuna mailing list perché non ne sente la necessità (29%) o è infastidito nel riceverle (31%).
A testimoniare l'importanza del mezzo elettronico arrivano altri dati: il 45% vorrebbe essere contattato via e-mail (solo il 39% via cellulare) dal proprio gestore di telefonia cellulare per avere informazioni importanti. Addirittura, se a dover comunicare una cosa importante è la propria banca, l'e-mail vince sulla lettera.
Uno sguardo agli argomenti delle e-mail ricevute dagli utenti dice che vi sono cinque categorie che prevalgono sulle altre, con percentuali fra il 44 e il 47%: viaggi/turismo, telefonia, informazione, e-commerce, community online. In questo contesto colpisce un dato: se l'atteggiamento prevalente di fronte alle e-mail non desiderate è cancellarle senza nemmeno aprirle, più “rispettoso” è l'atteggiamento di fronte alla newsletter che non si vuole più ricevere: si clicca su “unsubscribe” e si chiede la cancellazione.

La ricerca completa realizzata per ContactLab è liberamente scaricabile al seguente indirizzo:

Si torna ad acquistare prodotti alimentari dal panettiere, dal fruttivendolo, al mercato e perfino dalla “signora Maria”, il piccolo esercizio stile drogheria, sotto casa. Sembra di viaggiare a ritroso nel tempo con Marty e Doc, i protagonisti del film “Ritorno al futuro”. Ma i punti di vendita tradizionali non sarebbero dovuti scomparire, spazzati via dai grandi format moderni più efficienti e gestiti da grandi imprese organizzate?

La crescita dei negozi di prossimità
In realtà l'emorragia di punti di vendita tradizionali si è arrestata: anzi, dal 2003 il numero complessivo di negozi è in crescita e continua a rappresentare, con un fatturato di 30 miliardi di euro, un mercato di tutto rilievo. La prima spiegazione di questo fenomeno riporta al servizio di prossimità, da sempre il primo criterio di scelta del punto di vendita, un servizio che acquista ancor più importanza oggi, considerando l'estrema scarsità di una risorsa soggettiva e sempre più preziosa: il tempo. Come fornitori e produttori si contendono la “share of wallet” dei consumatori, così il posizionamento fisico dei punti di vendita è strategico ai fini della “share of time”, una quota sulla quale esercitano forte concorrenza fattori costrittivi, come lavoro e famiglia, e attività d'elezione quali svago, sport, e, - perché no - “altro” shopping. Al contrario, alcuni formati del commercio moderno, fra i quali campeggia l'ipermercato, rientrano nella categoria degli esercizi “time-consuming”.
 
Le implicazioni per la distribuzione
Una seconda spiegazione al ritorno del commercio tradizionale sotto casa è legata a un fenomeno già in atto nei mercati più ricchi: gli spostamenti per acquisti finalizzati alle grandi scorte sembrano un ricordo del passato, perché il modello sociale prevalente coincide con famiglie più piccole e consumatori che utilizzano canali extra domestici per alcune occasioni di consumo, come bar e mense a pranzo, ma anche ristorazione la sera. Non va dimenticata infine la competitività dei quartieri (almeno di alcuni), e dei centri storici dal punto di vista del richiamo e delle esperienze, rispetto a punti di vendita che lavorano molto sul prezzo, ma, per usare un eufemismo, difettano di personalità. Evidenti le implicazioni per la Gda: le stesse catene della grande distribuzione, in Italia come in Europa, stanno preparando o implementando piani di sviluppo di piccole e medie superfici in posizioni urbane centrali o periferiche. Questa strategia comporta un problema di multicanalità interna rispetto al quale occorre compiere scelte di marketing e di organizzazione cercando un equilibrio tra economie di centralizzazione ed efficacie gestione differenziata per canali.

Una nuova organizzazione della filiera
Problema simile si pone anche all'industria su diversi piani: dall'organizzazione di vendita del canale (forza vendita e logistica), alle soluzioni di “in-store marketing” (merchandising e sales promotion) e persino del marketing di prodotto (prodotti e formati per il canale). Con un problema aggiuntivo di selezione o di competizione per far posto ai prodotti negli assortimenti, amplificato dalla despecializzazione o multispecializzazione anche dei piccoli formati, che riduce lo spazio delle singole categorie e di conseguenza per marche e prodotti. Chi riesce a realizzare un'offerta coerente con il formato ha l'opportunità di svincolarsi dalla spirale della politica del solo prezzo che nei grandi format tende a erodere margini per tutta la filiera, offrendo valore a un pubblico meglio segmentato.

Reputazione. Un termine desueto, che parla invece di futuro. Per essere brand, di distribuzione o di prodotto, è la reputazione che conta. La nuova definizione viene da lontano. È il punto di vista del consumatore, della gente. Fuori dagli schemi accademici o dai libri di marketing. Legata al sentire, al sentirsi bene e in sintonia, più che al ritrovarsi solo su elementi materiali.

Differenti, ma vincenti
Nel fashion tutto ciò è molto chiaro. Zara, Zegna, Gucci: tre reputazioni differenti. Tutte vincenti, ma fortemente differenziate. Le leve di marketing tradizionali non bastano: campagne marketing, investimenti, market research rimangono certamente attività fondamentali. Ma sono sempre più strumentali all'unico obiettivo: il cliente. E il cliente cambia, non è più segmentato, ma frammentato. Non viene più profilato da definizioni ex ante, ma da comportamenti correlabili spesso solo ex post. Lo stesso avviene nella grande distribuzione. Tre esempi. Esselunga, Coop, Carrefour. Non sono diversi solo il layout, la gamma prodotti, il prezzo, i servizi. Cambia tra i marchi-insegna qualcosa di più profondo, difficilmente codificabile a priori, ma facilmente percepibile dalle antenne della gente. Essere reputati affidabili, seri, o, all'opposto, non credibili. Avere una reputazione. Difendere una reputazione. Si ricrea il legame tra fatto economico e natura umana. Ma se la reputazione è il sogno delle aziende, è anche il loro incubo. Perché non è pianificabile. È come l'acqua, che si diffonde e, iniziata una discesa, non la fermi.

Il motore di sviluppo
Nelle reti distributive la reputation diventa motore di sviluppo ancora più potente in quanto legata a un ambiente e a un luogo. Il nuovo marketing della distribuzione va oltre i modelli formali e fisici. Spazia sul sentire. Che resta un terreno minato, ma forse il più fertile del futuro. Fuori da schemi rigidi. Luogo di ascolto e di relazione, spazio di coinvolgimento, più che di convincimento. Con analogie con il mondo del web 2.0: la reputazione di un sito fa il suo successo, va costruito con tenacia, guardando al dentro, più che al fuori, insieme come un blog.

Le 5 parole chiave del processo
Come costruirsi la propria reputazione? Difficile farlo a priori, più facile vederlo ex post. I casi di “excellent reputation” sono basati su processi anomali, ma che, visti dall'alto, hanno punti di snodo spesso simili, sintetizzabili in 5 key word.

• Punto di vista. Avere un proprio punto di vista. Personale. Il mio punto di vista: non tanto del business, ma della vita e del mondo. Chiaro, comunicato nei fatti, non mediante proclami o mission astratte. Alcuni esempi: Diesel, Lego, Amazon, Gucci.

• Approccio. Mai aggressivo. La gente si riconosce e mi cerca. Tramontano le politiche push anni '70, si afferma il passaparola - word of mouth - per dilagare oltre i confini immaginati. Esempi: Flicker, Asmallworld, Linkedin, ma anche Apple o Abercrombie&Fitch.

• Fiducia. La reputazione è delicata come un guscio d'uovo: non regge a furbizie. Si costruisce sulla capacità di generare fiducia, di non disattendere mai promesse o aspettative. Di accogliere. Per le aziende come per le persone. Esempi: Apple, Ikea.

• Coerenza. La reputazione è un percorso. L'attenzione ai dettagli, quasi un fatto artistico, un impegno che diventa business. O viceversa. Esempi: Media World, Gap, Unilever-Dove.

• Vantaggi. Il condividere lo stesso punto di vista porta vantaggi. Crea appagamento, ritrovamento, solidarietà. Un vantaggio ben superiore ai vantaggi economici. E, per questo, più profondo e duraturo. Esempi: tutti noi (quando ci ritroviamo in un brand).

Nel 1957 l'apertura dei primi supermercati in Italia diede l'avvio alla distribuzione moderna alimentare che, considerato il mezzo secolo trascorso e lo stadio evolutivo a cui è giunta, tanto moderna non è più. In questi cinquant'anni si è passati, per fasi diverse, dall'applicazione tale quale della formula basata sul self-service e sulla vendita di prodotti grocery, al gigantismo delle aziende e delle superfici, frutto della globalizzazione e dell'internazionalizzazione del sistema economico. Il ciclo attuale, che si è avviato dopo il 2000, ha assunto connotazioni più precise con l'adozione dell'euro, in coincidenza della quale, le imprese hanno sistemato i conti economici, ma non le vendite e la soddisfazione dei clienti.

Il declino dell'iper
Gli effetti della concentrazione delle insegne sulla competitività e lo sfavorevole trend dei consumi hanno messo in crisi il modello di business con il quale la distribuzione aveva conquistato un ruolo egemone nei confronti del consumatore e dell'industria. A complicare le cose è intervenuta anche la ventata di innovazioni proveniente dai leader della distribuzione non-food. L'iper, non più protagonista del centro commerciale, vittima del gigantismo della galleria da lui stesso voluto, lascia il passo al rilancio della prossimità, cede il ruolo di grande attrattore alla galleria, in una tendenza complessiva, però, i cui risultati sono deludenti per tutti i format. All'involuzione della distribuzione che ha fatto leva sulla dimensione sono state date risposte diverse a seconda dei mercati e della cultura specifica delle imprese che vi operano. La “scuola francese”, specializzata in grandi superfici, negli ultimi dieci anni ha sperimentato molti concept nel tentativo di dare maggiore e nuova efficacia a tutti i format. Da questo grande ripensamento, che ha visto in prima fila Auchan, Carrefour e Casino, è uscito il nuovo ipermercato Carrefour, Maxi Simply di Auchan e poco più. Sono peraltro restati immutati i poli concettuali su cui si è costruita in questi cinquant'anni la distribuzione moderna alimentare: la prossimità, la grande superficie e il discount, coniugati con la variabile del servizio e il binomio un'insegna, un format.

Vicini al consumatore di riferimento: la proposta multiformat
Nello stesso periodo la distribuzione anglo-svedese ha capovolto i termini del problema e ha puntato su modelli di punto di vendita flessibili rispetto al target a cui si rivolgono, di diverso format e location, tutti identificati dalla stessa insegna, e da sue eventuali declinazioni, che rappresenta l'uniformità dell'offerta e dello stile di relazione con il consumatore. Capita così che un'insegna specializzata nella cartoleria - per esempio WhSmith - proponga una serie di merceologie e servizi diversi a seconda che si trovi in un centro commerciale, in un aeroporto o in una strada commerciale e lo stesso può dirsi per Boots che usa la farmacia come attrattore per proporre, a seconda delle opportunità offerte dalla location, lampadine o tramezzini o altro. Oppure come H&M che propone 19 diversi cluster di prodotto, in funzione della location o, infine, come Tesco che usa la sua insegna per format, location o specializzazioni diverse (come per esempio la farmacia) con un'offerta di prodotti e di servizi che hanno tutti un'unica identità, stile, qualità e convenienza vicini al loro consumatore di riferimento. I risultati delle insegne che hanno adottato l'approccio anglosassone multiproposta, multiformat, senza limiti merceologici e di funzione, tutti concepiti nell'ambito della stessa insegna, basati su un'unica scala di valori e guidati dalla filosofia della centralità del consumatore, sembrerebbero indicare che questa sarà la via maestra lungo la quale si incamminerà la distribuzione dei prossimi anni.

Se è sempre vero che esiste un legame tra vendite e acquisti in un territorio (approvvigionarsi localmente consente di creare nell'area legami e conoscenze utili per una proiezione internazionale delle attività commerciali), questo è particolarmente vero nel territorio cinese. Nel paese del Dragone in molti settori (anche quelli non tipicamente sottoposti ad accordi di compensazione industriale) approvvigionamenti locali vengono imposti per legittimare un inserimento commerciale. Si parla di “approvvigionamento imposto”, una pratica che prevede il ricorso a fornitori locali quale condizione necessaria per la vendita del prodotto occidentale nel paese. La selezione delle fonti di approvvigionamento è, dunque, vincolata al ricorso al sistema di fornitura cinese, vincolo che prende la forma di una vera e propria lista di fornitori (spesso aziende pubbliche, le cosiddette Soe - State Owned Enterprise) imposta dal cliente.

Il trasferimento del know how
È noto che l'assetto industriale cinese ha subito nell'ultimo trentennio un processo di profondo rinnovamento, sulla scia della politica di riforma economica avviata da Deng Xiaoping. Le grandi aziende di Stato stanno lasciando gradualmente il posto alle imprese private, sollecitate a una rapida crescita tecnologica, organizzativa e gestionale per poter operare in un regime di mercato. Proprio per consentire una transizione più graduale, lo Stato prevede in alcuni settori vincoli di compensazione industriale, cioè un mercato protetto che consente a queste imprese di convertirsi gradualmente al regime privatistico. L'approvvigionamento imposto comporta così il trasferimento di know how da aziende leader a livello mondiale alle società cinesi, società che, quando escono dal regime pubblico, presentano un profilo di competenze modesto. Questa tipologia di accordo si inserisce in una generale politica finalizzata all'acquisizione di tecnologie e know how occidentali per supportare la crescita economica. Essa riguarda un numero ampio di settori, i cosiddetti comparti “strategici” o “incoraggiati”, legati in genere a prodotti high-tech ed Engineer-to-order (Eto).

L'ormai trentennale applicazione di questi vincoli ha permesso alla Cina di acquisire competenze fondamentali in alcuni settori e, nello stesso tempo, di migliorare il livello di professionalità della forza lavoro locale. Nella gestione di questi accordi le competenze richieste all'azienda occidentale sono elevate e variegate. Determinante è la capacità di negoziazione. La fase di contrattazione con il cliente, critica in tutte le attività commerciali, presenta, in questo caso, specifici fattori di complessità. Il livello di formalizzazione dell'accordo è superiore a quello associato ad altre tipologie di approvvigionamento perché più disciplinato a livello normativo e sottoposto ad attento controllo.

Le aziende occidentali come main contractor
Un altro aspetto importante è la capacità di miglioramento del profilo del fornitore. L'azienda occidentale responsabile del progetto deve mettere i fornitori “imposti” nella condizione di realizzare le parti di loro competenza. Questo comporta il trasferimento agli stessi di know how tecnologico e delle metodologie di produzione necessarie per ottenere gli standard qualitativi concordati con i clienti cinesi. Infine appare determinante la capacità di coordinamento della rete di fornitura locale. All'azienda occidentale può essere richiesto un importante e complesso ruolo di main-contractor, la cui parte locale (cinese) dimostra in genere un livello tecnologico e un profilo organizzativo modesti. Di qui la necessità di capacità sistemiche. Esse includono in primo luogo l'abilità ad acquisire e trasferire competenze ai vari attori e a coordinare il flusso di materiali e componenti tra i membri della rete. Inoltre l'impresa occidentale deve possedere una “competenza architetturale”, che consiste nel combinare e integrare nel progetto complessivo i contributi tecnologici e produttivi dei diversi produttori. Le attività di controllo e di programmazione della produzione, così come l'avanzamento dei flussi, possono richiedere all'impresa occidentale di collocare proprio personale presso i fornitori, in modo da monitorarne qualità e tempi. La localizzazione in Cina di infrastrutture organizzative (quali Ipo - International Purchasing Office) può agevolare le attività di gestione della commessa, assistenza alla vendita, erogazione di servizi post vendita.

*Università di Udine

Fare la spesa con un occhio al portafoglio e l'altro alla qualità dei prodotti: secondo una recente indagine Nielsen, il buon rapporto qualità-prezzo è il fattore principale che influenza la scelta dei punti vendita.
La ricerca, condotta due volte l'anno su più di 26mila utenti internet in 47 mercati in Europa, Asia, Americhe e Medio Oriente, ha verificato quali sono gli elementi che determinano le scelte d'acquisto. Lo studio Nielsen ha chiesto alle persone intervistate di assegnare una priorità anche ad altri aspetti come: miglior selezione di marchi e prodotti d'alta qualità, vicinanza del punto vendita, strutture di parcheggio più comode, uso di sacchetti e confezioni riciclabili.

Abitudini d'acquisto sempre più "schizofreniche"
Uno schiacciante 85% a livello globale considera quindi fondamentale il buon rapporto qualità-prezzo nel momento in cui deve scegliere il proprio negozio. A livello europeo la preferenza sale all'87%: i consumatori più agguerriti da questo punto di vista sono quelli di Austria, Germania e Portogallo. L'Italia risulta in linea con la media europea.
Al secondo posto della classifica, troviamo la selezione attenta e mirata di marchi e prodotti d'alta qualità.

«Questo è l'esempio perfetto dell'atteggiamento schizofrenico del consumatore odierno», ha commentato Todd Hale di Nielsen. «Da un lato, siamo tutti cacciatori di buoni affari e chiediamo quindi che il rapporto qualità-prezzo sia soddisfacente, dall'altro ci aspettiamo che i retailers offrano un'ampia selezione di prodotti e marchi di grande qualità. Gli stessi consumatori possono volere il prodotto più conveniente per quel che riguarda alcune categorie, e rivolgersi invece alla qualità più alta disponibile per altre tipologie di beni».

Il senso del valore
Rispettivamente al terzo e quarto posto della classifica italiana, si sono posizionati la possibilità di parcheggiare in maniera facile e immediata e la vicinanza del punto vendita rispetto all'abitazione. Nonostante la crescente preoccupazione per il futuro dell'ambiente e per l'inquinamento, l'utilizzo di imballaggi riciclabili è un fattore determinante solo per un consumatore su cinque.

Dalla ricerca emerge che il senso di valore è condizionato da due elementi: promozioni e percezione. Quasi quattro consumatori su cinque hanno sottolineato l'importanza per un punto vendita di effettuare numerose promozioni e praticare sconti su base regolare; il 70% ha dichiarato come aspetto determinante anche il fatto di avere una reputazione di convenienza dei prezzi.

Cosa sta succedendo al retail italiano in relazione a quanto avviene a livello internazionale? Alcune indicazioni interessanti emergono dal consueto rapporto annuale Deloitte, che nell'edizione di gennaio 2008 conclude l'analisi dell'esercizio finanziario 2006. Un'annata positiva, vissuta al traino di economie sparse omogeneamente nel mondo: Argentina, Canada, Cina, Germania, India, Russia, Regno Unito, Stati Uniti; che ha lasciato un segno positivo nelle vendite di gran parte dei 250 top retailer inseriti in graduatoria, per un incasso complessivo di 3.250 miliardi di dollari. Nell'analisi fra entrate e uscite nella graduatoria, poco cambia per l'Italia. Si ripropongono i 6 gruppi già presenti, con una conferma delle posizioni. Coop, Conad ed Esselunga nel primo terzetto; Luxottica, Pam e Finiper nel secondo. Al di là della posizione in classifica, si tratta di insegne inserite solo marginalmente nelle dinamiche che caratterizzano i protagonisti di riferimento dei mercati mondiali: siano essi europei, americani o del resto del mondo. Questi si dividono in due macrogruppi, fra chi punta decisamente a sfruttare il mercato domestico e chi, per contro, lavora dettagliatamente all'internazionalizzazione della rete. I primi incamerano incassi più consistenti e realizzano sui giri d'affari tassi di crescita medi elevati (9,8% vs 7,5%) ottimizzando le conoscenze del mercato di casa. Il primatista italiano, pur crescendo, è molto meno rapido dei campioni domestici stranieri. I secondi (quelli attivi in almeno 10 paesi) registrano marginalità medie di assoluto interesse (4,7% vs 3,1%) e valorizzano i costi più bassi dello sviluppo in mercati oltreconfine.

L'alimentare italiano e internazionale
Fra i rappresentanti dell'alimentare italiano l'internazionalizzazione è ancora un capitolo non scritto. Posizionarsi al di fuori dei due driver principali del commercio mondiale comporta, allora, questo risultato: 1) prima di veder comparire il leader della penisola, Coop Italia, si mettono in mostra 49 retailer, riconducibili a 12 paesi differenti, dei quali 8 in Europa. Ben 7 mercati inseriscono in quelle 49 posizioni almeno 2 imprese (o più). Da segnalare che prima del leader italiano entrano in classifica 6 società tedesche (nelle prime 30), 6 società francesi (nelle prime 40) e altrettante britanniche (nelle prime 49). C'è anche la Spagna (2 retailer) e, da considerare, il leader islandese; 2) precedono Conad, primo follower italiano, 79 gruppi commerciali riconducibili a 15 paesi, dei quali 9 in Europa. Sono 11 i mercati che vedono attivi ben 2 retailer prima del secondo italiano. Nel frattempo i britannici ne inseriscono altri tre (9), come pure i francesi (9), due i tedeschi (8). Il Canada (30 milioni di cittadini) vanta 5 top retailer; 2 la Svizzera (7,5 milioni di cittadini). Da segnalare come effetto positivo: l'internazionalizzazione di Conad - via Coopernic - ha dato dinamismo al gruppo, che registra infatti un +28,3% nell'anno, un +9,5% nel quinquennio (migliore dell'8,7% medio) che equivale a un balzo di 19 posizioni; 3) davanti a Esselunga si collocano 123 retailer, di 22 paesi differenti, 12 dei quali in Europa. In termini di fatturato sovrastano lo specialista italiano dell'alimentare anche il primatista cinese, la coppia di riferimento finlandese (5 milioni di abitanti), il primo indipendente austriaco e il leader danese.

Conclusioni
Coprire con intensità capillare e qualitativa il mercato di casa oppure proporsi con aggressività in una decina di mercati costituiscono nel 2008 i must dimensionali. L'alternativa risiede nell'eccellenza di nicchia, per lo più familiare: non per niente Superquinn e Tegut non rientrano nelle danze dei top 250. Da assegnare al migliore offerente?

Plus • La conoscenza dei mercati domestici resta un atout fondamentale per tutti (italiani compresi)

Minus • La copertura incompleta in casa richiede, però, un allargamento delle attività all'estero (fattore mancante)

Un'impresa che mette l'export fra le sue opzioni di crescita strategiche può arrivare a coprire un gran numero di mercati mondiali e ad ottenere tramite questa via una quota notevole, spesso molto superiore al 50% del suo fatturato. Alcune imprese si trovano, una volta sfruttate appieno tutte le potenzialità offerte dall'export, a dover effettuare una ulteriore mossa strategica: quella del passaggio da una strategia basata sull'export a una basata sul decentramento, spesso definito anche come multilocalizzazione. E' piuttosto difficile stabilire con esattezza il momento in cui si passa dalla prima strategia alla seconda, anche perché varia in funzione delle caratteristiche delle aziende prese in considerazione e dei mercati in cui queste operano. Esistono comunque alcuni criteri per distinguerle.

La strategia basata sull'export
In una strategia export-based, l'impresa tende a mantenere la produzione concentrata negli stabilimenti presenti nel mercato domestico, eventualmente integrandoli con altri dislocati all'estero, solitamente per sfruttare differenze nei costi di produzione. Gli stabilimenti esteri in questo caso sono perlopiù subordinati rispetto a quelli domestici e spesso si limitano alla fabbricazione di alcune linee di prodotto, di componenti e accessori, oppure a operazioni di assemblaggio finale. Le decisioni produttive, così come le produzioni strategiche, vengono mantenute vicine alla casa madre. Allo stesso modo ci si comporta con le decisioni relative alla strategia di prodotto di mercato e di vendita. Le filiali estere si limitano il più delle volte ad eseguire ordini o a mettere in pratica linee strategiche provenienti dalla casa madre, con poca possibilità di modificarle e adattarle in autonomia ai mercati in cui operano. In buona sostanza, si delegano alle filiali unicamente le attività che godono dei vantaggi del decentramento, ovvero il contatto con i clienti finali, che permette un'interazione più rapida e una riduzione dei gap culturali, la logistica che riduce i tempi ed i costi del servizio di consegna, la gestione del post vendita, che permette una migliore qualità e tempestività di risposta. La conseguenza è che le politiche aziendali relative ai vari mercati sono fra loro omogenee o in ogni caso presentano differenze abbastanza contenute.

L'opzione del decentramento
In una strategia di decentramento, invece, l'impresa compie nei vari paesi di suo interesse più attività della catena del valore, in un modo che la casa madre possa svolgere una funzione di coordinamento, ma che le politiche adottate nei singoli mercati risultino fondamentalmente indipendenti le una dalle altre. Una strategia di multilocalizzazione è rappresentabile all'interno di un continuum compreso fra due estremi. Il primo coincide con la forma più estrema di strategia basata sull'export, ovvero nel mantenimento della produzione in un ristretto gruppo di stabilimenti localizzati prevalentemente sul mercato domestico e nel decentramento di tutte le attività a valle nella catena del valore. Il secondo estremo vede l'impresa localizzare una catena del valore completa o quasi completa in ogni paese o gruppo omogeneo di paesi in cui vuole operare. L'elemento comune ai due estremi è la mancanza di interrelazioni significative fra le attività decentrate nei vari paesi, poiché esse dipendono dalle condizioni specifiche dei singoli mercati o gruppi di mercati. La strategia viene quindi strutturata su base nazionale e le unità locali sono dotate, nell'ambito degli obiettivi e delle risorse loro assegnati, di un'ampia autonomia.

Gli elementi della scelta
Gli elementi che influenzano la scelta di un assetto strategico basato sull'export piuttosto che sulla multilocalizzazione sono molteplici. Il primo è costituito dalle risorse e competenze di cui l'impresa dispone. Una politica di multilocalizzazione implica investimenti notevoli e la capacità di attrarre risorse umane qualificate e dotate del know how adatto ai vari mercati coperti. Importante è poi il tipo di settore nel quale l'impresa opera. Alcuni prodotti si prestano meglio di altri a politiche omogenee sui vari mercati mondiali. Infine, sono rilevanti le caratteristiche del contesto di origine dell'impresa. Ad esempio se un'impresa è già abituata ad un livello alto di competizione e di flessibilità sul suo mercato domestico, riuscirà anche ad adottare e realizzare strategie di decentramento con maggior facilità. Date le risorse e competenze dell'azienda è più facile realizzare politiche di decentramento se: 1)Esiste la possibilità di sviluppare nuove risorse e competenze per effetto dell'interazione fra il sistema di offerta dell'azienda ed i mercati locali sui quali l'azienda opera. Oppure, 2)Se si può realizzare un processo di fertilizzazione incrociate fra risorse e competenze presenti in diverse parti del sistema aziendale. 

Esempi di successo
Un esempio del primo caso è dato dalla possibilità di accedere a nuove conoscenze tecniche e scientifiche grazie all'entrata in un nuovo mercato. Pensiamo alle aziende tecnologiche che portano i loro stabilimenti nella Silycon Valley californiana per accedere al vasto stock di conoscenze scientifiche presenti sul territorio. Altro esempio è la possibilità di sviluppare nuovi prodotti e servizi derivanti dal contatto con bisogni del consumatore diversificati; le multinazionali del largo consumo che hanno dovuto sviluppare un forte know how nell'offerta di prodotti monodose per il mercato indiano, dove il consumatore vuole il prodotto di marca ma ha i soldi per acquistarlo solo in piccole quantità. Questo know how viene progressivamente trasferito in altri mercati in via di sviluppo. Il secondo caso è dato dalla possibilità di trasferire le best practices commerciali e produttive maturate in un certo mercato alle business unit di altri paesi. E' questo un metodo utilizzato ad esempio dal gigante svedese Nobia, il leader mondiale nella produzione di cucine.