Metro Group ha presentato i risultati dell'anno finanziario 2014/2015 e indicato gli obiettivi per il prossimo anno a livello di gruppo e delle insegne: Metro cash & carry, Media Markt, Saturn e Real.
L'andamento del Gruppo. Le vendite del Gruppo si sono attestate 59,22 mld di euro con una crescita a parità di rete dell'1,5%, in leggero decremento rispetto all'anno precedente per questioni legate sia al cambio valuta sia a modifiche nel portafoglio,  tra cui decrementi nelle attività di Metro C+C e Real (super) oltre alla vendita di Galeria Kaufhof a Hudson's Bay Company lo scorso fine settembre. Per il prossimo anno è attesa una lieve crescita del fatturato grazie alle strategie di modernizzazione in atto che mettono al centro le esigenze del consumatore, individuando servizi innovativi (digitali, legati alla formazione e all'individuazione di assortimenti e strategie locali. Strategico l'approccio al digitale, considerato uno strumento imprescindibile per il futuro di qualsiasi retailer per affermare la propria leadership ed equity presso i propri target di consumatori.

Metro cash and carry. Le vendite sono state pari a 29,69 mld di euro, registrando a parità di rete un incremento modesto dello 0,9%. Si tratta, comunque del nono incremento consecutivo dei risultati trimestrali, con segnali di crescita in tutte le aree geografiche in cui il brand è presente. Come ha sottolineato il ceo di Metro Group Olaf Koch (nella foto a fianco), l'obiettivo è di diventare il "campione per il business indipendente" nel mondo dell'horeca adottando strategie locali nella definizione degli assortimenti food per stringere forti legami con il territorio. Per diventare partner nella crescita a 360° molti sforzi sono dedicati all'implementazione di servizi di efficienza nelle consegne, in un più diffuso utilizzo del digitale e nello sviluppo di nuove attività per il ristoratore di domani a livello e tecnologico e di formazione all'interno del Metro Accelerator, un incubatore di imprese e nuove attività attraverso piattaforme Internet e collaborazioni con partner di qualità.

Media-Saturn. Con una crescita a parità di rete del 3,1%, l'insegna di elettronica di consumo sembrerebbe confermare il ritorno a uno stato di salute positivo grazie a logiche omnichannel che rendono gli store più dinamici. Crescono le vendite online, che a livello di gruppo rappresentano il 20% delle vendite (1,8 mld duro). Positivo il test del nuovo format Saturn destinato ai centri città.
Real. La catena di super e iper, che nell'esercizio 2014/2015 ha registrato vendite pari a 7,7 mld di euro con un decremento dell'8,3%, affida il proprio recupero all'implementazione su un numero crescente di negozi dello store pilota di Essen nelle foto

(già adattato a 107 store della rete totale) con l'obiettivo di offrire una esperienza di shopping distintiva grazie a un assortimento food qualificante, un'offerta non food complementare e una progressiva integrazione multicanale.

GiCap SpA, impresa socia di Gruppo VéGé operativa da oltre 50 anni in Sicilia e Calabria, acquisisce 9 punti di vendita a Reggio Calabria a insegna Simply che presto passeranno a Sidis. “L’acquisizione di 10 negozi a Reggio Calabria rientra nella nostra strategia di espansione e rafforzamento del presidio territoriale, ma è anche una grande sfida alla crescita della nostra impresa che siamo determinati a vincere mettendo tutto l’impegno, la competenza, l’umiltà e lo spirito di gruppo che da sempre contraddistingue la nostra famiglia e tutte le persone che lavorano con noi” dichiara Antonino Capone, Amministratore Delegato di GiCap SpA. “Sidis, oggi, rappresenta un format in linea con le esigenze dei tempi, sposando convenienza e innovazione e privilegiando la scelta verso un assortimento di qualità, ma in linea con le esigenze delle famiglie e dei singoli”.

Nuove aperture. Il gruppo che fa capo alla famiglia Capone consolida inoltre la sua presenza sul territorio della Calabria e inaugura il 18 dicembre una nuova struttura Sidis di circa 2.000 mq in via Pio XI, da 30 anni a insegna Sisal Superstore, noto in città anche come Iricarni Alimentari. Saranno assunte 30 persone e, complessivamente, il programma di acquisizioni a Reggio Calabria porterà all’assunzione di altre 150 con il riassorbimento di buona parte dei dipendenti dei punti di vendita acquisiti. Con le operazioni definite in questi giorni raddoppiano, salendo a quota 20, i punti di vendita in Calabria di GiCap SpA (insegne ARD, Sidis e Qui Conviene). Inoltre, il Gruppo porta a 55 i negozi di proprietà all’interno di una rete commerciale che, con gli affiliati, conta complessivamente 128 punti vendita tra Sicilia e Calabria.

Il fatturato. GiCap SpA, che si appresta a chiudere il 2015 con un fatturato previsto in circa 260milioni di euro, nel corso del 2016 prevede l’apertura di altri 10 supermercati a insegne Sidis e ARD in Sicilia e Calabria e di un Cash & Carry. Nello stesso anno è prevista la realizzazione di una piattaforma unica di circa 40.000 mq che includerà sia il secco che tutto il fresco e il freschissimo.

Sarà valido fino al 12 novembre 2016 il nuovo catalogo premi di Crai (ma i clienti potranno richiedere i premi entro il 26 novembre 2016). Un catalogo più ricco (65 articoli, e 4 buoni spesa: da 3, 5, 10 e 20 euro), che, pur mantenendo il focus sulla famiglia,  “approfondisce in modo particolare anche aree legate alla tecnologia e al tempo libero -precisa Mario La Viola, direttore marketing e format Crai -. Con il nuovo #craitipremia, proseguiamo nella direzione presa con il piano marketing 2015 nel quale abbiamo messo al centro delle nostre iniziative i clienti e le loro esigenze”.

Un catalogo che non mette in palio solo prodotti, ma promuove anche la solidarietà; un esempio è la sezione “un aiuto per la scuola”, rivolta a scuole materne, primarie, secondarie di primo e secondo grado, pubbliche, private e paritarie: grazie ai buoni raccolti dai genitori degli studenti, gli istituti riceveranno un supporto per l'acquisto di attrezzature e materiale didattico.

Con i punti si sostengono inoltre progetti di solidarietà a favore di bambini e ragazzi in difficoltà: per esempio, “Dottor Sorriso” (fondazione onlus che cerca di portare un po' di allegria ai pazienti ricoverati nei reparti di pediatria degli ospedali) e “Okapia”, onlus che crea progetti di scolarizzazione e formazione professionale in Africa, in particolare con aule scolastiche e formazione di docenti in Rwanda.

Le nuove card
Con “Helpcard” il cliente Crai può avere sconti dal 10% al 40% su prestazioni sanitarie in circa 2.500 strutture private e pubbliche. Questa tessera copre non solo il titolare, ma 3 generazioni: dal nonno al nipote.

Nel nuovo catalogo non mancano le carte prepagate per ricariche telefoniche dei maggiori operatori e per acquisti in ambito culturale, musicale e sportivo, con riproposta dei buoni spesa da 3, 5, 10 e 20 euro, sempre molto richiesti.

CRAI Secom è uno dei protagonisti della distribuzione associata italiana, con 3.000 negozi (fra supermercati, superette e negozi alimentari) in oltre 1.000 Comuni di tutta Italia, attiva sia nelll'alimentare (75%), sia nel non-food: il 25% della rete al dettaglio è costituita da punti di vendita specializzati nel comparto drug/toiletries (igiene per la casa e la persona).

Carrefour lancia sul mercato francese i prodotti a marchio Tous Anti Gaspi (Tutto Anti-spreco), riservato agli alimenti difettosi, danneggiati in fase di produzione, ma nutrizionalmente validi. Sul packaging dei prodotti inseriti nella linea Tous Anti Gaspi ci sarà il logo del collettivo Les Gueules Cassées, impegnato contro lo spreco alimentare e il rifiuto, con il quale Carrefour ha collaborato per l’avvio e lo sviluppo del progetto, ossia una mela con un solo dente ma con il sorriso. I prodotti saranno inizialmente inseriti a scaffale nei negozi Carrefour della regione Nord-Est nei quali si inizia con i cereali per la prima colazione.

I requisiti. Per poter essere inseriti nella gamma Tous Anti Gaspi, i prodotti devono soddisfare alcuni requisiti: devono essere stati preparati con la stessa ricetta e offrire le stesse garanzie di sicurezza alimentare dei prodotti con forma perfetta; devono essere venduti con uno sconto del 30%, preferibilmente nei supermercati della regione dove si trova la fabbrica di produzione; la vendita con questo marchio deve costituire una vera alternativa allo spreco alimentare, e quindi deve trattarsi di prodotti che altrimenti sarebbero stati gettati e non di prodotti che potrebbero essere anche riutilizzati in altro modo. “I biscotti rotti per esempio non possono far parte di questa gamma, perché possono essere utilizzati nella pasticceria industriale – sottolinea il direttore della responsabilità sociale di Carrefour, Bertrand Swiderski - Poiché si tratta di prodotti frutto di incidenti in fase di produzione, Carrefour non garantisce la loro presenza costante sugli scaffali, non essendo possibile sistematizzare la produzione di prodotti brutti”.

Il consiglio di amministrazione di OVS S.p.A. ha approvato i risultati dei primi nove mesi del 2015 (1 febbraio-31 ottobre 2015). Si accentua, anche nel terzo trimestre, l'aumento delle vendite che, a esercizio progressivo (cioè nei nove mesi al 31 ottobre 2015), sono pari a 948,7 milioni di euro (+8,2%) con andamento positivo sia a parità di rete sia considerando gli sviluppi. Nei nove mesi 2015 la rete di punti di vendita si è arricchita di 177 punti di vendita, 28 dei quali sono esercizi full format a gestione diretta, e gli altri in prevalenza di piccolo formato, in franchising, dedicati al bambino.

Il nuovo flagship di Milano Buenos Aires

Ricordiamo che il 10 settembre 2015 OVS ha inaugurato il flagship di Corso Buenos Aires a Milano, una delle location "prime" e storica della catena, e uno dei negozi più noti e visitati, completamente rinnovato, con una superficie di 2.800 mq e un'apertura su strada visivamente spettacolare.

L'Ebitda (il margine operativo lordo) è pari a 118,2 milioni con un’incidenza del 12,5% sulle vendite nette, in miglioramento di 16,4 milioni, ossia +16,1% rispetto allo stesso periodo dell'anno precedente, e di circa 90 punti base come incidenza sulle  vendite.

Aumenta anche la quota di mercato (è al 6,85% a settembre 2015) di circa 60 bps rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente e di 20 bps in confronto al dato della semestrale.

Il risultato prima delle imposte (64,3 milioni di euro), è maggiore di 60,5 milioni rispetto ai primi nove mesi dell’esercizio 2014, anche grazie alla significativa riduzione degli oneri finanziari a seguito dell’IPO.

In miglioramento la posizione finanziaria netta (negativa per 304,5 milioni) il cui ammontare negativo viene dimezzato grazie alla buona gestione operativa, considerando la stagionalità che condiziona la generazione di cassa in questo settore (abbigliamento), e il processo di quotazione conclusosi il 2 marzo 2015 con un aumento del capitale netto di 349,1 milioni di euro.

Insegne: bene anche Upim

Le vendite nette (948,7 milioni di euro nei primi nove 9 mesi) si articolano, a livello di insegna, tra OVS (802,8 milioni) e Upim (145,9 milioni). Le vendite Upim, in particolare, hanno registrato un +15,7% grazie alle aperture dei negozi Bluekids diretti e in franchising. Upim è cresciuta molto anche in Ebitda (+54,2%).

Il flusso di cassa operativo complessivo di OVS S.p.A. (cash flow operativo) è di 38,8 milioni.

Gestione commerciale e merci: miglioramento delle performance

"Abbiamo proseguito il rollout delle attività di innovazione delle operations -commenta Stefano Beraldo (foto), amministratore delegato di OVS S.p.A - e in particolare segnalo il progetto di post-distribuzione che sta garantendo un costante miglioramento della vendibilità, e la cui efficacia è stata progressivamente estesa raggiungendo circa il 30% dell'assortimento nel terzo trimestre. Abbiamo migliorato la gestione in-season delle merci con l'applicazione di algoritmi più precisi e sofisticati nella redistribuzione dei prodotti tra punti di vendita e conseguente miglioramento del sell-through (vendita in promozione, ndr.)"

Negozi in grado di fornire un’esperienza di shopping coinvolgente grazie all’ambientazione e a un’offerta profonda e ampia,  a prezzi competitivi (anzi i più bassi del mercato), in grado di rispondere a quei bisogni aleatori dei consumatori, strategici nella scelta di un’insegna: questa per Michel-Edouard Leclerc, presidente del Mouvement E.Leclerc, la ricetta per ridare fascino all’ipermercato.

Come si immagina il futuro dell’ipermercato?
Credo che oggi le difficoltà di questa formula siano legate al fatto di essere ancora un modello industriale. Per tornare a renderli redditizi e attrattivi, bisogna lavorare, prima di tutto, sulla rivitalizzazione dell’offerta alimentare in un’ottica maggiormente accattivante soprattutto in alcuni reparti. Penso, ad esempio, alla trasformazione del reparto vini in una vera e propria cantina, in termini di ambientazione e di offerta, mentre il reparto ortofrutta deve ricordare sempre più un mercato. Per il reparto formaggi e gastronomia, penso all’estensione dell’assortimento di alcune categorie in chiave locale e di tipicità, soprattutto nei formaggi. Ogni insegna sceglierà i suoi punti di forza, ma l’elemento centrale sul quale si giocherà la competizione, sarà la capacità dei singoli retailer di veicolare un’esperienza piacevole. Del resto, non ci sono alternative, di fronte a un consumatore bersagliato di proposte che  può scegliere tra opzioni sempre più numerose.

Questo discorso vale anche per il non food?
Certamente. La spesa non alimentare continua a essere importante e gli ipermercati devono valorizzare il non food, dai piccoli elettrodomestici agli articoli per la tavola, con articoli in grado di attirare chi oggi ci frequenta meno, come le giovani coppie. Sono convinto che il futuro dell’ipermercato sarà legato alla sua capacità di trasformarsi in un grande showroom, dove le persone si recano con piacere, non solo per rispondere a esigenze i funzionali, ma anche per trovare e acquistare merci diverse.

Eppure, nel non alimentare, la concorrenza della rete è sempre più forte...
Non c’è dubbio che internet stia completamente ristrutturando il modo di fare acquisti. I consumatori si informano prima di uscire di casa e si recano in negozio solo se lo reputano effettivamente interessante e conveniente, differenziando la scelta in base alle esigenze. Per questo, puntiamo, per le vendite online, a raggiungere una quota del 10% del fatturato totale entro 5 anni. Ma il negozio rimane centrale: per questo abbiamo lavorato per migliorare sia il livello dei qualità dei reparti, come ho già detto, sia i servizi. Una risposta è, ad esempio, E. Leclerc Drive, che rappresenta in Francia una quota  del 50%. Amazon è al 15%, dimostrando di non essere ancora un competitor temibile e impattante sul nostro business, anche se probabilmente lo diventerà.

Parliamo di prezzi, da sempre un fattore di successo degli ipermercati.
Anche in questo caso si tratta di fornire la massima ampiezza di gamma, con l’obiettivo di essere i meno cari. Abbiamo lavorato in questi anni per dare il giusto prezzo a ogni gamma, puntando sempre a ottenere quello più basso possibile. Non vogliamo diventare un discount, ma ridare quel giusto valore che con la crisi è andato distrutto.

Da dove si parte per abbassare i prezzi?
Non dai prodotti agricoli. Sul fresco non trasformato siamo già arrivati al massimo, ma sul fronte delle grandi marche possiamo ancora lavorare e ottenere ampi margini di miglioramento. In questo senso, un’alleanza come Coopernic è importante, in quanto ci consente di risparmiare circa il 2-3% sul prezzo di una gamma.

Come vede l’evoluzione del rapporto tra gdo e industria di marca?
Penso che anche l’industria intraprenderà la nostra stessa strada per cercare il giusto prezzo e ricostruire quanto è andato perduto in questi ultimi anni. Si tratta di un percorso di valorizzazione che va condiviso, superando la normale competizione della negoziazione. Una volta arrivati a scaffale i prodotti, si aprono nuove strategie comuni.

Con l’ingresso di Asta S.p.A, azienda con oltre 40 anni di storia, con sede a Bagnolo San Vito, in provincia di Mantova, Gruppo VéGé rafforza la propria presenza sul territorio lombardo.

L’accordo, operativo dal 1° gennaio 2016, porterà sotto l’insegna nazionale Sidis la rete distributiva di Asta S.p.A, attualmente articolata in 2 centri distributivi di proprietà (22.000 mq), un punto di vendita diretto a Sabbioneta (Mn) e 12 somministrati, quasi tutti (11) in provincia di Mantova e uno nel bresciano, tutti sinora senza insegna comune.

Da Ceam ad Asta

Asta S.p.A nasce ufficialmente nel 2005 dalla trasformazione di CEAM (Consorzio Esercenti Alimentaristi Mantovani), realtà consortile costituita nel 1973 per iniziativa di un gruppo di commercianti per ottimizzare gli approvvigionamenti e acquisire più forza contrattuale nei confronti dell'industria.
Dopo un percorso di collaborazione con un altro gruppo distributivo, Asta S.p.A entra nella compagine di Gruppo VéGé per rafforzare la presenza sul territorio e aumentare il volume d’affari, portando il fatturato annuo sviluppato in provincia di Mantova e in quelle limitrofe oltre i 50 milioni di euro.
Determinanti in questa strategia espansiva saranno l’accesso ai servizi di marketing e al piano promozionale nazionale di Gruppo VéGé, la notorietà nazionale dell’insegna Sidis e l’ampliamento degli assortimenti con i prodotti a marchio Delizie VéGé.

Obiettivi comuni di Asta e Végé

“Abbiamo aderito con entusiasmo alla proposta di entrare a far parte di un network nazionale dalla storia illustre e, allo stesso tempo, di grande dinamicità come Gruppo VéGé  -ha dichiarato Giovanni Scutteri, amministratore delegato di Asta S.p.A - Siamo convinti di aver intrapreso un proficuo percorso di collaborazione che, grazie alla forza di un marchio storico e importante, ci consentirà di rispettare gli obiettivi di crescita che ci siamo prefissati.”

“L’ingresso di Asta SpA tra le imprese socie del Gruppo è un'altra tappa di successo nella nostra strategia di rafforzamento del network nel quadrante settentrionale della Penisola -commenta Nicola Mastromartino, Presidente di Gruppo VéGé-  perché la razionalità e la trasparenza del modello di aggregazione che proponiamo si confermano ancora una volta come armi vincenti per la crescita non solo della singola impresa ma di tutto il Gruppo".

Gruppo VéGé cresce nel comparto pulizia della casa e igiene della persona con l’ingresso tra le imprese socie di Bava Srl, che sarà effettivo dal 1° gennaio 2016. L’azienda di Carinaro (Caserta) tratta infatti oltre 6mila referenze di diversi brand dell’Home Care, Personal Care, Tissue e Pet-food, contando su una rete commerciale di 7 punti di vendita in proprietà a insegna FirstPoint, situati nel napoletano, e 60 in affiliazione con insegna Opportunity Shop.

A disposizione di Bava Srl anche 20 agenti che curano la distribuzione delle merci su circa il 70% del territorio nazionale, servendo i canali tradizionale e moderno e gli specializzati drug, un polo logistico da 6.000 metri quadrati e lo shop online spesa-facile.it.

“L’ingresso tra le imprese socie di un’azienda modello e punto di riferimento del settore come quella guidata dalla famiglia Bava, è un passo importante nella nostra strategia di potenziamento del presidio nel comparto home e personal care, andando ad affiancare la fruttuosa collaborazione attivata poco più di un anno fa con il consorzio Comipro”, ha commentato Nicola Mastromartino, Presidente di Gruppo VéGé.

Realco sta lavorando su una struttura acquisti più modellata sul category, secondo un paradigma nel quale i buyer sono più responsabilizzati sulle ultime righe del conto economico di categoria. Il tramite è rappresentato da un progetto interno di space allocation. Ne parliamo con Stefano Trentini, direttore marketing.

Come s’interfaccia Realco con la centrale Sigma?
La collaborazione e la sinergia con la centrale Sigma si esprimono definendo e condividendo gli obiettivi di rinnovo contrattuale e del Piano promozionale nazionale e nella convergenza rispetto alla gestione delle eventuali criticità su specifiche aree tematiche in termini contrattuali con singoli fornitori. Tale attività si svolge attraverso  le commissioni alle quali partecipano tutti i soci di Sigma nazionale.

Quanti sono i buyer, di quante categorie sono responsabili?
I buyer sono in tutto 11 così suddivisi: 5 nell’area freschi (a copertura sia del canale trade sia del discount), 4 nell’area Lcc Trade, secondo aree di responsabilità che seguono il criterio di classificazione Ecr 1 e/o 2. E infine 2 dedicati al canale discount.

I buyer lavorano anche come category manager?
La struttura sta subendo una profonda riorganizzazione  finalizzata a un maggiore orientamento alle vendite. In questo senso le figure vendite legate al mondo dei freschi e freschissimi rientrano sotto la responsabilità dei capi-dipartimento. I buyer sono responsabili dei risultati di vendita e, alla luce della recente riorganizzazione assortimentale che alimenta un progetto di space allocation, sono sempre più responsabili del conto economico “totale” legato alla singola referenza e della relativa categoria.

Come s’inserisce la funzione delle private label nella struttura acquisti?
Per le private label  la definizione contrattuale in acquisto è delegata alla centrale Sigma, con la quale, attraverso le commissioni, si condividono le linee guida in termini di informazioni sulle condizioni d’acquisto, analisi dei singoli prodotti/categorie, obiettivi di vendita e di quota sulle vendite e pianificazione del piano promozionale.  L’attività del team acquisti Realco, in collaborazione con l’ufficio marketing, si concentra sia sul ruolo dell’area Mdd all’interno dell’assortimento sia nella definizione di specifiche iniziative aggiuntive rispetto a quelle definite centralmente.

Operativamente ogni buyer/category tratta i prodotti a marchio privato legati alla propria area di competenza, seguendo le specifiche linee guida del piano marketing.

Definizione del mix prezzi-promozione: in base a quali criteri avviene e con quale frequenza?
La politica di prezzo continuativo viene definita strategicamente all’interno del Piano marketing annuale, secondo un posizionamento preciso in funzione delle singole  piazze competitive che caratterizzano il territorio e la definizione dei bastioni commerciali che contraddistinguono la nostra offerta. Il monitoraggio del mercato è costante ed eventuali variazioni subentrano per singola piazza. Il piano promozionale viene programmato annualmente con variazioni in funzione dei cambiamenti negli scenari competitivi. La parte nazionale del piano promozionale condivisa in Sigma coinvolge circa 300 referenze  Idm e la quasi totalità delle marche del distributore.

Quanti sono i fornitori o gli accordi locali?
Ad oggi gestiamo per il canale trade 951 contratti, di cui 531 locali. In termini di fatturato i contratti locali pesano poco più del 30%. All’interno, invece, del progetto centralizzato che fa capo a Italy Discount, stiamo completando l’inserimento dei prodotti a nostro marchio che sarà sviluppato su circa 1.000 referenze.

Principali problemi tecnici della contrattazione industria-distribuzione?
Stiamo valorizzando lo spazio a disposizione. La partita si gioca dunque non solo sulle condizioni d’acquisto, ma sulla corretta struttura assortimentale. Per valorizzare questo aspetto l’area “condizionata” del contratto sta divenendo la parte più dibattuta.

Aprirà i battenti domani, giovedì 3 dicembre, Fiorfood, il  primo concept store di Nova Coop situato in Galleria San Federico a Torino, nel cuore storico del capoluogo piemontese. Si tratta di una struttura di 1.300 metri quadrati con 8 vetrine, 4 ingressi e 2 piani, pensata per proporre un nuovo modello di negozio dal fascino unico e dall’esperienza conviviale, che va ben oltre il semplice shopping.

Nova Coop ha raccolto la sfida del supermercato del futuro, che realizza in concreto parte del progetto presentato dal gruppo cooperativo ad Expo 2015. Il primo di una lunga serie, stando a quanto preannunciato da Ernesto Dalle Rive, presidente di Nova Coop, che parla di un luogo da frequentare, da vivere, nel quale far crescere la socialità.

Ecco i tratti distintivi della struttura:

• Negozio Fiorshop al primo piano, dove si potrà effettuare una spesa completa trovando tutti i reparti dei freschissimi e l’assortimento di referenze a marchio Coop agli stessi prezzi degli ipermercati.
• 2.500 prodotti di alta qualità uniti all'innovazione tecnologica, con 12 monitor e 21 tablet interattivi, nonché il libro degli ingredienti digitale, che facilita e rende trasparente la scelta dei prodotti fornendo tutte le relative informazioni.
• Il caffè Fiorfiore, il Bistrot e il Ristorante, entrambi by la Credenza, per degustare cibi di livello gourmet tutti i giorni fino alle 22.30.
• Il reparto enoteca, con i moderni dispenser che permettono di poter spillare il vino direttamente dalla bottiglia al bicchiere.
• Lo store Librerie.Coop, che al secondo piano propone un’offerta di letture alternative, dotata di area bambini e che punta nel complesso a ricreare l’atmosfera del salotto letterario. Lo schermo touch in collaborazione con Bookrepublic darà inoltre accesso ad oltre 100mila ebook, visionabili in anteprima.
• Lo Spazio Lux grazie al maxy video-wall si presenta inoltre come ambiente adatto per ospitare eventi esclusivi.

Con l’apertura di Fiorfood, che sarà operativo 7 giorni su 7 dalle ore 8 alle 23, volge al termine anche l’intervento di riqualificazione immobiliare della Galleria realizzato da Unipol sotto il marchio Urban Up.