Il focus sulla relazione con i propri clienti è sempre stato uno dei capisaldi della strategia di Kimberly-Clark, che negli ultimi anni ha ulteriormente accentuato questo aspetto, coinvolgendo in modo attivo gli shopper nello sviluppo dei concept dei nuovi prodotti. Uno strumento fondamentale in questa ottica è sicuramente l'Innovation Design Studio, aperto a Neenah (Wisconsin, Usa), nel quale è stato implementato un sistema di realtà virtuale proprietario per aiutare Kimberly-Clark ed i suoi partner retail a identificare le innovazioni ed i relativi punti critici. Al centro della struttura opera una visualization room equipaggiata con le più avanzate tecnologie e attrezzature per la simulazione virtuale, compreso un chiosco hi-tech che simula l'esperienza di shopping personale.

Corsie tridimensionali e sistemi di eye-tracking
 Molteplici le esperienze a disposizione dei consumatori, i quali possono passeggiare attraverso corsie tridimensionali e modelli di store interattivi, fare shopping attraverso pannelli touch screen e interagire con display virtuali e promozioni in-store. Una sofisticata tecnologia di eye-tracking misura il livello di coinvolgimento dei consumatori per determinare come differenti ambienti di shopping possano influenzare le decisioni d'acquisto. Il sistema cattura gli sguardi rivolti dai consumatori allo scaffale e un software registra sia i diversi punti di osservazione che la durata degli sguardi, suddividendoli in frazioni di secondo. Tutte le informazioni vengono poi raggruppate in una mappa all'interno della quale vengono visualizzati i punti di maggiore concentrazione. Attraverso questo sistema, Kimberly-Clark ed i suoi partner possono esplorare ipotetici in-store design e modelli di merchandising senza costruire mock-up o muovere fisicamente alcun packaging o prodotto.

Collaborazione, il caso Safeway
 Molto positiva la risposta dei partner retail coinvolti nell'esperienza di realtà virtuale dell'Innovation Design Studio i quali hanno riconosciuto la capacità del sistema di cogliere l'essenza dei loro store e di far emergere i comportamenti d'acquisto. Significativo il caso di Safeway, che ha collaborato con Kimberly-Clark per sviluppare un nuovo format per il reparto baby care da inserire nei propri pdv basato sugli insegnamenti tratti dall'ambiente dello store virtuale. Il retailer britannico ha poi testato il format, rimodellato negli attuali pdv, registrando considerevoli incrementi di vendite nelle categorie pannolini, toiletries e fazzoletti detergenti per neonati. Risultati così convincenti da indurre Safeway a programmare l'installazione del nuovo format in molti altri suoi punti di vendita.

Innovation summit
Le competenze maturate all'interno dell'Innovation Design Studio sono state inoltre sfruttate da Kimberly-Clark nei numerosi “innovation summit” organizzati con i maggiori retailer nordamericani ed europei. Da questi incontri sono scaturite indicazioni che hanno portato il gruppo a prendere importanti decisioni riguardo allo sviluppo di nuovi prodotti e al merchandising. Un esempio significativo è dato dalla linea di prodotti sun care Huggies Little Swimmers, nata come risposta ad un retailer che necessitava di una soluzione di sun care per trasformare il proprio reparto bay care in un one-stop-shop per le mamme. Tale input ha convinto Kimberly-Clark ad accelerare il lancio della nuova linea di prodotti solari.

Nestlé Italia ha realizzato un progetto pilota per il monitoraggio della catena del freddo dei propri gelati, grazie alla tecnologia Rfid. L'idea ha preso corpo nel 2007 su iniziativa di Piergiorgio Marasi, Project Leader di Nestlé, dopo una visita alla catena svizzera di supermercati Manor, dove è stato implementato un sistema basato sull'Rfid per assicurare nei pdv un controllo permanente di tutti i gruppi frigoriferi e congelatori.

Tracking “mobile”
«Ho ritenuto che questo sistema, basato su una rete di sensori wireless autoriconoscenti, potesse adattarsi perfettamente anche al nostro business - ha spiegato Marasi - sia per il bassissimo consumo energetico sia per la capacità di trasmissione dati anche su lunga distanza. In collaborazione con il fornitore della tecnologia, la società elvetica IP01, e la consulenza di Luigi Battezzati, dell'Rfid Solution Center del Politecnico di Milano, abbiamo quindi sviluppato un sistema pilota per tracciare in modalità mobile tutta la catena del freddo, dallo stabilimento di produzione fino al punto vendita, compresi i vari passaggi intermedi».

Si tratta di un network logistico complesso, che mette in moto centinaia di camion e che ha come approdo finale oltre 100mila freezer di proprietà Nestlé. Dopo aver selezionato alcuni siti per la sperimentazione, sono stati installati tag Rfid con sensori di temperatura in due magazzini frigoriferi e nel portale d'accesso alla baia di carico dello stabilimento, così come su cinque camion preposti alle consegne, in due magazzini frigoriferi di un centro di distribuzione primaria, in due aree del freddo di un concessionario e in 50 pdv.

Come funziona
Il primo rilevamento avviene quando un tir sul quale è stato installato un sensore arriva nei pressi dello stabilimento: il reader riceve il segnale dal tag attivo, situato nella cella frigorifera, che ha una portata fino a un km in aria libera e 300 metri nelle normali condizioni di lavoro degli automezzi. Il successivo passaggio avviene al cedi, dove l'antenna registra i tempi di trasporto tra i due siti e le temperature. Ogni tag con sensore veicola un numero ID unico (associato al freezer, dock, area di magazzino o camion al quale il tag è applicato) e registra la temperatura e l'ora della rilevazione. L'ultima lettura avviene quando i camioncini, anch'essi equipaggiati con reader, arrivano ai pdv e raccolgono dati dai freezer presenti nei negozi.

Quando il camion ritorna al deposito, i dati salvati dal reader vengono raccolti da un'altra antenna che li immagazzina in una banca dati. Spiega ancora Marasi: «Oltre agli evidenti benefici derivanti dalla costante e completa visibilità della catena del freddo, il sistema ha il vantaggio di poter essere implementato senza alcuna operatività aggiuntiva per chi lavora sul campo. Visti gli ottimi risultati conseguiti nel progetto pilota, per il quale abbiamo investito circa 40mila euro, stiamo valutando la possibilità di estendere il sistema a tutta la distribuzione primaria».

Il risultato, a prima vista del tutto sorprendente, ma che a meglio guardare si fonda su solide basi, è quello dell'edizione 2008 di Emerging opportunities for Global retailers, lo studio che ogni anno la società internazionale di consulenza A.T.Kearney effettua per valutare le potenzialità di mercato dei vari paesi.
Quest'anno, il solito testa a testa tra Cina e India non c'è stato per la semplice ragione che questi due paesi, pur occupando le prime posizioni della classifica, hanno leggermente rallentato la loro crescita e cominciano anche ad accusare un maggior affollamento di retail. Il Vietnam, invece, presenta tutte le caratteristiche ideali per un retailer globale: consumi in grande sviluppo, costi immobiliari bassi, scarsa presenza di competitor.

Un mix di quattro fattori
L'indice con cui A.T.Kearney stila la sua graduatoria è un mix di quattro fattori: il rischio Paese, l'attrattività del mercato (la propensione all'aumento dei consumi degli abitanti), la saturazione (presenza di retailer) e il fattore tempo (cioè la necessità di entrare il più rapidamente possibile sul mercato). Il Vietnam ha vinto perché il reddito pro capite dei suoi abitanti sta crescendo più rapidamente degli altri paesi del Sud Est Asiatico, grazie all'aumento esponenziale delle industrie, in parte delocalizzate dalla Cina, dove il costo del lavoro sta diventando troppo alto per produzioni a basso valore aggiunto e dove i maggiori controlli sulle condizioni di lavoro nelle fabbriche rischiano di far traslocare i produttori con meno scrupoli. Sta crescendo, inoltre, una fiorente imprenditoria locale.

● Asia
Continua la crescita a ritmi sostenuti di tutto il continente, con aumenti medi del Pil intorno al 7%. Il Vietnam è un mercato da 20 miliardi di euro, una cifra ancora molto bassa, ma che cresce ogni anno a due cifre e oltretutto con bisogni soddisfatti da retailer di Filippine, Thailandia e Malesia. Il primo ingresso di retailer internazionali si è avuto con una joint venture tra Metro, Casino e Parkson, che hanno dato vita a Best Denki.
Con una crescita prevista per il 2007 del 7% l'enorme mercato indiano (511 miliardi di dollari il valore del commercio) mantiene intatte le sue prospettive, anche se le major della distribuzione mondiale (come Wal-Mart, Tesco e Carrefour) sono già presenti, sia pure con programmi d'affiliazione, sul territorio.

A differenza della Cina, dove il divieto di avere più di un figlio per coppia rischia di portare a seri problemi demografici nei prossimi decenni, l'India ha un'impressionante percentuale di giovani: un terzo degli abitanti oggi ha meno di 15 anni. La Cina rimane ancora una grande opportunità, perché solo il 5% degli acquisti è oggi effettuato presso strutture della gdo internazionale; si tratta, però, di un mercato molto frammentato e con diseguaglianze sociali ed economiche.

● Medio Oriente
Il futuro, probabilmente, vedrà un balzo in avanti dei paesi beneficiati dalle quotazioni sempre più elevate del greggio: Marocco, Tunisia, Arabia Saudita e Algeria vedranno nell'analisi di A.T.Kearney un aumento della loro attrattività. In particolare, le prospettive appaiono brillanti per l'Arabia Saudita: la crescita dell'immobiliare e del turismo porterà presumibilmente i retailer internazionali a puntare su questo paese. Oggi sono già presenti Casino e Carrefour, ma i 35 pdv che complessivamente detengono appaiono ben lontani dal soddisfare le esigenze del paese. Ottime prospettive anche per l'Egitto, che sta dando vita a una serie di riforme del modello economico e a nuove infrastrutture.

● Sud America
Buona la situazione economica nel Sud America, soprattutto per i produttori di materie prime energetiche; la nazione più interessante è il Brasile, passato in un solo anno dalla ventesima alla nona posizione. Qui i consumi appaiono in crescita soprattutto grazie alle politiche sociali propugnate dal presidente Lula e per il massiccio arrivo d'investimenti stranieri, saliti nel 2007 del 100% rispetto all'anno precedente. I retailer internazionali ci sono ma controllano solo il 25% del mercato. Analoga la situazione del Cile, che oggi interessa i retailer soprattutto perché ha un basso rischio paese e una situazione economica completamente sotto controllo.

● Est Europa
Per la Russia è boom. Il paese occupa la terza posizione della classifica, scavalcando la Cina; è ancora una destinazione di primario interesse per i retailer, dato che il 60% dell'incremento del Pil (8% annuo) finisce direttamente nel commercio al dettaglio. Ci sono però alcuni fattori negativi: l'inflazione, che deriva in parte proprio dal boom del commercio, e l'opacità del mercato immobiliare. Molto meno brillante, invece, appare il futuro per le repubbliche nate dalla diaspora dell'Urss, compresi i tre stati baltici.

Quando si parla con manager o imprenditori di un qualsiasi settore industriale, è molto frequente constatare la convinzione che le problematiche e le regole del gioco di quel settore siano assolutamente peculiari e uniche e che solo chi lo conosce a fondo sia in grado di affrontarle. Una tale convinzione da un lato può avere un fondamento. Serve tempo per accumulare il know how relativo a un certo settore per quanto riguarda il mercato, i canali distributivi, la concorrenza, le credenze, le tecnologie e molti altri elementi. Dall'altro lato, questo convincimento diventa un potentissimo freno all'innovazione, poiché fa sembrare inutile allargare lo sguardo a nuovi universi e “importare” in un dato settore idee, spunti strategici ed organizzativi, uomini, tecnologie, prodotti e materiali che, pur già esistenti e testati da tempo in altri ambiti, potrebbero rappresentare significative innovazioni. Un gran numero di esperienze e di accurate ricerche accademiche hanno dimostrato come la “fertilizzazione incrociata” fra industrie diverse e a volte apparentemente inconciliabili fra loro rappresenti in realtà un potentissimo strumento di innovazione. Facciamo alcuni esempi.

La vicenda di Henry Ford
Agli inizi del XX secolo, quando l'industria dell'auto era ancora nella sua fase pionieristica, Henry Ford capì che il futuro sarebbe stato di chi fosse stato in grado di costruire un'auto «leggera, economica, con un motore moderno e potente, fabbricata con i migliori materiali... sufficientemente potente per le strade americane e in grado di andare dove le carrozze trainate da cavalli non oserebbero». Per ottenere un simile risultato era necessario lavorare su grandi volumi che permettessero forti economie di scala e investimenti sulla qualità del prodotto. Al tempo l'industria dell'automobile era costituita da piccolissimi produttori che lavoravano con tecniche artigianali. I componenti venivano costruiti uno per uno, in serie limitatissime, in maniera artigianale sulla base di disegni ad hoc. Le auto venivano poi montate una per una da operai abilissimi e in grado di fare di tutto. Anche la Ford lavorava in questo modo, ma l'imprenditore americano comprese che solo un nuovo modo di produrre avrebbe permesso di raggiungere il suo obiettivo. Nel corso del tempo introdusse nuove tecniche, come la produzione standardizzata dei componenti (un macchinario per ogni componente semplice da utilizzare e manovrato da un operaio despecializzato) e il montaggio a ciclo continuo, che avrebbero rivoluzionato il settore.

Un insieme di soluzioni già conosciute
Queste tecniche erano già ben conosciute nel periodo in cui Ford le “importò” nell'industria dell'automobile, ad esempio nel settore dei cibi in scatola e in quello delle sigarette. Ford e i suoi ingegneri, per loro stessa ammissione, “importarono” le tecniche di organizzazione della produzione e gli uomini necessari a svilupparle da queste industrie, così come adattarono macchinari già esistenti per altri usi alla produzione seriale di componenti. Un altro elemento essenziale del modello fordista, la catena di montaggio, che permetteva un rapido assemblaggio e l'intercambiabilità degli operai, esisteva già da tempo in un'industria apparentemente molto distante da quella automobilistica, quella della macellazione bovina e suina, che da tempo faceva uso di una linea sulla quale le carcasse scorrevano e subivano le varie lavorazioni necessarie. Vediamo un esempio più banale ma altrettanto illuminante. Negli anni '80 Reebok lanciò la rivoluzionaria scarpa Pump, che gonfiandosi forniva un maggiore sostegno alla caviglia prevenendo così molto meglio gli infortuni. Il prodotto ebbe un enorme successo grazie al suo sistema di gonfi aggio e sgonfiaggio, efficace e semplice da usare, che fu creato prendendo a prestito e adattando una serie di tecnologie relative ai tubi e alle valvole già utilizzate da anni per la produzione delle sacche per le fleboclisi e le trasfusioni. La spesa totale fu di soli 250mila dollari.

Tenere gli occhi aperti  
Un altro campo dove la “fertilizzazione incrociata” può portare ottimi risultati è quello dell'impiego di manager provenienti da settori diversi per rivitalizzare una impresa grazie ad una visione “fresca”, non condizionata da credenze e pregiudizi, del mercato e dell'azienda, e all'utilizzo di un nuovo approccio strategico e di marketing e/o di nuove tecniche organizzative, logistiche e produttive. La Fiat è stata rilanciata da un manager che non aveva nessuna esperienza precedente nell'automobile e che ha ridisegnato in maniera innovativa l'azienda e il suo modo di essere sul mercato. Gucci, quando ha dovuto scegliere il nuovo capo dell'azienda, si è rivolta ad un manager proveniente dal mondo del largo consumo per beneficiare delle sue conoscenze di marketing e impostare nuovi approcci al mercato. Si potrebbero fare decine di altri esempi riguardo a tutte le varie aree di attività di un'azienda. Quello che importa, al di là degli esempi, è che tenere gli occhi aperti su quanto succede fuori dal proprio mercato e “importare”, magari adattandolo alle proprie esigenze, quello che serve spesso è uno dei metodi migliori e meno costosi per innovare seriamente in azienda. È chiaro che per avere successo una tale attività deve essere svolta in via continuativa, con metodo e rigore. I benefici potenziali che si possono ottenere sono sicuramente tali da giustificare lo sforzo e gli investimenti dedicati.

*Economista, Konrad Westrick

Siamo ospiti nella sede Henkel di Dusseldorf (Germania), autentica città nella città con i suoi viali, palazzi per uffici, sale conferenze, ristoranti, musei, biblioteche, laboratori, impianti produttivi e magazzini. Uno spazio talmente esteso da poter ospitare anche un centro Ikea nella parte periferica della cittadella, che è entrata nella storia non solo perché capace di supportare l'ascesa della multinazionale tedesca, ma anche perché sede provvisoria nell'immediato dopoguerra del governo regionale della Renania Vestfalia. Mark Up ha incontrato Kasper Rorsted dopo la sua recente nomina a chief executive officer di Henkel, affiancato nel corso dell'intervista da Friedrich Stara, responsabile dell'area detergenza e cura casa.

Dott. Rorsted, esiste una competizione interna al mondo Henkel fra le molteplici sedi internazionali?
R: Parlerei di gioco di squadra. Più dell'80% delle nostre vendite è realizzato all'estero e, parimenti, oltre l'80% del nostro personale lavora fuori della Germania. Esiste uno scambio costante di esperienza e know how interno, che avviene a due livelli. Il primo è fra settore industriale e quello consumer, il secondo è fra le numerose realtà Henkel nel mondo.

Qual è il suo giudizio sulla situazione attuale del gruppo?
R: Il gruppo ha iniziato bene l'anno fiscale in un contesto economico difficile e lo ha fatto con tutti e tre i suoi settori di business: home care, personal care e adesivi/trattamenti. Nella detergenza, per esempio, mette a segno una crescita organica di quasi tre punti percentuali, in aggiunta a un primo trimestre 2007 caratterizzato da un +11,9% legato al centenario del brand Persil.

Che poi, in Italia, è Dixan. Non diventa mai problematico gestire un portafoglio così ampio di marche nazionali, per esempio in fase di lancio?
S: Non vedo il problema. Alla base c'è una forte armonizzazione concettuale, che significa convergenze di concept, design delle confezioni e stile pubblicitario. In Italia come Dixan, in Francia come LeChat, negli altri paesi come Persil.
R: È, anzi, un fattore importante della strategia del gruppo. Si tratta di combinare marchi altamente riconosciuti a livello internazionale con altri di forte valenza locale. Ad Harvard viene insegnato come “the Henkel case”.

Qual è il valore del corporate brand?
R: È cresciuto (2001-2007) da 3,6 a 6,7 miliardi di euro, un salto dell'85% circa. L'awareness è molto differente nelle varie aree del mondo. Si tratta allora di gestire al meglio la familiarità di entrambi, corporate e product brand, nel giusto mix locale.

Allora varia anche la prima cosa che viene in mente pensando a Henkel?
S: Probabilmente sì. In Germania, Henkel significa Persil e quindi detergenza. Eppure all'ingresso della nostra showroom, quella che contiene l'intera produzione della casa, balza all'occhio prepotente la diversificazione.
R: Adesivi, sigillanti e trattamenti per superfici raccolgono in Henkel quasi sei miliardi di euro, oltre il 60% dei quali riconducibili a clienti industriali. Siamo presenti in parecchi segmenti dell'automotive e dell'aerospaziale. Diamo contributi fondamentali alla riduzione dei consumi di carburante e alla salvaguardia dei passeggeri. Sono aspetti importanti in ottica di sostenibilità ecologica. Senza dimenticare l'offerta specifica per il comparto edile, gli artigiani, il settore medico.

Il B2B è il lato nascosto di Henkel?
R: No. Forse è meno noto al pubblico, ma da parte nostra intendiamo essere riconosciuti come principale specialista nel comparto degli adesivi e sigillanti. Considerata, poi, l'elevata frammentazione dello scenario competitivo, intendiamo perseguire il primato in ciascuna delle regioni in cui siamo presenti.

Effetto collaterale della ricerca è che dietro ogni piccolo miglioramento si cela l'inadeguatezza del prodotto precedente. Per una multinazionale che innalza la bandiera della responsabilità, ciò crea imbarazzo?
R: Migliorare le performance dei prodotti non significa affatto che la versione precedente sia da considerarsi inadeguata. Il portafoglio è sempre composto dai migliori prodotti possibili in quel momento e in quello stadio dello sviluppo tecnologico. Per essere il migliore della classe, Henkel ha investito 350 milioni di euro in R&D nel 2007.
S: Nella detergenza abbiamo questo motto interno: “Persil resta Persil perché non rimane mai Persil”. Se vogliamo che ogni cosa resti al suo posto, dobbiamo essere pronti a cambiare tutto.

Nel bucato la strada è chiara: meno detergente, meno acqua, meno energia. Come spiegarlo, però, ai consumatori che mettono “quella goccia in più”? Come pensate di convincerli a lavare a 20 °C?
S: A volte ci possono essere delle buone ragioni per aggiungere quella goccia in più. In qualità di esperti di lavaggio, abbiamo intanto sviluppato una detergenza performante già in acqua fredda: un vantaggio, perché consente risparmi energetici con ricadute positive per l'ambiente. È un messaggio eccellente per la pubblicità, capace di abbinare funzioni educative e commerciali e che si può estendere con il passaggio dei lavaggi da 90 a 60 °C e quelli da 60 a 30 °C. Vanno tutti nella direzione corretta. Ma non si tratta di una sfida solo comunicazionale. Il ritmo del cambiamento culturale dipende soprattutto dall'evoluzione e penetrazione nelle famiglie delle lavatrici di nuova generazione.

Intanto avete messo al lavoro un team speciale…
S: È vero. Si tratta di un gruppo di ricerca misto, composto da numerosi specialisti interni, professionisti di laboratori esterni ed esperti accademici. Ho chiesto loro di prevedere e verificare quotidianamente tutte le possibili rivoluzioni tecnologiche che si mostrino all'orizzonte. Di solito, i passaggi epocali non sono mai introdotti dai leader, perché i leader non si dimostrano abbastanza aperti al cambiamento. Mi auguro che Henkel possa costituire un'eccezione. Quando laveremo in modo totalmente diverso da come lo facciamo oggi, spero che continueremo a farlo con prodotti Henkel.

A proposito di orizzonti: come vedete quello dei prezzi?
R: Come noto, i prezzi delle materie prime sono cresciuti in modo prepotente. Nonostante i nostri sforzi, tali aumenti non possono essere compensati solo da misure interne. Ritoccare i prezzi di listino è un'opzione che stiamo considerando.

Che significa operare in un mercato dominato per oltre il 40% dai discounter?
S: Molto semplicemente: se ce la fai in Germania, ce la fai ovunque. È una sfida enorme che, per contro, ci porta a sviluppi di marketing e gestione prodotti tali da poterne beneficiare in altri mercati.

Il Consorzio Grana Padano scende in campo in vista degli accordi negoziati tra Italia e Stati Uniti in ambito Wto, l'Organizzazione mondiale del commercio. Gli Usa, che detengono un peso di rilievo in sede Wto, non intendono riconoscere ruolo e specificità dei prodotti a denominazione di origine protetta. Il motivo è di facile comprensione: il ricco mercato statunitense è inondato da imitazioni dei prodotti alimentari italiani e non si vogliono colpire gli interessi di chi produce e commercializza questi cloni mal riusciti.

Senza tutela del Dop sarebbe possibile, ad esempio, vendere un formaggio, prodotto in qualsiasi luogo tranne che nella Pianura Padana, chiamandolo Gradano e indurre il consumatore a credere che si tratti di un tipo di Grana Padano. L'Italia, grazie al neo ministro dell'Agricoltura Luca Zaia, si sta opponendo alla posizione statunitense, trovando un alleato di peso nel presidente francese Nicolas Sarkozy. Il Consozio Grana Padano si augura una rottura delle trattative se queste continueranno sulla base della richiesta Usa, ritenendo che sia meglio non giungere a nessun accordo piuttosto che negare riconoscimento e protezione ai prodotti Dop.

Nata circa 60 anni fa, H&M attualmente rappresenta una della aziende leader, nel panorama mondiale distributivo di capi d'abbigliamento. Offrire moda e qualità al miglior prezzo: la mission strategica del gruppo svedese. Un modello organizzativo incentrato sulla capacità progettuale, realizzativa e distributiva del prodotto fast fashion. L'innovazione è il filo conduttore delle politiche commerciali e retail dell'azienda, sia per quanto riguarda le impostazioni di stile del prodotto che per quanto riguarda i modelli di posizionamento e i canali distributivi utilizzati. Chiunque abbia un interesse nell'aggiornamento delle tendenze in ambito tessile, non può non essere attento alle collezioni disegnate da H&M. L'offerta presentata è caratterizzata da un'ampia gamma di stili, modelli e realizzazioni. Moda donna/uomo/bambino, jeanseria, footwear, intimo, accessori rappresentano le colonne portanti della strategia prodotto del gruppo. Le collezioni vengono presentate sul punto di vendita, con un elevato indice di rotazione, al fine di garantire l'effetto rinnovo, tipico delle organizzazioni specializzate nel fast fashion. La trasversalità rispetto ai target group dei consumatori è una delle valenze più significative: la maggior parte degli stili viene declinata per i differenti consumatori suddivisi per sesso ed età. Ogni target, e di conseguenza ogni collezione, viene completato da accessori coordinati. In questo modo viene fornita un'immagine di total look, evidenziando maggiormente la segmentazione del consumatore all'interno del punto di vendita.

Per target e per stili
È interessante notare come il gruppo ragioni per target e al loro interno per stili. Questo modus operandi permette e garantisce un'estrema flessibilità nella composizione dell'offerta da un lato e di progettazione dei negozi dall'altro. Infatti il mix dei prodotti viene composto a seconda della tipologia di location e della dimensione degli spazi a disposizione. La scomposizione degli stili permette anche di analizzare anche come ogni collezione venga costruita sulle esigenze specifiche del consumatore.

ll portafoglio prodotti di H&M (file. Pdf)

Come ottiene visibilità
Il punto di vendita è uno dei punti cardine della strategia di sviluppo di gruppo. È proprio in questa location che avviene il contatto tra il prodotto e il consumatore. L'intera superficie è una vera e propria vetrina (shop windows) per la presentazione delle collezioni. La scelta della location è d'obbligo: grandi posizioni di visibilità all'interno dei centri città o principali centri commerciali. Anche la dimensione rappresenta una vera e propria novità: non esiste un modulo format di spazio destinato alla vendita. Tuttavia esistono store di contenute dimensioni (qualche centinaio di metri) fino a veri e propri flagship (qualche migliaio di metri). Le caratteristiche d'immagine sono sempre uguali. Ciò che cambia è la costruzione del mix, disegnato secondo le esigenze commerciali “locali”. La scelta della location è cruciale. Ogni store è unico e viene progettato solo dopo un'attenta analisi del consumatore e frequentatore della strada ed eventuali altri negozi nelle vicinanze. Il primo store della piazza generalmente è di grandi dimensioni e in un punto strategico per il mercato locale. Solo successivamente avviene l'apertura di ulteriori unità, a completamento del range prodotti offerto sulla piazza.

Il consumatore guidato nello shopping
Il processo di sviluppo e aperture a Milano, con il primo punto di vendita situato in corso Vittorio Emanuele, rappresenta un ottimo esempio realizzativo. L'immagine del punto di vendita deve sempre essere pulita, raffinata, elegante, di design. Il consumatore viene guidato durante il suo percorso di shopping. Molto spesso è il display del negozio a ispirare e guidare il cliente verso l'abbinamento e la scelta dei propri capi. H&M spinge verso la trasversalità delle collezioni anche all'interno dei negozi: questa azione facilita maggiormente l'aspetto creativo del consumatore. La displaystica di vetrina, i manichini, i mezzi busti e le tavole di comunicazione interna fungono da punti di attrattività e punti focali. Innovazione e rinnovo: la catena, infatti, è sempre soggetta a continui interventi di ristrutturazione dei negozi. Questo permette di mantenere l'immagine dello shopping sempre fresca e aggiornata. Un punto saliente della strategia del gruppo svedese non va ricercata solo nel prodotto, nel modello di business o nel punto di vendita, ma anche nel forte valore intrinseco del brand.

Le caratteristiche del marchio
Il marchio stesso H&M possiede una spiccata valenza valoriale dettata sicuramente da:

• mission aziendale chiara e immediata: fashion e qualità accessibile
• connotazione di estrema competenza, rafforzata anche dalla collaborazione stilistica con alcune icone della moda
• commercializzazione dei propri prodotti globale: il punto di vendita classico, internet, il catalogo, ecc.
• comunicazione di elevata qualità stilistica e trasversalità di messaggio
• una politica strategica sostenibile

Stilisti e star
Uno dei punti cardine della strategia di H&M è il grado d'innovazione nelle politiche distributive. Il gruppo sperimenta da tempo soluzioni nuove di commercializzazione dei prodotti, utilizzando percorsi apparentemente distinti, ma sicuramente accomunati dalla ricerca di canali distributivi testati raramente. Un esempio di successo è rappresentato dall'utilizzo di stili e nomi importanti della moda haute couture (ma non solo) per creare delle collezioni uniche e irripetibili. Il posizionamento prezzo viene rivisitato per l'occasione, ma rimane sempre in linea con la filosofia principale dell'azienda. Star e celebrità delle più note passerelle della moda hanno disegnato capi e modelli per H&M: da Kylie Minogue a Roberto Cavalli, o Madonna. Pezzi irripetibili confezionati, presentati e venduti con unicità. In un panorama innovativo distributivo disegnato dallo shopping tradizionale in giro per i negozi, o quello effettuato con il personal shopper, o addirittura quello a distanza tramite catalogo/internet, H&M progetta e realizza una nuova frontiera per gli acquisti via catalogo, delineando nuove tendenze nel mondo del retail. Un'idea semplice ma rivoluzionaria: gli ordini via Sms. Il colosso svedese ha progettato di poter acquistare direttamente dalla poltrona di casa attraverso la tastiera numerica del telefono cellulare. Ordinare è semplice: basta sfogliare il catalogo, che viene spedito a casa, inviare un breve messaggio di testo inserendo il codice che accompagna ogni prodotto, indicare taglia e colore. E il capo d'abbigliamento viene consegnato in pochissimo tempo.