Sviluppare nuovi format, con assortimenti clusterizzati per canale e area; concretizzare i risultati soddisfacenti della sperimentazione della formula every day low price; dedicare un impegno maggiore e più strutturato nel biologico, viste le percentuali di crescita  mostrate: queste le novità a breve di Cia (Commercianti Indipendenti Associati) Conad, che ha chiuso lo scorso anno con vendite al dettaglio pari a 1,4 miliardi di euro, il 12,3% in più rispetto al 2014. Valentino Colantuono, direttore marketing e commerciale di Cia Conad, descrive le peculiarità dell’azienda e delinea le direttrici di sviluppo. “Per il 2017 -spiega- stiamo lavorando sulla clusterizzazione degli assortimenti per format-canale e allo sviluppo di nuovi trend di consumo a livello sia di offerta sia di layout nel punto di vendita. Allo stesso tempo, la cooperativa sviluppa la propria politica commerciale su una strategia di posizionamento prezzo di lungo periodo sia nella marca commerciale (con l’operazione Bassi&Fissi) sia in quella industriale”.

Quindi le promozioni continuano a contare?
Oggi le politiche promozionali nella maniera in cui le conosciamo hanno già segnato il passo: pagano maggiormente, in termini di risultati, politiche di prezzo continuativo, anche se per comunicare convenienza in modo efficace non sono necessari solo prezzi bassi,
ma assortimenti corretti, scale prezzo che creino valore ed una corretta gestione dello scaffale, mai così importante come adesso. Il volantino al momento ha un ruolo esclusivamente tattico: i dati che leggiamo sull’efficacia delle promozioni sono evidenti. Occorre, però, ridurre il numero delle referenze e aumentare la qualità del paniere, anche perché gestire troppe referenze in promozione sta diventando un costo, non più un’opportunità.

Le opportunità, invece, sono garantite da un approccio più locale nell’offerta?
Il territorio dove operiamo mostra peculiarità diverse, non tanto in relazione alle differenti abitudini d’acquisto dei clienti, ma riguardo la presenza delle insegne che vi operano. La composizione del carrello della spesa nella nostra rete è simile nei vari territori tra largo consumo confezionato e freschi-freschissimi. Invece troviamo variabilità all’interno dei freschi-freschissimi: è più ridotta la parte ortofrutta e la macelleria in Friuli e Veneto rispetto a Romagna e Marche, maggiore invece il banco assistito salumi, latticini e gastronomia. Chiaro che, in questi segmenti, i fornitori locali hanno un peso significativo a livello di diversificazione. In generale, i nostri assortimenti si stanno sviluppando nell’ambito dell’area salute e benessere e nel tipico, nel largo consumo confezionato come in quello dei freschi.

I freschi rimangono un biglietto da visita strategico per i supermercati: state lavorando a nuovi progetti?
Sì, stiamo ripensando sia l’assortimento sia il layout; in particolare l’ortofrutta offre ampi spazi di manovra sviluppando maggiormente il secco, la IV e V gamma, ma occorre aumentare gli spazi a punto di vendita, anche nelle metrature più ridotte, cosa che i retailer in generale, con poche eccezioni, non sono riusciti finora a realizzare. Anche la macelleria offre nuove opportunità: al calo dei consumi occorre rispondere con consumatori maggiormente fidelizzati, lavorando sulla segmentazione dell’assortimento e su una maggiore capacità di servizio. Per questo, riteniamo che, per entrambi i mondi, sia il momento di inserire un’offerta bio in modo serio e strutturato.

Ma avete anche dei nuovi progetti nel cassetto ...
È vero: abbiamo intenzione di sperimentare seriamente il format Every day low price e i primi test sono incoraggianti, ma è troppo presto per parlarne. Inoltre, vogliamo accelerare lo sviluppo della nostra carta di pagamento con l’obiettivo di arrivare a 400 milioni di euro di incassi nel corso del prossimo anno.

Intanto le private label ...
Continuano a svolgere un ruolo fondamentale: sono il vero motore della nostra proposta. In quest’ottica, il Consorzio nazionale sta facendo un ottimo lavoro e sono in arrivo molti nuovi lanci.

Protagonista a pieno titolo del contesto competitivo nazionale, Bernardo Caprotti non ha mai amato le luci della ribalta. Nonostante le performance top della sua azienda, ha sempre preferito rimanere dietro le quinte. Visitava spesso i suoi negozi, lo ha fatto fino all’ultimo, un’arte la sua, fatta di attenzione ai particolari, nulla sembrava sfuggirgli. Certo nel corso degli anni non sono mancati i momenti di visibilità professionali e famigliari, dal periodo di presentazione di "Falce & Carrello" (scritto nel 2007, di cui nel 2016 è stata ripubblicata una nuova edizione con prefazione rinnovata), con tutti i suoi strascichi, o quando si è concesso, a 86 anni, nel 2011, una breve apparizione nel cortometraggio "Il mago di Esselunga" firmato da Giuseppe Tornatore, "un video che piacerà a nonni e bambini", dichiarò durante la presentazione. Più di recente, il suo nome è stato legato alla decisione di andare in pensione (e occuparsi solo di quello che gli piaceva di più) alla querelle con i figli e alle recenti questioni relative all’eventuale vendita. “Il nostro è un mestiere più complesso di quanto non si creda -diceva-. Si basa sull'eccellente esecuzione di molte cose all'apparenza semplici, ma che, interlocked, rendono la faccenda di difficile esecuzione. Logistica, controllo dei punti di vendita, progettazione e urbanistica ecc. Le vere difficoltà sono all'esterno. Sono le circostanze che lo rendono così difficile". Delle affermazioni non molto diverse da quello che diede, nel suo stile garbato, ma graffiante e ironico, in un’intervista per i 20 anni di Mark Up nel dicembre del 2014.

Del passato, cosa aiuta a capire l'oggi e a interpretare il futuro?
Conoscere bene la storia e l'evoluzione del commercio moderno, storia che ha il suo inizio 150 anni fa, nel 1870.

Quali scelte fatte rifareste ancora?
Di non uscire dal seminato, cioè fare mestieri diversi, quali gli ipermercati e i discount.

Le decisioni "storiche" di questi 20 anni.
Conservare rigorosamente il sistema della centralizzazione, nato appunto oltre cento anni fa, e rimanere fedeli alle best practices anglosassoni.

Come sono cambiati i competitor, quali i più agguerriti?
Ieri? Carrefour, Auchan. Domani? Chissà.

L'evoluzione dei rapporti industria-distribuzione: i cambiamenti più significativi di questi anni? E cosa ci auguriamo per il futuro?
Vengo dall'industria. Ho vissuto cinquant'anni fa la sufficienza, quasi il disprezzo, coi quali l'industria trattava il commercio, dalle bancarelle alle società di supermercati. Oggi è diverso, e siamo qui per fare i conti.

Le sfide più significative: ieri e oggi ...
Nel passato, le sfide sono state le licenze, la Coop, la comprensione del nostro sistema da parte dei politici ... Oggi? I consulenti. Anche se è da sempre che costituiscono un grande pericolo.

da Mark Up 20 anni, dicembre 2014

La competizione tra retailer di cibo naturale negli Usa si fa più accesa grazie a un retailer che ha mostrato il tasso di crescita più elevato in tutti gli Stati Uniti in queste ultime stagioni: si tratta di Sprouts Farmers Market, che, con 231 store sparsi in 13 Stati, lancia una sfida aperta a Whole Foods, soprattutto alla nuova insegna low cost 365, lanciata a maggio. Il tutto con un posizionamento di prezzo più conveniente rispetto a  Whole Foods. “Per i consumatori -spiegano da Sprouts- siamo un’opzione facile ed economica relativa a scelte alimentari più salutari, recuperando quel clima da negozio di vicinato che caratterizzava i farmers market di una volta. I nostri store offrono freschi e confezionati di qualità, biologici e naturali, scelte gourmet e free from, prodotte da fornitori locali, il tutto con uno staff capace di consigliare e guidare il cliente in un’esperienza di acquisto gratificante e adatta al proprio budget ”.  Nata nel 2002 a San Diego, la catena ha raggiunto il primo miliardo di dollari di vendite nel 2008, mentre quest’anno gli analisti prevedono il sorpasso dei 4 miliardi, puntando sui freschi, low
prices e servizi alla clientela, in particolare sulla ristorazione, cardine attorno al quale si dipana tutta la politica d’insegna del retailer Usa. Nel biennio 2012-2014, le vendite oltreoceano sono cresciute di oltre il 10% l’anno, dato rilevante in un mercato retail affollato di proposte differenziate, mentre nel 2015 la crescita ha rallentato, attestandosi al +5,8%. Una progressione rapida ottenuta anche attraverso acquisizioni di catene locali con lo stesso posizionamento natural/localista, come Henry’s Holdings, 35 farmers market, 8 Sun harvest Market Stores e Sunflower Farmers market, insegna che campeggiava su 37 stores, ora assorbiti.

Natural old fashioned
Il posizionamento a metà strada tra il vintage e il focus e lo sviluppo su  tutte le tendenze alimentari più recenti, almeno Oltreoceano, ha permesso a Sprouts di scalare le classifiche di gradimento da parte dei consumatori Usa. Punta su una clientela appartenente alla medium/upper class, che vuole aderire a uno stile di vita più salutare,anche a tavola, e cerca di recuperare le radici identitarie della propria comunità locale, pensando a uno store “old fashioned” come elemento di connessione nostalgica tra passato e futuro. “Gli studi compiuti sui nostri clienti -proseguono da Sprouts- indicano che il profilo medio di chi frequenta i nostri punti  di vendita prevede una scolarizzazione superiore alla media, un reddito medio-alto, uno stile di vita più salutare e un’attitudine a una spesa attenta al risparmio nelle scelte. Offriamo 7mila prodotti, tra confezionati e freschi, scelti tra fornitori biologici, o comunque privi di conservanti, additivi, ormoni, antibiotici, oli idrogenati, stabilizzanti e altri prodotti di sintesi”.

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Numeri in crescita per Zalando annunciati questa estate: +24,4% per i ricavi nel Q2 2016 e +1,6% per i margini, cui si aggiunge una costante spinta innovatrice per il marchio di e-fashion berlinese che può contare su una base di 18,8 milioni consumatori attivi, con un carrello medio di 66 euro. Il Bread&Butter, la fiera trade trasformatasi in evento fashion consumer, si è appena concluso con il tutto esaurito e 20 mila visitatori paganti, la campagna Tv globale è pronta, è stato lanciato un nuovo magazine digitale, annunciato il secondo magazzino satellite in Francia e parecchi test in corso.

La forza delle private label
Componente importante nel rendere unica l’offerta di Zalando, e completare la rosa dei prezzi, sono le private label, la cui percentuale sul fatturato varia dal 10 al 20% a seconda dei mercati. “Per la loro gestione abbiamo creato la sussidiaria Zlabels (https://zlabels.com) -afferma Matteo Bovio, corporate communication di Zalando-. Sono brand con target e caratteristiche molto ben definite, alcuni best performance, come in Italia Zign, Anna Field, Mint&berry, cui stiamo dando autonomia perché possano vendere anche in altri canali, senza temere cannibalizzazioni”. Così, le scarpe da uomo Zalando si possono già trovare su Asos, gli abiti Anna Field su Amazon Usa, vari brand su Tmall di Alibaba. I prezzi di Zalando sono tendenzialmente allineati al livello full price dei brand, ma “dipende dalla categoria -precisa Bovio-: nel fast fashion, forte su Zalando, l’entry level è piuttosto basso. Molte pl hanno prezzi più bassi perché si collocano in questa fascia, anche se questa affermazione non vale per tutti i brand”.

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"Kiabi sta cambiando paradigma", esordisce Massimo Pozzi, direttore sviluppo Kiabi in Italia. “L’azienda è nata caratterizzandosi per punti di vendita periferici. Forti della nostra esperienza stiamo guardando sempre più ai centri cittadini, alle gallerie e ai centri commerciali”. È una politica che ormai coinvolge tutto il gruppo, ma che è nata proprio qui in Italia. E visti i risultati positivi, viene ormai applicata anche negli altri Paesi. “L’obiettivo è arrivare a essere presenti nei capoluoghi di provincia, selezionando attentamente anche i centri commerciali, che devono sapersi differenziare sia per tipologia di negozi sia per filosofia, sul modello de Il Centro di Arese”.

In questo nuovo contesto, come cambiano assortimenti e layout?
Kiabi vuole presidiare il mercato della famiglia nella sua interezza, dai bambini, all’abbigliamento premaman, alle taglie conformate. Questo si traduce in una continua evoluzione del prodotto, sempre caratterizzato da un corretto rapporto qualità/prezzo. Vogliamo mantenerci in un ambito tradizionale, garantendo in ogni negozio addetti sempre disponibili e disposti a consigliare con il sorriso. Allo stesso tempo, vogliamo essere attraenti anche per i 16enni iperconnessi: da qui la scelta dei grandi schermi che proiettano le nuove collezioni. Per evidenziare questo nuovo posizionamento, adotteremo anche una comunicazione molto più locale, nel centro città, anche attraverso affissioni, per pubblicizzare eventi accattivanti che facciano sentire la città privilegiata.

Che ruolo svolge il concept store nel sostenere questo cambiamento?
Il flagship di Arese sposa totalmente questa nuova strategia: non ha un’impostazione perimetrale, segue la filosofia dello shop-in-shop dove è possibile passare da un mondo all’altro, da un’area monotematica all’altra, grazie a un’esposizione curata e a una comunicazione in-store che identifica le varie aree. Senza rinunciare alla convenienza, abbiamo voluto sottolineare i valori del brand e valorizzare il prodotto. È prevista anche un’area giochi per intrattenere i bambini e creare un ambiente accogliente.

Quali i tempi per implementare nel territorio il nuovo format?
Nei prossimi mesi sono previste 4 nuove aperture, che avranno tutte una superficie di almeno 1.500 mq, considerata la dimensione minima per esporre la nostra gamma di prodotti. Non ci interessano spin off con piccoli negozi dedicati a un solo target, ad esempio i bambini. Vogliamo che in ogni punto di vendita sia possibile avere accesso a tutta la scelta. Per quanto riguarda le aperture, la prima è nel parco commerciale Dora, a Torino, un primo segnale di quello che sarà la nostra nuova strategia. In Piemonte è previsto anche il restyling e la riqualificazione di un negozio storico: quello di Collegno (To), che sarà ampliato e portato a 1.500 mq dai precedenti 1.000. Ci espanderemo anche a est con uno store a Bussolengo (Vr) nel centro commerciale Auchan. L’apertura più strategica sarà a Napoli, il primo negozio nel Sud d’Italia. Già oggi il capoluogo campano è uno dei principali acquirenti online: ci aspettiamo che il negozio, situato nel centro commerciale Campania di Marcianise incrementerà vendite e fedeltà nell’area.

Quanto contano per voi oggi eCommerce e comunicazione social?
Da sempre abbiamo adottato una strategia di vendita multicanale. Oggi le vendite online rappresentano il 15-20% del fatturato totale, percentuale destinata a rimanere stabile, perché al crescere  dell’eCommerce,  cresce  anche il numero degli store, nella logica di un’integrazione spinta fra i vari canali. Per la clientela tradizionale, infatti, c’è la possibilità di prenotare in negozio un capo al momento non disponibile e di vederselo recapitare a casa. Chi preferisce il web può ordinare un capo online e ritirarlo in negozio, provandolo prima di comprarlo. Così possono cambiarlo  o  aggiungere  accessori  mentre sono instore. Anche l’attività sui social è molto attiva: in Francia sono già operative applicazioni che permettono  di  far  vedere  agli  amici,  in tempo reale, come veste un capo,  soluzioni  destinate  ad  arrivare anche in Italia. I social sono importanti anche quando cerchiamo addetti alle vendite: invitiamo gli aspiranti a inviare sulla pagina Facebook un breve video che li descrive, un modo per creare community e connettersi al territorio.

Inaugurato due mesi fa (a inizio agosto) e costato circa 30 milioni di dollari, il punto di vendita Eataly Downtown, all’interno del Westfield World Trade Center mall di New York, si sta già dimostrando all’altezza delle aspettative e dell’investimento: la media è di 10-15.000 clienti al giorno. Lo store (3.500 mq di superficie) è il secondo aperto nella Grande Mela, dopo Eataly NYC Flatiron: cosa che fa di New York l’unica città non italiana, insieme a Dubai, ad avere due negozi Eataly.

La location
Un’apertura di grande valore simbolico, quella di Downtown: il nuovo punto di vendita si trova di fronte a Ground Zero. Proprio per la sua valenza emotiva, Oscar Farinetti, l’ideatore della catena, lo giudica: “Luogo ideale per promuovere messaggi di pace, di convivenza e unione tra le diverse culture”. Valori che il patron di Eataly intende diffondere, in questo store, anche grazie alla forza aggregante del cibo. Non a caso, il tema scelto per il punto di vendita (per tradizione ogni Eataly è dedicato a un soggetto) è quello del pane, pietanza diffusa in tutte le tradizioni alimentari e, quindi, metafora dello spirito di comunità e unione fra i popoli, alla base della rinascita del polo del World Trade Center. In quest’ottica, in negozio è stato collocato un tavolo conviviale, realizzato dall’azienda Riva 1920 con il contributo artistico di Renzo Piano, dove la clientela può condividere il pane, ma anche le proprie opinioni e la propria cultura, nello scenario di una delle città più multietniche al mondo.

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Poco meno di 250 punti di vendita, dislocati nel nord Italia e in Toscana, con assortimenti dedicati alla cura della persona, alla profumeria e all’igiene della casa: queste le caratteristiche di IperSoap, marchio di General, che,  parte del consorzio Promotre (seconda realtà del segmento drug italiano con 589 punti di vendita), è associata a Gruppo Crai. Si tratta di una realtà dinamica e in crescita, con novità all’orizzonte, come ci anticipa Pietro Paolo Tognetti, presidente Consorzio Promotre e titolare di General.

Quali sono i progetti per il 2017?
Intanto il Customer relationship management targato IperSoap. Vogliamo porre sempre di più il cliente, e non il prodotto, al centro del nostro business. Proprio grazie all’ausilio dell’IperSoap Card e dell’enorme banca dati a disposizione, individueremo e gestiremo i profili degli shopper più fedeli, cercando di comprenderne le esigenze, le aspettative e la propensione agli acquisti, definendo una comunicazione più personalizzata in grado di raggiungerli con puntualità, oltre che informarli su promozioni e offerte. A questo si aggiungerà la collaborazione con la centrale Crai per fare sistema e ottimizzare ancora di più la nostra forza nel mondo drug. Infine, ci sarà il lancio del marchio ‘C’ come segno distintivo da inserire nelle insegne drug parte della Centrale Crai: partito in questi mesi, sarà a regime nel 2017.

Intanto, come sta andando il comparto drug?
Dopo la timida ripresa dell’anno scorso, il comparto sta confermando il trend positivo. Sembra superato quel periodo di persistente incertezza che portò alla riduzione della propensione all’acquisto delle famiglie. Non possiamo dire di essere fuori dalla crisi e le difficoltà sono sempre presenti in un mercato complesso come il nostro, articolato e caratterizzato da un continuo confronto con una concorrenza in aumento.

Il prezzo continua a essere il fattore più importante che influenza l’acquisto?
È importante, ma non è tutto. La nostra tipologia di prodotto è disponibile ovunque e tutti corteggiano i clienti con promozioni, offerte e prezzi tagliati. Perciò, oggi la differenza si fa con la formazione del personale addetto alle vendite che deve essere sempre più in grado di soddisfare le aspettative e i bisogni dei consumatori. Noi puntiamo con decisione su questo aspetto. Non dobbiamo limitarci a consigliare un prodotto: dobbiamo raccontarlo e renderlo adatto alle specifiche e sempre più personalizzate richieste dei clienti. È quasi irrinunciabile.

Obiettivi di sviluppo.
Sono in programma tante nuove aperture, puntando sui format casa/toilette e profumeria. I nostri punti di vendita vanno dai 150 ai 300 mq, anche se abbiamo sia negozi più piccoli di 100 mq sia alcuni intorno ai 1.000. La costante crescita qualitativa e quantitativa della rete distributiva è una mission, fatta di passione e professionalità. Per noi fare impresa significa investire sul futuro e sul lavoro, all’insegna dell’innovazione e della buona occupazione.

Quali scelte privilegiate a livello di offerta?
Stiamo puntando a tre cluster, tarati sulla specificità dei singoli punti di vendita. I nostri sono negozi prevalentemente di vicinato che devono garantire servizi coerenti: ciò significa una rivisitazione attenta della profondità. Garantiamo una completa adesione ai trend di mercato più performanti (come il naturale), contraendo la presenza dei prodotti in declino e ampliando quelli in crescita.

Che ruolo giocano le private label?
Stiamo investendo molto sui prodotti a marchio. Se i consumatori scelgono di fare acquisti da IperSoap, le nostre private label devono rappresentare un’ulteriore buona opportunità di acquisto col miglior rapporto qualità-prezzo, con la garanzia del brand IperSoap.

Quali le azioni in campo per aumentare la fedeltà all’insegna?
Lavoriamo a tutto campo facendo attenzione ai bisogni dei clienti. Vuol dire lavorare in termini di accoglienza, professionalità e cortesia, oltre che sull’assortimento e continue e variegate opportunità di risparmio: dal volantino, al web, ai social network. Curiamo molto la comunicazione, non solo commerciale.

Ribaltare sia le logiche di assortimento sia il processo di sviluppo del prodotto, partendo dal cliente e da ciò che vuole trovare in assortimento: è con questa finalità che Lidl ha industrializzato il piatto vincitore del talent show culinario “La ricetta perfetta – dal fornello al carrello”, trasmesso da Canale 5 la scorsa stagione televisiva. Stiamo parlando di “Che Seppia”, nome con cui è stata ribattezzata la ricetta finalista (seppie in umido con crema di piselli e menta creata dalla chef amatoriale Samantha Alborno), che è stata messa in produzione e distribuita nella rete Lidl sotto il marchio Italiamo. Continua così un percorso di co-creazione del prodotto con il cliente iniziato con Pizza Fantastica e Gelato Fantastico. Per capire le differenze rispetto al passato, le difficoltà e i vantaggi di un’operazione di questo genere , abbiamo parlato con Lorenzo Pirami, responsabile acquisti food dell’insegna e anche con Massimiliano Orsi, Mdd manager gdo e discount di Piatti Freschi Italia,il fornitore che ha seguito il progetto, dalla ricetta alla messa a scaffale.

Quali sono state le principali sfide da affrontare per immettere il prodotto sul mercato il prodotto vincitore del talent sho televisivo La Ricetta Perfetta?
Sicuramente il rispetto delle tempistiche ha rappresentato la criticità maggiore. In proposito va ricordato che, per sviluppare un prodotto dalla sua ideazione fino alla sua realizzazione, e farlo successivamente arrivare sul punto di vendita, ci vogliono mediamente 4-5 mesi. In questo caso ce ne sono bastati solo 2 e mezzo: abbiamo infatti contattato il fornitore a inizio aprile e già nella prima metà di giugno Che Seppia era in vendita.

Un processo impegnativo da gestire aanche sul fronte interno ...
Naturalmente abbiamo dovuto lavorare sempre con l’acceleratore premuto: ad esempio abbiamo snellito i tempi di approvazione della ricetta che il fornitore ci ha sottoposto. Inoltre, siamo stati più rapidi di quanto lo siamo normalmente nello sviluppo grafico, gestito in toto dalla nostra azienda. E rapidità, come è facile intuire, è stata la parola d’ordine anche in ambito logistico. Per essere chiari: l’ultima puntata del talent è stata trasmessa domenica 12 giugno e lunedì 13, all’apertura dei nostri store, Che Seppia era presente in tutti i 570 punti di vendita Lidl.

Ne è valsa la pena?
Certamente sì. I primi riscontri sono molto positivi, anche se il tempo dei bilanci verrà più in là nel tempo, quando sarà passato in maniera definitiva l’”effetto talent”. Siamo così soddisfatti che abbiamo già in programma nuove iniziative che prevedono il coinvolgimento del consumatore nella realizzazione del prodotto. Del resto, questi progetti ci hanno sempre dato soddisfazione, perché creano un rapporto nuovo, di collaborazione, con il consumatore, rendendolo vero protagonista delle proprie scelte d’acquisto.

Sono progetti che cambiamo anche la relazione con il fornitore ...
La rafforzano, piuttosto. La partnership diviene reale: solo parlandosi in modo franco, dettando gli obiettivi e lasciando da parte i limiti negoziali e commerciali, si riescono a superare le difficoltà che, altrimenti, ci sarebbero in una trattativa normale.