Il primo supermercato a insegna Gulliver apre nel 1964 a Voghera. Tre anni dopo viene aperta la sede a Casalnoceto (Al), rimasta il quartier generale di Alfi, che oggi è un gruppo da 1.200 dipendenti, con 63 punti di vendita Supergulliver soprattutto in Piemonte, Liguria e Lombardia. La centrale di appartenenza è Sun che a sua volta è nel circuito Esd Italia. Spiega la struttura acquisti Gilberto Maioli, responsabile acquisti e marketing.

Come vi relazionate con la centrale Sun?
La periferia si interfaccia con la sede secondo due modalità in base alla tipologia di informazione che deve essere trasmessa. Per tutto quello che concerne le variazioni degli assortimenti, abbiamo realizzato un sistema informatico che, in autonomia, invia comunicazioni periodiche ai punti di vendita, tradotte in pratica con informazioni aggiuntive dalla segreteria acquisti. Dal punto di vista delle scelte strategiche, ciascun buyer/category ha come referente un capozona nelle vendite, specialista nella categoria di riferimento, che assume il ruolo di trait d’union tra acquisti e punti di vendita. Buyer e capozona specialista si incontrano con frequenza settimanale o quindicinale per confrontarsi sulle strategie e di coordinarsi sulle varie attività operative.

Quanti sono i buyer? Lavorano in un’ottica di category management?
La squadra dell’ufficio acquisti è composta da 8 buyer-category. La struttura di Gulliver si regge su un’organizzazione snella che le consente rapidità decisionale e operativa. A garanzia del funzionamento di questa struttura, i buyer-category sono corresponsabili dei risultati di vendita delle loro categorie, oltre che responsabili del conto economico delle categorie da loro gestite comprendendo, quindi, anche le attività promozionali e di marketing.

Come s’inserisce la funzione delle Pl nella struttura acquisti?
Dopo il nostro ingresso nella centrale Sun, nel gennaio 2016, il ruolo delle private label ha riacquistato peso e rilievo: punteremo sempre di più sul marchio Consilia,rafforzandone la centralità negli assortimenti e il potere fidelizzante sulla clientela. I nostri buyer fanno tutti parte delle commissioni di acquisto Sun: grazie a questa partecipazione attiva, contribuiamo allo sviluppo di prodotti innovativi e di qualità. A distanza di 6 mesi dall’ingresso in Sun, abbiamo inserito 415 referenze in varie categorie merceologiche con costante incremento nel numero di nuovi prodotti. I risultati di vendita ci soddisfano (occupano già i primi posti nella classifica dei best seller di tutte le categorie merceologiche in cui sono inseriti) e altrettanto vale per i riscontri che riceviamo dai clienti abituali di Consilia di cui apprezzano la qualità oltre che la convenienza.

Come avviene la definizione del mix prezzi-promozione?
La definizione del mix prezzi-promozione è a carico dei buyer coadiuvati dal responsabile acquisti che detta le linee guida analizzando i budget e le necessità territoriali e gli obiettivi economici dell’azienda. Questo genere di attività viene svolta prima della fine dell’anno nel momento in cui vengono definiti i budget, mensilmente, consuntivando i risultati progressivi e quindicinalmente predisponendo budget molto dettagliati per ciascuna iniziativa promozionale che dovrà essere svolta. Questa modalità di gestione dei conti, attenta e meticolosa, ci consente un pieno controllo della leva promozionale che, quindi, possiamo modulare sulla base delle varie esigenze di recupero di corrispettivi.

Quali sono i principali problemi della contrattazione industria-distribuzione?
La principale problematica è oggi determinata dalla divergenza di obiettivi. L’industria cerca costantemente di introdurre innovazione che, talvolta, non produce performance soddisfacenti, mentre la distribuzione dovrebbe tendere maggiormente a una logica di ottimizzazione dell’offerta migliorando i servizi ai consumatori. L’ideale sarebbe condividere gli obiettivi economici con una politica di profonda partnership. Ma questa aspirazione mal si coniuga, purtroppo, con le politiche della maggioranza delle industrie di rilievo nel panorama nazionale che spingono sulla visibilità dei loro brand a discapito della chiarezza dell’offerta generale sul punto di vendita.

A Roncadelle (Bs), all’interno di Elnòs Shopping (il cui promotore è Ikea Centres Italia e Svizzera), Coop Lombardia ha aperto il suo 54° Ipercoop: sviluppato su un’area di 4.000 mq, rappresenta una delle tre principali locomotive del centro commerciale, insieme a Ikea e Primark (la cui apertura è prevista per il 13 dicembre) in un’offerta totale che comprende 144 attività tra piccole, medie e grandi superfici e 20 unità di ristorazione. Diverse le particolarità di questo ipermercato, come spiega a Gdoweek Danilo Villa, direttore generale di Coop Lombardia. “Abbiamo inserito elementi che rendono questo nostro ultimo punto di vendita degno di nota. Una delle prime novità riguarda l’enfasi che abbiamo posto sul mondo del benessere, un’onda lunga e importante: tutti, infatti oggi, sono alla ricerca di prodotti che ci facciano stare bene. Per questo abbiamo creato un’area completamente dedicata al benessere che abbiamo chiamato Ben’Essere”.  Proprio  alle  spalle  dell’area Parafarmacia, è stato realizzato uno spazio quadrato che espone una quantità importante di prodotti dal senza glutine ad altri free from, con una presenza significativa delle linee a marchio di Coop.

Un assortimento compatto

“Un’altra delle sfide che abbiamo lanciato con questo Ipercoop riguarda la dimensione e l’offerta -precisa Villa-. Infatti, in  4.000 mq abbiamo compresso categorie e merceologie come in un ipermercato di 8.000 mq: abbiamo lavorato molto sul merchandising e sulle adiacenze merceologiche in modo da offrire, in modo ordinato e piacevole, una grande quantità di prodotti, recuperando ovunque spazio, sia per necessità ecologica,  peraltro  confermate  anche a livello di attrezzature e di soluzioni tecniche green (dai banchi chiusi ai led) oltre che economica. Pensiamo che il consumatore ci premierà, anche grazie alla piacevolezza di un ambiente non soffocante”. Le corsie, infatti, nonostante la numerosità dei prodotti esposti, sono ampie con  scaffali non eccessivamente alti per permettere ai clienti di orientarsi facilmente, senza ansia da spesa. “Non per tutti  si  tratta  di  un  momento  piacevole  -chiarisce  Villa-,  ma  percorsi  chiari,  con  sequenze  merceologiche  che  rispettano  le  logiche  della  spesa  mentale  dei clienti possono contribuire a semplificare questo momento”.

L'intero articolo su Gdoweek n. 16

Sviluppare nuovi format, con assortimenti clusterizzati per canale e area; concretizzare i risultati soddisfacenti della sperimentazione della formula every day low price; dedicare un impegno maggiore e più strutturato nel biologico, viste le percentuali di crescita  mostrate: queste le novità a breve di Cia (Commercianti Indipendenti Associati) Conad, che ha chiuso lo scorso anno con vendite al dettaglio pari a 1,4 miliardi di euro, il 12,3% in più rispetto al 2014. Valentino Colantuono, direttore marketing e commerciale di Cia Conad, descrive le peculiarità dell’azienda e delinea le direttrici di sviluppo. “Per il 2017 -spiega- stiamo lavorando sulla clusterizzazione degli assortimenti per format-canale e allo sviluppo di nuovi trend di consumo a livello sia di offerta sia di layout nel punto di vendita. Allo stesso tempo, la cooperativa sviluppa la propria politica commerciale su una strategia di posizionamento prezzo di lungo periodo sia nella marca commerciale (con l’operazione Bassi&Fissi) sia in quella industriale”.

Quindi le promozioni continuano a contare?
Oggi le politiche promozionali nella maniera in cui le conosciamo hanno già segnato il passo: pagano maggiormente, in termini di risultati, politiche di prezzo continuativo, anche se per comunicare convenienza in modo efficace non sono necessari solo prezzi bassi,
ma assortimenti corretti, scale prezzo che creino valore ed una corretta gestione dello scaffale, mai così importante come adesso. Il volantino al momento ha un ruolo esclusivamente tattico: i dati che leggiamo sull’efficacia delle promozioni sono evidenti. Occorre, però, ridurre il numero delle referenze e aumentare la qualità del paniere, anche perché gestire troppe referenze in promozione sta diventando un costo, non più un’opportunità.

Le opportunità, invece, sono garantite da un approccio più locale nell’offerta?
Il territorio dove operiamo mostra peculiarità diverse, non tanto in relazione alle differenti abitudini d’acquisto dei clienti, ma riguardo la presenza delle insegne che vi operano. La composizione del carrello della spesa nella nostra rete è simile nei vari territori tra largo consumo confezionato e freschi-freschissimi. Invece troviamo variabilità all’interno dei freschi-freschissimi: è più ridotta la parte ortofrutta e la macelleria in Friuli e Veneto rispetto a Romagna e Marche, maggiore invece il banco assistito salumi, latticini e gastronomia. Chiaro che, in questi segmenti, i fornitori locali hanno un peso significativo a livello di diversificazione. In generale, i nostri assortimenti si stanno sviluppando nell’ambito dell’area salute e benessere e nel tipico, nel largo consumo confezionato come in quello dei freschi.

I freschi rimangono un biglietto da visita strategico per i supermercati: state lavorando a nuovi progetti?
Sì, stiamo ripensando sia l’assortimento sia il layout; in particolare l’ortofrutta offre ampi spazi di manovra sviluppando maggiormente il secco, la IV e V gamma, ma occorre aumentare gli spazi a punto di vendita, anche nelle metrature più ridotte, cosa che i retailer in generale, con poche eccezioni, non sono riusciti finora a realizzare. Anche la macelleria offre nuove opportunità: al calo dei consumi occorre rispondere con consumatori maggiormente fidelizzati, lavorando sulla segmentazione dell’assortimento e su una maggiore capacità di servizio. Per questo, riteniamo che, per entrambi i mondi, sia il momento di inserire un’offerta bio in modo serio e strutturato.

Ma avete anche dei nuovi progetti nel cassetto ...
È vero: abbiamo intenzione di sperimentare seriamente il format Every day low price e i primi test sono incoraggianti, ma è troppo presto per parlarne. Inoltre, vogliamo accelerare lo sviluppo della nostra carta di pagamento con l’obiettivo di arrivare a 400 milioni di euro di incassi nel corso del prossimo anno.

Intanto le private label ...
Continuano a svolgere un ruolo fondamentale: sono il vero motore della nostra proposta. In quest’ottica, il Consorzio nazionale sta facendo un ottimo lavoro e sono in arrivo molti nuovi lanci.

Protagonista a pieno titolo del contesto competitivo nazionale, Bernardo Caprotti non ha mai amato le luci della ribalta. Nonostante le performance top della sua azienda, ha sempre preferito rimanere dietro le quinte. Visitava spesso i suoi negozi, lo ha fatto fino all’ultimo, un’arte la sua, fatta di attenzione ai particolari, nulla sembrava sfuggirgli. Certo nel corso degli anni non sono mancati i momenti di visibilità professionali e famigliari, dal periodo di presentazione di "Falce & Carrello" (scritto nel 2007, di cui nel 2016 è stata ripubblicata una nuova edizione con prefazione rinnovata), con tutti i suoi strascichi, o quando si è concesso, a 86 anni, nel 2011, una breve apparizione nel cortometraggio "Il mago di Esselunga" firmato da Giuseppe Tornatore, "un video che piacerà a nonni e bambini", dichiarò durante la presentazione. Più di recente, il suo nome è stato legato alla decisione di andare in pensione (e occuparsi solo di quello che gli piaceva di più) alla querelle con i figli e alle recenti questioni relative all’eventuale vendita. “Il nostro è un mestiere più complesso di quanto non si creda -diceva-. Si basa sull'eccellente esecuzione di molte cose all'apparenza semplici, ma che, interlocked, rendono la faccenda di difficile esecuzione. Logistica, controllo dei punti di vendita, progettazione e urbanistica ecc. Le vere difficoltà sono all'esterno. Sono le circostanze che lo rendono così difficile". Delle affermazioni non molto diverse da quello che diede, nel suo stile garbato, ma graffiante e ironico, in un’intervista per i 20 anni di Mark Up nel dicembre del 2014.

Del passato, cosa aiuta a capire l'oggi e a interpretare il futuro?
Conoscere bene la storia e l'evoluzione del commercio moderno, storia che ha il suo inizio 150 anni fa, nel 1870.

Quali scelte fatte rifareste ancora?
Di non uscire dal seminato, cioè fare mestieri diversi, quali gli ipermercati e i discount.

Le decisioni "storiche" di questi 20 anni.
Conservare rigorosamente il sistema della centralizzazione, nato appunto oltre cento anni fa, e rimanere fedeli alle best practices anglosassoni.

Come sono cambiati i competitor, quali i più agguerriti?
Ieri? Carrefour, Auchan. Domani? Chissà.

L'evoluzione dei rapporti industria-distribuzione: i cambiamenti più significativi di questi anni? E cosa ci auguriamo per il futuro?
Vengo dall'industria. Ho vissuto cinquant'anni fa la sufficienza, quasi il disprezzo, coi quali l'industria trattava il commercio, dalle bancarelle alle società di supermercati. Oggi è diverso, e siamo qui per fare i conti.

Le sfide più significative: ieri e oggi ...
Nel passato, le sfide sono state le licenze, la Coop, la comprensione del nostro sistema da parte dei politici ... Oggi? I consulenti. Anche se è da sempre che costituiscono un grande pericolo.

da Mark Up 20 anni, dicembre 2014

La competizione tra retailer di cibo naturale negli Usa si fa più accesa grazie a un retailer che ha mostrato il tasso di crescita più elevato in tutti gli Stati Uniti in queste ultime stagioni: si tratta di Sprouts Farmers Market, che, con 231 store sparsi in 13 Stati, lancia una sfida aperta a Whole Foods, soprattutto alla nuova insegna low cost 365, lanciata a maggio. Il tutto con un posizionamento di prezzo più conveniente rispetto a  Whole Foods. “Per i consumatori -spiegano da Sprouts- siamo un’opzione facile ed economica relativa a scelte alimentari più salutari, recuperando quel clima da negozio di vicinato che caratterizzava i farmers market di una volta. I nostri store offrono freschi e confezionati di qualità, biologici e naturali, scelte gourmet e free from, prodotte da fornitori locali, il tutto con uno staff capace di consigliare e guidare il cliente in un’esperienza di acquisto gratificante e adatta al proprio budget ”.  Nata nel 2002 a San Diego, la catena ha raggiunto il primo miliardo di dollari di vendite nel 2008, mentre quest’anno gli analisti prevedono il sorpasso dei 4 miliardi, puntando sui freschi, low
prices e servizi alla clientela, in particolare sulla ristorazione, cardine attorno al quale si dipana tutta la politica d’insegna del retailer Usa. Nel biennio 2012-2014, le vendite oltreoceano sono cresciute di oltre il 10% l’anno, dato rilevante in un mercato retail affollato di proposte differenziate, mentre nel 2015 la crescita ha rallentato, attestandosi al +5,8%. Una progressione rapida ottenuta anche attraverso acquisizioni di catene locali con lo stesso posizionamento natural/localista, come Henry’s Holdings, 35 farmers market, 8 Sun harvest Market Stores e Sunflower Farmers market, insegna che campeggiava su 37 stores, ora assorbiti.

Natural old fashioned
Il posizionamento a metà strada tra il vintage e il focus e lo sviluppo su  tutte le tendenze alimentari più recenti, almeno Oltreoceano, ha permesso a Sprouts di scalare le classifiche di gradimento da parte dei consumatori Usa. Punta su una clientela appartenente alla medium/upper class, che vuole aderire a uno stile di vita più salutare,anche a tavola, e cerca di recuperare le radici identitarie della propria comunità locale, pensando a uno store “old fashioned” come elemento di connessione nostalgica tra passato e futuro. “Gli studi compiuti sui nostri clienti -proseguono da Sprouts- indicano che il profilo medio di chi frequenta i nostri punti  di vendita prevede una scolarizzazione superiore alla media, un reddito medio-alto, uno stile di vita più salutare e un’attitudine a una spesa attenta al risparmio nelle scelte. Offriamo 7mila prodotti, tra confezionati e freschi, scelti tra fornitori biologici, o comunque privi di conservanti, additivi, ormoni, antibiotici, oli idrogenati, stabilizzanti e altri prodotti di sintesi”.

L'intero articolo su Gdoweek n. 15

Numeri in crescita per Zalando annunciati questa estate: +24,4% per i ricavi nel Q2 2016 e +1,6% per i margini, cui si aggiunge una costante spinta innovatrice per il marchio di e-fashion berlinese che può contare su una base di 18,8 milioni consumatori attivi, con un carrello medio di 66 euro. Il Bread&Butter, la fiera trade trasformatasi in evento fashion consumer, si è appena concluso con il tutto esaurito e 20 mila visitatori paganti, la campagna Tv globale è pronta, è stato lanciato un nuovo magazine digitale, annunciato il secondo magazzino satellite in Francia e parecchi test in corso.

La forza delle private label
Componente importante nel rendere unica l’offerta di Zalando, e completare la rosa dei prezzi, sono le private label, la cui percentuale sul fatturato varia dal 10 al 20% a seconda dei mercati. “Per la loro gestione abbiamo creato la sussidiaria Zlabels (https://zlabels.com) -afferma Matteo Bovio, corporate communication di Zalando-. Sono brand con target e caratteristiche molto ben definite, alcuni best performance, come in Italia Zign, Anna Field, Mint&berry, cui stiamo dando autonomia perché possano vendere anche in altri canali, senza temere cannibalizzazioni”. Così, le scarpe da uomo Zalando si possono già trovare su Asos, gli abiti Anna Field su Amazon Usa, vari brand su Tmall di Alibaba. I prezzi di Zalando sono tendenzialmente allineati al livello full price dei brand, ma “dipende dalla categoria -precisa Bovio-: nel fast fashion, forte su Zalando, l’entry level è piuttosto basso. Molte pl hanno prezzi più bassi perché si collocano in questa fascia, anche se questa affermazione non vale per tutti i brand”.

L'intero articolo su Gdoweek n. 15

"Kiabi sta cambiando paradigma", esordisce Massimo Pozzi, direttore sviluppo Kiabi in Italia. “L’azienda è nata caratterizzandosi per punti di vendita periferici. Forti della nostra esperienza stiamo guardando sempre più ai centri cittadini, alle gallerie e ai centri commerciali”. È una politica che ormai coinvolge tutto il gruppo, ma che è nata proprio qui in Italia. E visti i risultati positivi, viene ormai applicata anche negli altri Paesi. “L’obiettivo è arrivare a essere presenti nei capoluoghi di provincia, selezionando attentamente anche i centri commerciali, che devono sapersi differenziare sia per tipologia di negozi sia per filosofia, sul modello de Il Centro di Arese”.

In questo nuovo contesto, come cambiano assortimenti e layout?
Kiabi vuole presidiare il mercato della famiglia nella sua interezza, dai bambini, all’abbigliamento premaman, alle taglie conformate. Questo si traduce in una continua evoluzione del prodotto, sempre caratterizzato da un corretto rapporto qualità/prezzo. Vogliamo mantenerci in un ambito tradizionale, garantendo in ogni negozio addetti sempre disponibili e disposti a consigliare con il sorriso. Allo stesso tempo, vogliamo essere attraenti anche per i 16enni iperconnessi: da qui la scelta dei grandi schermi che proiettano le nuove collezioni. Per evidenziare questo nuovo posizionamento, adotteremo anche una comunicazione molto più locale, nel centro città, anche attraverso affissioni, per pubblicizzare eventi accattivanti che facciano sentire la città privilegiata.

Che ruolo svolge il concept store nel sostenere questo cambiamento?
Il flagship di Arese sposa totalmente questa nuova strategia: non ha un’impostazione perimetrale, segue la filosofia dello shop-in-shop dove è possibile passare da un mondo all’altro, da un’area monotematica all’altra, grazie a un’esposizione curata e a una comunicazione in-store che identifica le varie aree. Senza rinunciare alla convenienza, abbiamo voluto sottolineare i valori del brand e valorizzare il prodotto. È prevista anche un’area giochi per intrattenere i bambini e creare un ambiente accogliente.

Quali i tempi per implementare nel territorio il nuovo format?
Nei prossimi mesi sono previste 4 nuove aperture, che avranno tutte una superficie di almeno 1.500 mq, considerata la dimensione minima per esporre la nostra gamma di prodotti. Non ci interessano spin off con piccoli negozi dedicati a un solo target, ad esempio i bambini. Vogliamo che in ogni punto di vendita sia possibile avere accesso a tutta la scelta. Per quanto riguarda le aperture, la prima è nel parco commerciale Dora, a Torino, un primo segnale di quello che sarà la nostra nuova strategia. In Piemonte è previsto anche il restyling e la riqualificazione di un negozio storico: quello di Collegno (To), che sarà ampliato e portato a 1.500 mq dai precedenti 1.000. Ci espanderemo anche a est con uno store a Bussolengo (Vr) nel centro commerciale Auchan. L’apertura più strategica sarà a Napoli, il primo negozio nel Sud d’Italia. Già oggi il capoluogo campano è uno dei principali acquirenti online: ci aspettiamo che il negozio, situato nel centro commerciale Campania di Marcianise incrementerà vendite e fedeltà nell’area.

Quanto contano per voi oggi eCommerce e comunicazione social?
Da sempre abbiamo adottato una strategia di vendita multicanale. Oggi le vendite online rappresentano il 15-20% del fatturato totale, percentuale destinata a rimanere stabile, perché al crescere  dell’eCommerce,  cresce  anche il numero degli store, nella logica di un’integrazione spinta fra i vari canali. Per la clientela tradizionale, infatti, c’è la possibilità di prenotare in negozio un capo al momento non disponibile e di vederselo recapitare a casa. Chi preferisce il web può ordinare un capo online e ritirarlo in negozio, provandolo prima di comprarlo. Così possono cambiarlo  o  aggiungere  accessori  mentre sono instore. Anche l’attività sui social è molto attiva: in Francia sono già operative applicazioni che permettono  di  far  vedere  agli  amici,  in tempo reale, come veste un capo,  soluzioni  destinate  ad  arrivare anche in Italia. I social sono importanti anche quando cerchiamo addetti alle vendite: invitiamo gli aspiranti a inviare sulla pagina Facebook un breve video che li descrive, un modo per creare community e connettersi al territorio.