Crescere più del mercato. Facile a dirsi, ma, con i tempi che corrono, suona come una missione impossibile: invece Selex ce l'ha fatta e brillantemente, almeno a quanto dichiara Stefano Gambolò, responsabile marketing: “Il nostro fatturato nel 2008 è cresciuto del +10,4%. Un risultato superiore alla media del settore”.

Risultati che nascono da revisioni di format di super e superstore? E il 2009?
Sul supermercato stiamo lavorando per mettere a punto i nuovi standard, con il riequilibrio tra freschi, grocery e non food, in termini di superficie espositiva e di assortimenti, in linea con le nuove tendenze di consumo. Tra i reparti che potenzieremo ci sono i freschi, ottimizzando gli spazi grazie all'adeguamento delle attrezzature dei banchi refrigerati. Altro importante obiettivo è attribuire il giusto peso al non food, in particolare a quello di “servizio” oggi sottodimensionato, specie nelle unità più piccole. Ogni intervento è preceduto da un'approfondita analisi dei consumi e del mercato e da un lavoro di benchmarking focalizzato sugli eccellenti in questo formato. Il superstore sarà oggetto di una rivisitazione nel 2009. Il format attuale risale al 2003 e, da allora, la situazione è cambiata. Anche in questo caso, oltre all'analisi del mercato e del livello competitivo, ci confronteremo con l'esterno, ma anche all'interno del Gruppo per vedere come si muovono gli eccellenti. Quindi definiremo la nostra strategia, che prevede un nuovo progetto, ambientazione e immagine del Superstore Famila. Parallelamente ai format, stiamo perfezionando i concept.

Problemi con il target?
Per noi non esiste il consumatore, ma i consumatori. Non abbiamo un target particolare, ma con il nostro canale dettaglio vogliamo soddisfare le attese della nostra clientela attuale e potenziale. La crisi economica non ci ha spinto verso un “effetto discount” dei nostri punti di vendita, semmai verso un adeguamento dell'offerta, con una maggiore, ma ponderata proposta di prodotti di primo prezzo alternativi al discount. Insomma, anche in una fase di consumi stazionari, non andiamo a impoverire la nostra offerta. Anzi, la arricchiamo, garantendo il miglior rapporto qualità-prezzo in tutti i reparti, che è quello che tutti noi cerchiamo quando andiamo a fare la spesa.
Quali strategie per attirare il cliente? Semplificazione, fruibilità e leggibilità dell'offerta, in un'ottica di grande convenienza. Questi i nostri must. Da non leggere, però, come riduzione di scelta e di offerta, ma come potenziamento selettivo dell'assortimento, valorizzando le categorie più performanti e semplificando la scelta in altre, per uno scaffale più funzionale e leggibile. Questa impostazione ci permette di differenziarci dalla concorrenza, esprimendo la nostra personalità di distributori integrati col territorio; a questo contribuiscono senz'altro anche le Pl, su cui Selex sta investendo e che rappresentano il cuore dell'assortimento, l'elemento trainante e distintivo per garantire ai nostri clienti il miglior rapporto qualità-prezzo. Senza naturalmente togliere importanza ai prodotti di marca, sempre e ancora un riferimento sugli scaffali. I dati di mercato ci confermano che non siamo di fronte a una riduzione, ma a un lieve incremento, continuo, degli assortimenti un po' in tutti i reparti. Certo, ogni intervento deve essere e coerente con le caratteristiche del pdv e la strategia del Gruppo di accrescere il valore della nostra offerta. Così riusciamo a differenziarci con un posizionamento unico e distintivo.

E per fidelizzarlo?
Cercheremo sempre di coinvolgere i nostri clienti con un'alternanza di operazioni promozionali, in grado di muovere leve su cui sono particolarmente sensibili. Forte taglio prezzo oppure iniziative in cui, invece, è la ricchezza degli assortimenti il fattore trainante, altre in cui l'offerta è particolarmente specializzata, altre ancora, invece, in cui è il gioco, abbinato alla convenienza. Non vogliamo rispondere alla crisi con un appiattimento della politica commerciale, ma arricchire l'esperienza della spesa con momenti ludici ed emozionali.

New business all'orizzonte?
Qualità, per il nostro Gruppo, è anche allargare l'offerta a nuovi prodotti e servizi, per andare incontro alle attese dei consumatori. Per esempio, è stata proprio una nostra impresa la prima in Italia a inserire i farmaci otc e sop nei suoi pdv.

A quale competitor, italiano o straniero, vorreste assomigliare?
Non possiamo prendere come riferimento un competitor perché ogni nostra impresa ha una propria storia e un proprio vissuto, da cui non può certo prescindere. Il nostro obiettivo, se  analizziamo gli standard degli “eccellenti”, è che le nostre imprese possano intraprendere un percorso di efficienza per arrivare ai clienti con un'offerta sempre più conveniente. 
  

Da farmacia tradizionale a Villaggio della Salute. È questa la risposta di Danilo Salsi, presidente di Essere Benessere, stratega di un format innovativo, che, con una visione olistica del concetto di wellbeing, amplia l'assortimento e aggrega servizi privati a quelli delle strutture pubbliche, puntando a un target cittadino tra i 25 e i 50 anni, con cultura mediamente elevata e buona capacità di spesa.

Come si evolverà il vostro formato?

Dobbiamo distinguere tra farmacia e parafarmacia perché saranno, sempre più, due tipologie di offerta ben distinte. Noi abbiamo scommesso su una farmacia di servizio, come espresso nei format Villaggio della Salute. Si tratta di una piattaforma commerciale, dai 300 ai 1.000 mq, dove l'offerta tipica della farmacia è ampliata a prodotti e servizi che esulano dal campo prettamente farmaceutico e coinvolgono il mondo del benessere e della salute in generale. Così, con questo tema conduttore, abbiamo punti di vendita che includono palestra, personal trainer, cabina con trattamenti estetici, telemedicina, ma anche poliambulatori di medicina generica in grado di offrire, per esempio, l'apertura con orario continuato, un call center e un ambiente dove il paziente si senta accolto. Da qui il nome Villaggio, che esprime il concetto di una visione coordinata tra la professionalità del farmacista e i servizi proposti e che, in termini di format, trasforma la farmacia-bottega in un locale di riferimento, alternativo all'ospedale e al pronto soccorso, per tutto ciò che attiene la salute e il benessere.

Come nasce questa visione?

Essere Benessere Spa è una società che eroga servizi alle farmacie associate e gestisce anche direttamente negozi di parafarmacia. Da operatori, abbiamo registrato, nell'ultimo decennio e in seguito al decreto Bersani, una certa crisi del ruolo della farmacia, anche a causa dello sviluppo di canali alternativi, come le parafarmacie e i corner in gdo, che andavano e erodere il margine commerciale. Le recenti rilevazioni, però, ci indicano che la farmacia è in testa alle preferenze del consumatore per quanto concerne la fiducia. Un elemento di grande forza su cui punteremo per affrontare il futuro.

Che quota numerica ha raggiunto Il Villaggio della Salute?

Ad oggi ne abbiamo realizzati cinque a Milano e contiamo di realizzarne altre tre in tempi brevi. La formula riscontra successo perché, da operatori, capiscono che la è direzione giusta, ma l'ostacolo, specie in città come Milano e Roma, è la disponibilità degli spazi. Da maggio 2009, avvieremo un progetto di affiliazione differenziato, che si rivolge al complesso delle 17.500 farmacie italiane, partendo dal modello Milano.

La crisi economica sta toccando tutti in varia misura ...

Nel 2009, saremo di fronte a un anno di profonda crisi strutturale dei consumi, che si prolungherà probabilmente fino a metà 2010. Noi però operiamo in un mercato anticiclico e anelastico e sappiamo che i prodotti per la cura della persona non si contraggono. Consapevoli della nostra posizione privilegiata, accetteremo la sfida di riversare sul mercato un maggior numero di servizi e a un livello qualitativo superiore, come l'implementazione della farmacia domiciliare, la distribuzione del farmaco con call center e l'ottimizzazione della formazione professionale.

Quali gli strumenti per coinvolgere il consumatore? Insieme alle diverse iniziative di servizio, nelle nostre farmacie si organizzano, con cadenza mensile, conferenze a tema cui invitiamo i nostri clienti, che partecipano sempre numerosi. Si tratta di un momento di contatto tra il farmacista, il medico che tiene la conferenza e il consumatore: la farmacia diventa la liaison fra i tre soggetti. In aggiunta, abbiamo lanciato recentemente il magazine, distribuito in farmacia e inviato ai possessori delle vip card e agli iscritti al sito Esserebenessere.it, strutturato sia come e-commerce sia come community, dove si possono porre domande ad esperti e avere aggiornamenti quotidiani su temi di attualità.

Qual è la strategia di assortimento per il futuro?

Le nostre farmacie puntano ad essere le più fornite in tutte le categorie, incluse quelle non tradizionali. Per quanto riguarda la cosmetica, laddove lo spazio lo consente, normalmente trattiamo 16 linee con prezzi che vanno da 5 a 500 euro, per andare incontro alle esigenze di tutti. Dove lo spazio è limitato, selezioniamo anche in funzione del target cliente, rispettando la farmacia come realtà di quartiere. Per il 2009, ci concentreremo su linee più economiche e inseriremo una marca privata che garantisce una qualità al top ad un prezzo contenuto.

Cosa vuol dire cimentarsi con le Pl?

È una strategia per fidelizzare il cliente, ma anche uno strumento, in una situazione di crisi, per dimostrargli di andare incontro alle sue esigenze.

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A partire dal prossimo primo gennaio, in 1.300 pdv della rete Coop sarà vietata la vendita di alcolici a ragazzi di età inferiore ai 18 anni: arrivati alle casse, le cassiere, che sono state adeguatamente formate, chiederanno ai ragazzi la presentazione della carta d’identità per verificarne l’età; allo stesso tempo, sarà svolta un’attività di educazione, visto che ai ragazzi saranno spiegati i motivi alla base della decisione presa da Coop e le sue implicazioni. Per questo, sono previste anche iniziative di sensibilizzazione ed
educazione sul tema dell’alcol, dedicate a un pubblico sia giovane sia
più adulto.
 “Vogliamo farci carico di un fenomeno pericoloso per la salute e con ricadute sociali importanti. Lo consideriamo un impegno importante, in linea con la nostra linea valoriale”, commentano da Coop.

 Fino ad oggi, il divieto era stato applicato solo da alcune cooperative: Coop Adriatica all’Ipercoop di Schio (Vi), Unicoop Tirreno nei pdv in Versilia e in provincia di Livorno, Coop Veneto e le cooperative trentine.

Un tavolo comune

A conferma che questa decisione non rappresenta un’iniziativa isolata, Coop auspica la creazione di un tavolo istituzionale sul tema, insieme ad altri operatori, per arrivare all’emanazione di una legge già operativa in altri paesi europei.

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La crisi di alcuni retailer inglesi lascia ampi spazi da coprire a quelli con politiche di prezzo più aggressive, che prendono la palla al baldo anche per acquisire a “prezzi scontati” store con location selezionate, lasciati liberi da Co-op, Somerfield e ora anche Woolworths.
E Lidl (presente in 24 Paesi con 9mila negozi), che dal 1994 -anno di arrivo in Uk- a oggi ha aperto 505 store, di cui 49 nel 2008, prevede, come riporta The Times del 22 dicembre, altri 50 nuovi punti di vendita entro la fine del prossimo anno: un ritmo che a breve termine, complice anche la crisi economica, potrebbe portare Lidl molto più in alto rispetto all'attuale share del grocery market inglese, attualmente pari al 2,4%, contro il 3,1% di Aldi e il 30,9% di Tesco (fonte Tns).
Secondo le dichiarazioni rilasciate da Lidl a The Times, i nuovi store -prevalentemente situati in grandi città come Londra, Glasgow, Manchester e Liverpool, avranno dimensioni più ridotte rispetto alla attuale superficie media di circa mille mq, per scendere tra i 200 e i 500 mq. Una dimensione che, come già sperimentato da Lidl, ha trovato un ottimo riscontro da parte del pubblico inglese.

Le strategie
Tra le chiavi del progetto del discounter tedesco, che negli ultimi tre anni ha vissuto un forte incremento della sua brand awareness in Uk, vi è un assortimento ridotto ed efficace: 1.600 referenze contro, per esempio, le 20mila di Tesco, Asda o Sainsbury's.  Anche se le previsioni per il prossimo anno portano Lidl a puntare al rialzo degli item, portandoli a quota 2mila.
Tra le new entry in assortimento, e questo già dal prossimo gennaio, vi è anche una linea composta da prodotti deluxe, oltre all'incremento di referenze del biologico e del Fairtrade (food equosolidale). Infatti, le strategie di Lidl intendono allargare il target verso coloro che sono attenti al prezzo, ma anche alle tematiche sociali e ambientali.

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Con Piazza Italia, Crai è sbarcato in territorio cinese, a Pechino. Si tratta di un format che l'Ad di Trading Agro Crai, Emanuele Plata, definisce “innovativo e multifunzionale”. Il pdv, che presenta l'eccellenza italiana sia nel food, con ampio spazio riservato ai tipici, al vino, all'olio, sia nella ristorazione, nasce dalla collaborazione tra Crai e un pool di produttori di tipico e si propone di far conoscere all'immenso e promettente mercato cinese il meglio della gastronomia italiana. Lo fa con una formula flessibile, che: “Può evolversi per modulo, a seconda delle caratteristiche del mercato: ad esempio, possiamo prevedere un modulo come Scuola cucina e tutto pasta da solo o affiancato da quello chiamato Market e caffè pasticceria. I moduli propongono diversi momenti e tipi di consumo, che di per sé invitano a provare e riprovare specialità e situazioni diverse: dalla pasta, alle carni, al market. A livello di target, Piazza Italia si rivolge sostanzialmente a un consumatore cinese esigente, di classe medio-alta, che richiede servizio e disponibile a sperimentare novità alimentari: in questo senso, frequentare Piazza Italia viene vissuto in termini di appartenenza a un circolo italiano, creando una fonte di affettività per il nostro Paese”.
 
Sinergie con la promozione turistica...

“L'offerta attuale presto verrà arricchita anche dall'attività di promozione turistica, il tutto per accreditare Piazza Italia come alfiere in Cina dell'Italian Food Experience”. Il format si rifà ad esperienze ben note, ma con una sua peculiarità. “Esistono format simili e il pensiero corre a Eataly e Whole Foods, ma qui esprimiamo un tocco più coinvolgente, grazie per esempio alla Scuola di cucina e al suo stile architettonico molto italiano, proprio nello stile di porgersi. Ed è un format studiato appositamente per l'estero”.

“Ammiro l'efficienza e il fatturato al mq di Esselunga, la marca privata di Mercadona e la politica risorse umane di Auchan, con collaboratori responsabilizzati perché azionisti della propria azienda”. Antonello Sinigaglia, direttore generale di Sma Spa, sorride snocciolando i plus di alcuni competitor. Una base per il lavoro del 2009? “Non solo. In realtà, molto è già stato fatto in questi ultimi due anni e molto è un fase di realizzazione. Ad esempio, ho sempre trovato molto interessante anche il lavoro di Esselunga in tema di fidelizzazione e così anche Simply, nel 2009, lancerà una carta fedeltà particolare, coerente con la distintività dell'insegna”. Del resto, parte della vision avviata con il progetto Simply è già diventato realtà: “Dal lancio del primo pdv a Milano nel 2005, Simply è diventato il format di riferimento per Atac in Francia, oltre che in Spagna, Polonia e Russia. E questa è una grande soddisfazione, ma vorrei anche che tutti i nostri franchisee adottassero l'insegna Simply e stiamo lavorando perchè i clienti ci preferiscano ad altri per accoglienza e capacità di spesa”.

Il posizionamento 2009

I consumatori italiani in tempi di crisi sono ancora più complessi da soddisfare. “Fino ad agosto il mercato si è mosso con dinamiche simili a quelle del 2005, mentre da settembre si sono accentuati fenomeni, anche psicologici, legati alla fiducia che hanno portato a crescenti preoccupazioni sul futuro. Il risultato è che i consumatori italiani rimangono esigenti e continuano a volere tutto: prezzi bassi, promozioni e assortimento, qualità, servizi e premi. Oggi, comprano le marche in promozione, scelgono Pl e primi prezzi e rimandano alcuni acquisti di non food”. Per tutta risposta Simply il prossimo anno riscopre e rivitalizza le proprie origini: “Siamo preparati al quadro economico: in questi anni abbiamo modellizzato un'organizzazione imperniata sull'equilibrio tra costi e margini. Infatti, se Simply è nato come soft discount nel tempo si è evoluto in una nuova formula di supermercato più aggressiva in termini di operazioni commerciali sul food, ma caratterizzata da un ambiente piacevole, colorato e di facile identificazione. Per il non alimentare, ribadiamo la strategia selettiva di Ipersimply: abbiamo “scelto” solo alcuni mercati -bambino, profumeria, casa e intimo con una presenza di tessile abbigliamento- individuando mondi destinati a un pubblico femminile, l'80% della nostra clientela, mentre trattiamo solo alcuni item di elettronica di consumo in una logica di promozione”. Di fatto, Simply condivide un analogo pricing nei confronti della formula ipermercato, dalla quale si differenzia grazie all'offerta di tempi più brevi; vanta un'offerta maggiore di prodotti di marca rispetto al discount, di cui reinterpreta la semplicità del layout e della comunicazione, distinguendosi così dal supermercato tradizionale con cui ha in comune, invece, la cura degli ambienti. “Oggi, quindi, possiamo definire Simply non più discount di lusso, ma supermercato competitivo, alternativo al discount, dotato di quell'identità che Sma aveva perso nel tempo”.

La marca commerciale e sviluppo

Strategico il ruolo della marca commerciale a firma Sma, che sostituirà progressivamente le poche referenze di fantasia rimaste. “Le private label sono nel Dna di Simply e oggi ne stiamo facendo uno dei motivi di scelta dell'insegna grazie a un posizionamento corretto rispetto al leader a fronte di una qualità adeguata. L'obiettivo è quello di arrivare al 40-50% del fatturato raggiungendo 3.000 referenze tra food e non food -spiega Sinigaglia-. Inoltre, abbiamo un piano di aperture e riconversioni che coinvolge nel 2009 circa 100 pdv. Al loro interno, stresseremo sempre più alcuni elementi di servizio che contribuiscono a differenziarci, in aggiunta allo sviluppo di prodotti con fornitori locali, partnership strategiche per aderire al territorio e che differenziano tra loro anche i singoli pdv.

Il tempo

“Nella logica di garantire risparmi di tempo sempre più significativi, stiamo implementando sistemi di casse self scanning, anche con carrello e non solo con cestello: una risposta alle esigenze del cliente, se pensiamo che quasi il 50% dei clienti passa dalle casse automatiche, nelle due versioni CassAmica e CassaBelt, con punte del 75% nei momenti più caldi di alcune giornate”. Tempo uguale servizio: quindi aperture domenicali e orari sempre più prolungati. Servizio anche come integrazione di altri settori: “Mi piacerebbe pensare alla vendita di un divano a catalogo, di biglietti per il teatro. Quello che conta è capire il valore che il cliente ci riconosce per questo”.

Il prototipo verde

Forte attenzione anche al fronte ambientale, come dimostra il nuovo Simply di Botticino (Bs) che, grazie a consumi ridotti, energia rinnovabile, riciclo di materiali e rifiuti, offerta di prodotti eco-compatibili ed equo-solidali ed attenzione al territorio, si candida come nuovo concetto di “spesa ecologica”.

• Il nuovo Simply punta all’ecologia

La dual governance entra anche nella gdo. Coop Italia ha optato per la separazione tra proprietà e gestione. Dal punto di vista operativo questo significa che d’ora in poi vi sarà un Consiglio di indirizzo e sorveglianza, espressione delle cooperative di consumo che danno vita alla centrale, e da un Comitato di gestione, in rappresentanza dei manager. Alla testa del primo è stato cooptato Ernesto Dalle Rive (qui nella foto), 48 anni, torinese, attuale presidente di Novacoop dopo un’esperienza ventennale di attività prima nelle associazioni dei consumatori poi nella cooperazione. Alla testa del Comitato di gestione sarà l’attuale presidente del cda di Coop, Vincenzo Tassinari. Al comitato da lui diretto rimarranno affidate le responsabilità riguardanti le scelte commerciali mentre all’organismo presieduto da Dalle Rive competeranno le scelte “politiche” di indirizzo.

Presto anche all'Ancc
La scelta del duale, approvata dall’assemblea di oggi, risponde all’esigenza di una maggiore trasparenza del processo decisionale e di un più stretto cocordinamento tra vertici e territorio, particolarmente importante in una fase di difficoltà economica come quella che stiamo vivendo. Una opzione strategica che nei prossimi mesi, come ha annunciato il presidente Aldo Soldi, sarà perseguita anche dall’Ancc, l'Associazione nazionale delle cooperative di consumatori, che in tal modo vedranno consolidato il loro ruolo di tutela e rappresentanza istituzionale.

• La modernizzazione dei format secondo Coop
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• Coop-Centromarca: match sui listini
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• La nuova governance di Coop Adriatica

“Il vero atout di Sephora è quello di non avere segmentato i consumatori, ma un po' come Disney di parlare a tutti, donne e uomini,
che, aldilà di età, reddito e categoria sociale, mostrano attenzione
alla cura della propria persona e del proprio corpo. In questo senso, il
mio obiettivo è diventare come Sephora France, cui vorrei assomigliare come dimensione dei singoli negozi, quota di mercato, assortimenti
più accattivanti e fatturato, sia complessivo sia medio di pdv. Ma è anche
una questione di mentalità e cultura. E in questo campo i francesi
ci battono”. Con ironia e sicurezza, Roberto Forcherio, Ad di Sephora
Italia, individua punti di forza e aree deboli di Sephora in Italia, consapevole
di aver numeri e capacità per poter cogliere tutte le opportunità.
“Il 2009 sarà un anno complesso, per il crearsi di una doppia forbice:
da un lato, vivremo una riduzione consistente dei consumi da
parte di tutte le fasce di consumatori, anche le più benestanti; dall'altro,
assisteremo a una stretta del credito, anche se Sephora, come gruppo,
non ha nessuna preoccupazione, perché siamo dotati di una grande
solidità finanziaria, che ci fa guardare con maggiore ottimismo al
prossimo futuro”.

I progetti del 2009

Anche per il prossimo anno, le parole chiave sulle quali Sephora imposterà le
proprie strategie sono tre: innovazione, esclusività e novità. “A livello di format,continueremo nella ricerca di soluzioni che offrano maggiore chiarezza
nei percorsi, nel merchandising e nella lettura dello scaffale tra le migliaia di
referenze: il nostro concept mostra piena sintonia con un cliente che vuole libertà, accesso e possibilità di determinare da sé se vuole assistenza. Nessuna modifica sostanziale, quindi, ma interventi per affinare alcuni aspetti. Così,
stiamo inserendo piani di cristallo nero a parete per ampliare gli spazi e rendere
l'ambiente più elegante; inoltre, ci stiamo concentrando sull'ottimizzazione
della luce anche in chiave di risparmio energetico. Si tratta di soluzioni
in fase di test in alcuni flagship all'estero, a Parigi e Singapore, e a Roma”.

Nuove tendenze per nuovi consumi

A livello di assortimento, oltre all'omogeneizzazione dell'offerta delle quattro
catene acquisite negli anni scorsi, gli sforzi sono concentrati nella ricerca di
innovazioni. “Come catena leader internazionale abbiamo il dovere di individuare
i trend emergenti: a partire da oggi la parola d'ordine è, innanzitutto,
naturalità, connotata da una forte attenzione a elementi biologici, come
la linea cosmetica firmata da Stella McCartney con prodotti bio certificati;
nel segmento trucco, questo trend naturale si tinge di glamour con la nuova
linea bareMinerals, a base di minerali”. Forte la tensione verso la tecnologia, per prodotti nati dalla collaborazione con laboratori d'avanguardia statunitensi e orientali. Il tutto all'insegna di un corretto rapporto prezzo/qualità,“ un pre-requisito fondamentale per operare sul mercato”.

I target a maggiore potenzialità

Se la clientela è trasversale, alcuni target sono considerati più strategici di altri.
“Tra i core target di Sephora ci sono le ragazze tra 15 e 25 anni, le nostre
consumatrici di domani, alle quali 'insegnamo' i primi passi su cosmetica e
make-up con i nostri brand; in crescita anche l'area uomo, che non vale ancora
il 10% del mercato. Comune a tutti la voglia di prodotti glamour, dal
prezzo accessibile, che sappiano rispondere a esigenze specifiche. Indispensabile
la presenza di personale preparato, che sappia comunicare ai clienti i plus
dell'offerta presente in store”.

Più efficacia sulla fedeltà

Fondamentale la carta fedeltà, lanciata nel 2006 in Italia e già con oltre 500mila titolari. “Non offriamo solo vantaggi economici, ma anche informazioni
di prodotti ed eventi, come chiusure di pdv per shopping esclusivi o prove prodotto in anteprima”. Forte la volontà di attuare una proposta sempre più tailor made, soprattutto a livello di servizi. “Non siamo né vogliamo
diventare una city Spa: siamo una profumeria innovativa, con una gamma ampia e in divenire di servizi, la cui chiave di lettura è la velocità.
Ogni sessione per trucco, manicure o cura delle sopracciglia, ultimo trend in
crescita nella bellezza femminile, deve durare un quarto d'ora, massimo
mezz'ora, non richiedere appuntamenti, ma giocare sull'impulso. Vogliamo
diffondere bellezza: questa è la strada che continueremo a seguire”

Pensando a un competitor a cui vorrebbe assomigliare,
Paolo Palomba, direttore marketing
e commerciale di Sigma, butta lì due nomi che lui
stesso definisce “agli estremi”: 7-Eleven e Daily
Monop (Monoprix). “Il primo è un convenience
spinto, che da noi potrebbe funzionare nelle grandi
città, con un'isocrona di 30 secondi... a piedi,
ma con uno scontrino medio di 5 euro. E questo
significa avere un numero altissimo di transazioni.
Potrebbe essere un'evoluzione forte per il nostro
SuperDay in contesti urbani evoluti. L'altro riferimento
da guardare con attenzione è Daily Monop,
laddove il concetto è un mix tra Monoprix,
quando esprime qualità nel servizio e nell'assortimento,
e Daily, ovvero come accessibilità quotidiana,
sottolineata dall'inserimento della ristorazione
veloce”. Palomba è sempre più convinto del
fatto che anche, o forse soprattutto, in un momento
di crisi economica, l'evoluzione stia nello
sviluppo del concetto del convenience anche in
Italia. “Vogliamo fare in modo che il concetto di
convenienza non venga collegato quasi esclusivamente
al fattore prezzo -oggi ancora più enfatizzato
dalla crisi-, ma venga correlato, nella funzione
d'uso dei nostri pdv, a un triplice beneficio:
prezzo, qualità e tempo”.

Sta parlando di SuperDay?

Certo, ma non solo. Con SuperDay abbiamo voluto
dare un'accezione più moderna alla componente
di servizio e relazione tipica dei formati di
prossimità. Ma non vogliamo sostituire completamente
la superette, in quanto riteniamo che
SuperDay sia un format che si svilupperà man
mano sulla scia dello sviluppo che avranno i contesti
in cui sono inseriti i pdv.

Su quali fattori agirete per rendere
più competitiva la vostra superette?

Innanzitutto l'assortimento, che va razionalizzato,
abbinato a una maggiore attenzione all'innovazione
di prodotto. L'idea è quella di avere un'offerta
il più leggibile possibile -dal punto di vista sia della
scala prezzi sia della tipologia, dei formati e dei
segmenti-, ma profonda e meno ampia in relazione
alle marche. È un'operazione che continuiamo
a portare avanti anche alla luce del momento critico
per i brand e più favorevole per l'insegna e le
Pl. Il risultato è che, in molti casi, tendiamo ad
avere la marca leader con una maggiore profondità
assortimentale a svantaggio di una marca follower
per dare più spazio alla Pl che, essendo presente
in tutte le categorie, ha un ruolo fondamentale
come facilitatore della spesa. Anzi, dal
nostro punto di vista, le nostre linee a marchio devono
diventare l'icona della convenienza, oltre
che della semplicità. Direi anche di più: il benchmark
della categoria. L'altro elemento forte di
competizione -per il quale abbiamo chiesto la collaborazione
dell'Idm- è l'inserimento rapido dell'innovazione.
Rientra sempre in un'ottica di servizio
al cliente, che vogliamo venga da noi perché
sa che può fare la spesa in modo semplice, veloce
e conveniente, ma anche perché sa che, se c'è
qualcosa di nuovo, lo può trovare anche da noi e
non solo nelle grandi superfici, dove, tra l'altro,
oggi tutti tendono ad andare con minore frequenza.
È un'opportunità che non possiamo farci
sfuggire. Per questo, per esempio, stiamo testando
anche operazioni promozionali di breve durata, di
4-12 settimane, basate sul meccanismo del collezionamento
che, agendo sullo spostamento della
share of wallet, ci stanno dando ottimi risultati.

E i nuovi servizi?

Certo, è un'altra area importante, ma complessa,
sulla quale stiamo lavorando anche nell'ambito
di Centrale Italiana. Al momento, siamo
in area test a Reggio Emilia con la telefonia e a
Cagliari con i servizi assicurativi e i viaggi, ma
per ampliare la rete va valutato bene sia l'aspetto
infrastrutturale sia quello tecnologico.

Qualche ulteriore idea per il 2009?

Stiamo guardando con attenzione al target dei
nuovi anziani, che hanno bisogni specifici, quindi
facili da identificare. Per coinvolgerli stiamo
pensando non solo alle barriere architettoniche,
ma soprattutto a ottimizzare e a rendere più interessante
la loro shopping experience, per esempio
attraverso l'uso delle nuove tecnologie, che oltre a
velocizzare la spesa intrigano molto anche una
certa fascia di questo pubblico. Perché oggi gli
over 60 sono più giovani di spirito di una volta,
amano scegliere e provare le novità.

“Il nostro impegno è quello di crescere nei supermercati da 400 a 1.000 mq sia con acquisizioni -come quella a inizio anno di 60 pdv Pellicano e quella recente di Omniscom (Selex)- sia con nuove aperture, puntando oltre che sulle nostre insegne tradizionali su Despar è facile…, l'insegna innovativa, nel 2009, sarà replicata anche nel canale associati Aspiag”. Con parole decise Harald Antley, Ad e direttore commerciale di Aspiag (Despar Nordest) chiarisce i programmi della società per il 2009. Forte l'attenzione sui super da 1.000-3.000 mq “diventati i category killer dell'alimentare con assortimento molto profondo, massima specializzazione sui freschi, possibilità di fare una spesa veloce e parcheggio comodo. Tutto ciò per una spesa che dura non più di mezz'ora!”

Da qui l'idea di Despar è facile... Quale il suo posizionamento?
 Questa nuova declinazione di supermercato Despar -proposta a partire dal 2007- è stata strutturata per soddisfare con facilità tre necessità basilari: gli acquisti di tutti i giorni, i prodotti take-away per il pranzo o lo spuntino dell'ultimo momento, gli articoli per le feste e i regali. Il modello è già stato sperimentato da Aspiag, perfezionando tipologie di supermercato testate da Spar International a livello europeo, nelle stazioni ferroviarie di Treviso e Trieste e nel centro storico di Padova, dove nei prossimi mesi è attesa l'apertura di un Despar è facile … presso la Stazione Centrale.

Come cambiano target e stili di consumo?

Il target di Aspiag sono tutti i 7 milioni di residenti del Nordest. Nel corso del tempo, con una certa accelerazione negli ultimi mesi, abbiamo visto modificarsi le abitudini d'acquisto dei consumatori: sono sempre più sensibili alle offerte speciali, apprezzano il rapporto qualità-prezzo garantito dai prodotti a marchio, non comprano più in grandi scorte, ma fanno la spesa più di frequente. A questo rispondiamo con un assortimento in grado di far fronte a tutte le esigenze: c'è la fascia dei prodotti di primo prezzo, anche con il marchio esclusivo S-budget sviluppato a livello europeo, il top di gamma -ad esempio gli affettati a marchio Re- , oltre 1.000 prodotti a marchio Despar, e poi prodotti etnici, per chi è costretto a regimi alimentari speciali come chi soffre di intolleranze. I fatturati stanno premiando la scelta di modulare in questo modo l'assortimento.

Quali servizi? Quali scelte di assortimento?

I nostri assortimenti sono in continuo sviluppo. I trend più evidenti al momento sono: l'attenzione per i consumi di nicchia (prodotti fair trade, per celiaci, top di gamma ecc); comodità (pronto da mangiare, pronto da cuocere); attenzione all'ambiente, trend sempre più forte (aumento della richiesta dei prodotti a km zero, specialità locali soprattutto nei freschi); tracciabilità dei prodotti.

Qual è il competitor, italiano o straniero, al quale vorreste assomigliare?

A costo di suonare immodesti: non stiamo investendo energia e risorse per imitare i competitor, ma per definire e affermare la nostra unicità. Il confronto resta comunque sempre molto istruttivo: per questo andiamo spesso in Inghilterra, a studiare le diverse soluzioni possibili per l'assortimento fresco e per i modelli di pdv che vanno da 100 a 400 mq, in particolare di Tesco e Sainsbury. Per l'architettura prendiamo spunti in Austria, dove tutte le catene si sono evolute molto bene. E ovviamente guardiamo anche all'Italia. I migliori suggerimenti arrivano però spesso dai nostri dipendenti, che si identificano con la nostra azienda e ne sono la più significativa fonte di “energia”.

Date le premesse della vigilia i rivenditori di elettronica di consumo potranno probablmente tirare un sospiro di sollievo quando faranno i conti di Natale. Una recente indagine di Aires, l'associazione di categoria dei dettaglianti del settore, infatti rivela che la maggior parte dei vendor interpellati stanno ottenendo vendite in linea con quelle dello scorso anno. Un risultato che un settore abituato alla crescita double digit negli scorsi anni avrebbe archiviato più o meno come una catastrofe ma che con i chiari di luna attuali si può invece salutare con soddisfazione.

Il consumatore
In generale la disposizione psicologica dei consumatori è fortemente orientata alla prudenza di medio lungo periodo e per questo le previsioni per il 2009 sono marcatamente peggiori di quelle per il Natale. Sta anche cambiando l'atteggiamento psicologico dei clienti che si orientano sempre più verso la qualità, vista come unica strada per trasformare l'acquisto di un bene voluttuario in un piccolo investimento.
Per quanto riguarda l'elettronica di consumo e gli elettrodomestici, si mantiene alto l'interesse per le televisioni Lcd e al plasma e per i computer. Soffrono di più i grandi elettrodomestici. Cala bruscamente, almeno nelle intenzioni di acquisto natalizie e in quelle potenziali, il cellulare, prodotto probabilmente diventato maturo.
Le previsioni per il 2009 sono però in generale improntate a un deciso pessimismo.

• Consumi, Natale in bianco

“Una mission che funziona da sessant'annni è una bella sicurezza -così attacca Roberto Monti, Ad Ikea Italia- e quindi, pur avendo l'obiettivo di rifare tutti i punti di vendita nell'arco dei prossimi anni e inserire nuove formule e offerte, la linea di sviluppo è e rimane la mission del gruppo: l'impegno è di garantire freschezza e novità continuativamente. Si tratta di un investimento importante in termini di risorse e competenze, necessario per invogliare il consumatore a continuare a tornare all'Ikea e trovarvi un ambiente nuovo, da cui trarre ispirazione”.

Come prevede, quindi, che si evolverà il formato Ikea?
Obiettivo principale è sviluppare un rapporto diretto con il consumatore, così da coinvolgerlo, da farlo diventare parte del nostro processo creativo e produttivo; in questo senso le nuove tecnologie e il web ci vengono in aiuto. Un processo che non è iniziato ieri, basti pensare al self planning delle cucine: il cliente crea direttamente da casa propria attraverso il terminale il proprio spazio, un processo in cui non viene abbandonato a se stesso, ma accompagnato da un esperto, un venditore che lo aiuta, ma non si sostituisce a lui nel processo creativo. A questo proposito, un'ulteriore strada di evoluzione di Ikea sarà proprio nello sviluppo di competenze del personale, che oggi più che mai considero un vero e proprio valore aggiunto nella relazione. Anche il formato evolve, prendendo i passi sempre dal cliente che vive a sua volta la casa in maniera differente rispetto al passato. Un esempio? L'ingresso nelle case del computer ha portato Ikea ad introdurre tavoli da lavoro su misura e il range di assortimento si è poi sviluppato adeguandosi all'evoluzione del pc in termini di grandezza e peso. La medesima logica è stata applicata ad altre aree, come quella dei pet dove abbiamo sviluppato un assortimento specifico, o quella verde all'interno della casa che in altre culture è già importante, ma che sta prendendo piede anche in Italia.

Famosi per avere un format storicamente omogeneo, siete impermeabili ai “glocalismi”?

Non dobbiamo appiattirci sul globale, ma offrire un'alternativa a chi lo cerca. Su scala locale nel settore arredamento, fino a poco tempo fa c'era molta omogeneità, poi è incominciata una diversificazione. La nostra non è una volontà arrogante di conquistare il mercato, ma vogliamo essere una componente di questo processo di diversificazione. Ricordiamoci, però, che, parlando di casa, sono presenti, a livello globale, più similitudini che differenze. Le similitudini sono così forti che il nostro assortimento di base funziona ovunque; certo, la sua applicazione può cambiare perché ci sono ovviamente differenze di tradizioni e di modi di esprimersi. Qui entra in gioco la capacità di arredare e trovare soluzioni. Per esempio l'importanza dei mq è diversa in Svezia, negli Stati Uniti o a Tokyo; così in Italia esiste una forte cultura dell'abbigliamento e non si prescinde dall'armadio quattro stagioni, apprezzato anche nel resto del mondo. Le ambientazioni possono ispirarsi al locale, ma l'identità e alcuni concetti su come interpretiamo la casa rimangono made in Ikea, senza per questo peccare di presunzione. Riteniamo che la casa vada vissuta anche dai bambini che devono poterne fruire appieno; su questo non faremo mai sconti. Insomma, possiamo definirci un attore globale con una forte personalità.

Customer satisfaction: quali sono le novità in arrivo?

Il legame con il marchio Ikea, che deriva dall'esperienza di soddisfazione dei consumatori sia nel processo d'acquisto che succesivamente, in Italia è molto forte. È importante, quindi, non solo ricercare la novità, ma anche tenere alto il livello del servizio nei fondamentali. E poi domandarsi: quali sono i fabbisogni che cambiano? Qual è il valore aggiuntivo per il cliente oggi? La vitalità del punto di vendita è fondamentale per dare emozioni ed ispirazioni continue. Stiamo anche sviluppando una serie di alternative per rivolgerci ad un consumatore sempre più diversificato. Per esempio, per quanto riguarda il trasporto della merce acquistata, da una parte abbiamo servizi complementari come trasporto e montaggio a domicilio, dall'altra offriamo un menu di possibilità per avere il prezzo più basso possibile, come la possibilità di montare solo una parte della cucina e l'altra farsela montare o quella di fare acquisti ingombranti pur usando i mezzi pubblici. Inoltre, stiamo lavorando sul concetto Family riempiendolo di contenuti, ben oltre gli acquisti, proponendo corsi di arredamento, ma anche soluzioni viaggio e per la salute.

Cinquant'anni di storia nel commercio librario, di cui gli ultimi dieci dedicati a sviluppare formule di retail innovativo come i megastore, libera interpretazione, tra gli altri, degli americani Border's e Barnes & Noble, permettono oggi a Librerie Feltrinelli di rafforzare il proprio ruolo, che coincide con la mission: creare cultura. Lo conferma Stefano Sardo, direttore generale del gruppo: “Siamo il più grande organizzatore di eventi culturali in Italia: nel 2008 ne abbiamo organizzati 2.500 tra eventi, incontri, presentazioni, con autori italiani e internazionali. Dietro questi numeri c'è qualità: ai nostri incontri sono intervenuti premi Nobel e guru dell'economia. Prossimamente, nel pdv di Piazza Piemonte, sperimenteremo il primo incontro pubblico in videoconferenza. Si potrà interagire con l'ospite da diverse città e il filmato sarà poi riproposto sul sito, con una fruibilità a 360 gradi”. La mission di Feltrinelli è la promozione della cultura in generale, non solo tra gli adulti, ma iniziando dall'infanzia. “È il motivo per cui stiamo sperimentando nello store di Piazza Piemonte a Milano una zona bimbi gestita in collaborazione con Reggio Children, un'associazione di Reggio Emilia specializzata nell'educazione della prima infanzia. Uno spazio-servizio dedicato e gratuito aperto dalle 15 alle 19 a un massimo di venti bambini”.

Grande attenzione al design
Diversificare per un retailer è un po' l'equivalente della creatività artistica, un approccio da cui scaturiscono sempre nuovi frutti. “Stiamo lanciando una nuova insegna, LeFel, un'offerta composita di oggetti di design, complementi d'arredo, abbigliamento, accessori caratterizzati dall'esclusività, d'importazione ma con un buon rapporto qualità-prezzo. Abbiamo anche siglato un accordo in esclusiva con il Moma di New York per la vendita di merchandising e altri oggetti del bookstore. Il target cui si rivolge è femminile, prevalentemente compreso tra i 25 e i 40 anni. Vogliamo mantenere la nostra vocazione culturale per cui l'insegna proporrà anche delle mostre grazie all'agenzia Contrasto: vernissage di fotografi internazionali e italiani e altre mostre d'arte. Il primo pdv, aperto a Parma il 28 novembre, è un negozio Ricordi riconvertito della grandezza di circa 300 mq. La grandezza ideale del format oscilla, infatti, dai 150 ai 300 mq. Pensiamo all'apertura nel prossimo anno di 2-3 altri pdv ad insegna LeFel. Poi ci sono i corner, il primo aperto nel megastore di 1.400 mq rinnovato nel centro di Palermo, al quale faranno seguito altri in tutti i negozi nelle principali città. Il format si potrà poi sviluppare anche all'estero”.

Feltrinelli Express: novità e sviluppo

Presidiare il territorio e capillarizzare la presenza delle insegne sono condizioni indispensabili per la diffusione di massa della cultura. “Continueremo a sviluppare la rete di vendita nazionale e rinnoveremo i formati esistenti, con interventi di razionalizzazione, per esempio, aprendo un megastore per sostituire due pdv preesistenti. In particolare, per il formato Feltrinelli Express nelle stazioni ferroviarie, le prossime aperture nel 2009 saranno Napoli (1.200 mq), Milano Centrale (2.200 mq su 4 piani, sarà il più grande pdv della stazione) e Torino Porta Nuova (1.100 mq), che proporranno, all'interno del progetto Grandi Stazioni, un rinnovamento del format, significativamente modificato rispetto alla prima apertura nel 2006 alla Stazione Garibaldi di Milano, anche se l'impronta sarà la stessa. Ci saranno novità nei servizi e nell'esposizione, ma non nei colori. Sarà presente l'edicola interna. Nel biennio successivo, apriremo a Bologna, Firenze, Verona, Mestre e Bari. Il formato Express è anche quello degli aereoporti -cinque pdv a Roma Fiumicino e un pdv nell'aereoporto di Olbia- dove sono già state cambiate le insegne. Tra le aperture 2009, infine, è da segnalare un megastore a Genova dove ci saranno altre novità, in particolare nuovi servizi, come interrogazioni a schermo per il cliente e self booking”. Insomma, novità ma anche continuità, come è sempre stato nella storia della catena.

Bambini, viaggiatori, appassionati
di musica classica e jazz

I prodotti culturali sono eterogenei, non indistinti, si rivolgono a un pubblico che, se ben servito, ricambia con una fedeltà solida. “Siamo tra le catene che più hanno puntato sulla fidelizzazione attraverso le carte, ne abbiamo distribuite più di 2 milioni, di cui 1.400.000 sono clienti attivi. Continueremo sulla strada già avviata delle promozioni, servizi e convenzioni per i possessori di Carta Più e per particolari profili di clienti, targettizzando il consumatore. In base a questo orientamento, sono già state create Carta Più Piccoli e Carta Più Classica rivolte ai bambini e agli appassionati di musica classica. L' anno prossimo nasceranno le carte per gli appassionati di viaggi e di musica jazz. Si tratta di sottocategorie, a cui ci si può iscrivere gratuitamente dal sito e che consentono di usufruire di sconti e servizi speciali. Per esempio, si è già svolto all'Auditorium Verdi di Milano il concerto di Morgan e Max Gazzé al prezzo di 5 euro per i possessori di Carta più Classica. Sempre per i possessori di Carta più Classica prevediamo agevolazioni con canali televisivi tematici. Occorre tener presente, infine, che oltre il 50% del nostro fatturato è rappresentato dai possessori di Carta Più, con una frequenza media di visita di sette volte all'anno”.

Autori
Paola Bardizza, Lia Bettilomo, Serena Ferrauto, Fabrizio Nicolosi, Chenchen Shi

GustoPiù vuole rappresentare un nuovo concetto di punto di vendita, operante principalmente nel comparto food. La scelta di concentrarsi sull'alimentare è stata spinta dalla volontà di poter offrire una gamma di prodotti limitati ma eccellenti. La localizzazione è in un'area urbana residenziale giovane con una fascia di reddito medio-alta. La scelta è stata inoltre dettata dalla presenza di uffici e aree commerciali caratterizzati da un'elevata concentrazione di lavoratori, propensi a trascorrere la pausa pranzo nelle immediate vicinanze del posto di lavoro. Per il primo superstore della catena è stata individuata l'area residenziale di Santa Giulia (vicinanze Rogoredo - Milano), recentemente soggetta a riqualificazione urbana.

Il target

Il target di GustoPiù è caratterizzato da due gruppi di clientela:

• Giovani famiglie con una fascia di reddito medio-alta, ed una fascia d'età compresa tra i 25 e i 40 anni. Tale segmento di consumatori è caratterizzato da un'elevata disponibilità di spesa e quindi una maggiore propensione all'acquisto di prodotti con un maggiore premium price dovuto a un servizio ed un prodotto di qualità superiore rispetto ai competitor.
• Lavoratori dipendenti che operano negli uffici nelle vicinanze del pdv. La parte a loro dedicata è quella del take away in cui la praticità, la velocità di scelta e consumo delle pietanze e la convenienza rappresentano i principali punti di forza.
• Sono stati individuati alcuni elementi in grado di differenziare il pdv dagli altri che potrebbero sorgere nell'area:
• Un “Percorso di qualità” che occupa un'intera area dello store, caratterizzato da un design innovativo che enfatizza le peculiarità della tradizione culinaria regionale italiana e include una sezione dedicata al “vivere bene”.
• Un'area “Take-Away” finalizzata a soddisfare le esigenze dei lavoratori per la pausa pranzo, con un vasto assortimento di cibi pronti caldi e freddi. Prevista un'area tavolini pensata per chi desidera consumare sul posto il pranzo appena acquistato nel pdv.

Area take-away

La location ideale di GustoPiù è in un'area con abitazioni e uffici. Un settore sarà riservato esclusivamente ai lavoratori: l'area take-away. L'area take-away è stata ideata per soddisfare le esigenze dei lavoratori durante la pausa pranzo: nel supermercato potranno infatti acquistare dei piatti già pronti e gustarli in una sala con tavolini appositamente dedicata.
Come si può osservare dalla piantina, il settore del take-away è situato proprio all'inizio del punto vendita. Si cerca in questo modo di andare incontro all'esigenza di rapidità e velocità tipica dei lavoratori durante la pausa pranzo. A tal fine la cassa adiacente a questo reparto verrà riservata a coloro che acquistano take-away dalle ore 12 alle ore 14. I prezzi dei piatti pronti saranno in linea con quelli della concorrenza, cercando però di offrire un servizio di maggiore valore.

Area tavoli

All'esterno del supermercato, subito dopo la zona casse, è stata progettata un' “area tavolini”.
L'area tavolini è stata pensata come supporto al reparto di take-away: i piatti pronti acquistati potranno essere consumati in quest'area. La zona verrà delimitata da una vetrata che creerà l'effetto di una “sala da pranzo”. La sala è stata pensata come una sorta di self-service: appena entrati i clienti troveranno uno scaffale dove potranno prendere vassoio, tovaglioli, bicchieri e posate di plastica. Al termine del pranzo saranno i clienti stessi a provvedere alla pulizia del tavolo gettando i piatti e gli altri residui negli appositi cestini. All'interno della sala ci saranno anche due macchinette per il caffè, giornali consultabili gratuitamente e una rete internet wireless.

Area salute e benessere

Alla luce del forte impatto che negli ultimi anni il concetto di benessere e la filosofia del “viver bene e sani” ha avuto nella vita di ognuno, è stato inserito nel Percorso Qualità un tavolo dedicato a tale tematica. In questa area sarà possibile intrattenersi con esperti che consiglieranno e informeranno sulle varie soluzioni alimentari e di benessere in grado di contribuire a migliorare la qualità della vita. Tra le categorie di prodotti e servizi offerti: integratori alimentari, prodotti biologici, tisane e infusi, prodotti dietetici, consulenze con personal trainer.

I servizi

L'ottica è stata quella di cercare di offrire un servizio quanto più possibile completo, seppur concentrandosi sui servizi che più si avvicinano alle esigenze del target: macchina per noleggio dvd, stampa foto. Il carrello sarà particolare: il ripiano inferiore porta bevande funge da salva spazio per i prodotti non in formato “cassa” che riempiono la parte superiore del carrello.

Percorso di Qualità

Il Percorso di Qualità è destinato all'esposizione e alla vendita
di prodotti tipici di alta qualità e tradizione, in grado di riportare all'interno dello store le varie culture locali/regionali del territorio italiano. Elementi di caratterizzazione: l'elevato livello di servizio offerto al cliente, un'ampia gamma di prodotti atti a soddisfare le richieste dei clienti e dei consumatori più esigenti, la possibilità di vivere una shopping experience
di notevole rilevanza.

Try and buy

Il Percorso di Qualità si articola così: verranno allestiti specifici tavoli con i prodotti dei principali produttori italiani scelti per qualità, tradizione e area di provenienza.
Il Percorso di Qualità è stato concepito in modo tale da offrire al singolo cliente
una experience di acquisto al massimo livello: viene infatti garantito a chiunque
la possibilità di effettuare un “try and buy” di ciascun prodotto in esposizione sui Tavoli della Qualità. Tale concept è riconducibile ad un' antica concezione di acquisto, simile a quella del mercato rionale o comunale della frutta, in cui vi è la possibilità
di poter provare il prodotto e successivamente effettuarne l'acquisto.

I Tavoli della Qualità: la scelta delle categorie

La scelta relativa ai prodotti specifici da inserire sui Tavoli della qualità si basa su criteri quali la varietà, la qualità dei prodotti, la non-deperibilità e, principalmente, la possibilità di essere degustati con facilità all'interno dell'area. Le categorie individuate sono le seguenti: olio, salumi e formaggi, marmellate e biscotti, pasta e cereali, condimenti per pasta, vini/liquori. I singoli Tavoli della qualità, supportati da un livello di servizio cortese ed impeccabile, dovranno essere in grado di comunicare l'originalità, la qualità e l'eccellenza dei beni venduti. Presso ciascun tavolo opereranno hostess e steward in grado di fornire il maggior numero di informazioni per soddisfare le richieste dalla clientela, anche in modo che si possa effettuare una degustazione del prodotto da acquistare. è prevista anche la distribuzione di cataloghi e l'eventuale scambio di informazioni commerciali, affinché si possa creare un collegamento tra il consumatore finale ed il produttore di una specifica area d'origine.
Per fare in modo che il cliente non dia per scontati i contenuti del percorso, verrà applicata una logica di riassortimento dei Tavoli della Qualità ogni 20 giorni in modo che l'offerta possa variare con grande rapidità e, soprattutto, in maniera tale che il cliente possa assaporare i piacere ed i gusti delle varie regioni italiane; verranno a tal proposito realizzati i “Mesi a tema”. Per rendere il Percorso di Qualità più vivibile, verrà creato un ambiente confortevole e di relax, con un design specificatamente studiato (pavimentazione in parquet, mentre la parte restante del locale in ceramica; luci in grado di creare una particolare shopping atmosphere per mettere a proprio agio il cliente; dipinti e iconografie riportanti le aree di provenienza dei prodotti in vendita, ecc.) creando aree di sosta, rinominate “Creatività in Cucina” dotate di divani e monitor per consultare attraverso una strumentazione digitale innovativa molteplici ricette e menù realizzabili con i prodotti vendibili all'interno dell'area qualità.

Packaging innovativo

Un'altra peculiarità del Percorso di Qualità sarà quella di “premiare” il cliente che avrà compiuto un acquisto presso l'area del Percorso, riconoscendogli un certo status, ad esempio attraverso lo studio e la realizzazione di un packaging innovativo per le confezioni/prodotti acquistate presso le aree del Percorso di Qualità. Una particolare busta, inseribile in un apposito spazio all'interno del carrello, ben visibile, che possa premiare la persona che ha comprato all'interno del Percorso di Qualità. I prezzi di questa particolare tipologia di prodotto saranno più elevati rispetto al prodotto standard disposto sullo scaffale o meno riconosciuto in termini di qualità, e ciò sarà dovuto sia al maggior servizio offerto sia al premium price richiesto, essendo un prodotto di nicchia e di elevata qualità.

Allegati

Progetto granata: GustoPiù, l’alta gamma tra rapidità e convenienza

Gdoweek 463 | 16 dicembre 2008 |

Autori
Mariarosa Arci, Giuseppe Barletta, Giulia Campanella, Antonio Castagna, Nicola D'Astolto, Roberto Nappi, Rossana Pasini


(In allegato Layout e Conto economico)

Il progetto eXeS (Experience Service Store) nasce dalla constatazione dello scenario messo in luce dalla crisi mondiale: aumenta, da un lato, il numero di persone con difficoltà economiche, ma allo stesso tempo si delineano sempre più nettamente gruppi di consumatori alto-spendenti, attenti all'eccellenza nella qualità e nei servizi loro offerti.
A ciò si aggiunge la frenesia tipica delle metropoli giapponesi ed americane, che sembra aver contaminato anche le più tranquille città italiane. Oggi, infatti, anche le attività più banali, come fare la spesa, diventano problematiche; e tutto questo a causa della mancanza di tempo, che per di più non consente ai consumatori di dedicarsi ad attività “edonistiche” e “self-centered”.

Offerta eccellente, servizi top, luxury

La crisi economica attuale ha portato molti retailer a concentrare la loro attenzione sui segmenti del mercato più attenti al prezzo. Il risultato è stata la proliferazione di una molteplicità di formati discount, dal tradizionale al luxury, in cui la parola d'ordine è sempre e comunque solo una: convenienza.
Se da un lato, secondo gli autori del progetto, la distribuzione ha prontamente esaudito le diffuse esigenze di risparmio, dall'altro non ha dimostrato un'attenzione altrettanto profonda nei confronti di tutti quei consumatori desiderosi di diventare registi, e al contempo protagonisti, di nuove esperienze di consumo. I driver su cui far leva, perciò, sono tre: eccellenza dell'offerta, erogazione di servizi top per il consumatore, lusso.

L'Experience Service Store

L'esperienzialità e la possibilità di svolgere più attività nello stesso arco temporale diventano così gli elementi centrali da offrire a questo tipo di consumatore. Nasce quindi, da questa osservazione, eXeS, l'Experience Service Store, un luogo in cui il consum-autore può rispondere ai tipici bisogni di approvvigionamento di prodotti e, al contempo, usufruire di una molteplicità di servizi edonistico-ricreativi.
Questo è possibile attraverso la creazione di un pdv, suddiviso su due livelli, riguardanti rispettivamente attività di front-office e back-office. Il consumatore non si troverà più a dover percorrere fisicamente i corridoi di un punto di vendita, ma selezionerà la propria spesa attraverso delle postazioni multimediali touch screen, in cui potrà ricercare i prodotti desiderati all'interno di un database commerciale, comprensivo di tutte le referenze offerte, rigorosamente di qualità premium.

Il Club

La peculiarità di eXeS è rappresentata dal fatto che i clienti entrano a far parte di un club, del primo Experience Service Store. Ad ogni cliente che aderisce al Club verrà fornita una carta, che ad ogni spesa verrà ricaricata di un certo numero di punti. A seconda del valore della spesa e dei punti accumulati, al cliente viene fornita una serie di possibili attività gratuite da svolgere nell'arco di tempo tra l'acquisto e l'evasione dell'ordine. All'aumentare dei punti, e quindi del valore cumulato delle spese effettuate, il numero e l'offerta dei servizi di cui usufruire aumenta. Il meccanismo ruota attorno al fatto che i prodotti offerti in eXeS sono tutti di qualità e sono venduti con un premium price. Tuttavia questo premium price non viene interamente acquisito dall'impresa ma viene “ridistribuito” ai clienti sotto forma di servizi.

I servizi del Club

Esistono due livelli di servizi:

• Base: il socio eXeS può usufruire di un ventaglio di servizi offerti gratuitamente a seconda dei punti accumulati al momento dell'ultima spesa.
• Premium: il socio ha la possibilità di usufruire di servizi aggiuntivi in base ad un prezzo di listino.

Un esempio

Il socio Greta Issor entra nel pdv eXeS alle ore 13.00 dopo una mattinata di duro lavoro. Effettua una spesa per un valore di 100 euro, a cui corrispondono 20 punti eXeS. Il socio decide di ritirare l'ordine dopo 45 minuti.
Mentre le attività di back-office evadono l'ordine, Greta può utilizzare immediatamente i punti nei 45 minuti a disposizione scegliendo tra un ventaglio di servizi gratuiti, o decidere di cumulare i punti insieme a quelli delle spese passate.
I servizi tra cui può scegliere con 20 punti possono essere, ad esempio:

• massaggio facciale di 15 minuti
• poltrona relax
• bagno turco

Alle 13.45 il Socio si presenta al banco ritiro merce, dove troverà la sua spesa, pronto per affrontare un nuovo pomeriggio lavorativo, e rigenerato da una esperienza di consumo e d'acquisto unica nel suo genere.

I servizi di eXeS


Logistici

Orario di apertura: 7.00-23.00, spesa fino alle 22.00

Prossimità: zone residenziali ad elevata densità abitativa.

Ampiezza dell'assortimento: elevata.

Informativi

Profondità dell'offerta: marche premium
di supermercati tradizionali e prodotti di alta gamma.

Preselezione: presente e legata al posizionamento desiderato.

Informazione diretta: limitata.

Altri

Comfort: elevato e rispondente a diverse esigenze.

Post vendita: call center, area reclami e consigli.
V
elocità del servizio: personalizzabile.

Marketing information system

Il MIS di ogni punto di vendita eXeS comprende tre sezioni:

• Anagrafica Clienti, nella quale figurano tutti i dati relativi ai singoli possessori delle carte fedeltà;
• Anagrafica Prodotti, dove compaiono le specifiche di ogni referenza (categoria, marca, peso, codice a barre)
• Database delle vendite.

Il monitor touch screen consente al cliente di compilare in breve tempo la propria lista della spesa, indicando anche quanto desidera attendere. Appoggiando la propria carta fedeltà a un lettore ottico il cliente fa self-scanning permettendo al sistema Pos di riconoscerlo nell'Anagrafica Clienti. La postazione emette quindi un talloncino con un codice che permetterà al cliente di ritirare la spesa presso il Centro Consegne all'ora specificata/indicata.

L'evasione dell'ordine

Una volta premuta l'opzione: “Termina spesa” l'ordine viene spedito, tramite rete intranet, al Back Office, che è comprensivo di un magazzino ordinato per categorie. I responsabili di ogni categoria, muniti di palmare, ricevono gli ordini in tempo reale e posizionano su un nastro trasportatore
i prodotti richiesti, applicando ad essi un microchip Rfid con il codice del cliente. Gli articoli arrivano al Centro Smistamento dove personale dedicato assembla i prodotti con lo stesso codice in buste della spesa, controllando tramite palmare che essa sia completa e, infine, rimuove i microchip. Alle buste viene applicato un codice a barre corrispondente al talloncino del cliente. Un montacarichi porta le buste al Centro Consegne. A questo punto il Database delle Vendite sottrae un'unità di prodotto per ogni referenza venduta alle quantità di stock registrate
in magazzino. Il sistema Electronic Fund Transfer permetterà ai clienti di pagare tramite carta di credito.

Attività di back-office e front-office

Una volta effettuato l'ordine, il cliente riceverà un codice a cui corrisponde la sua ordinazione, che verrà evasa in un lasso di tempo personalizzabile.
Attraverso una rete di sistemi informativi aziendali, l'ordine verrà infatti inviato ad un reparto di back office, strutturato come un magazzino, in cui alcuni addetti, suddivisi per categorie merceologiche, si sostituiscono al consumatore nell'atto della spesa. Il tempo intercorrente tra l'effettuazione dell'ordine e la sua completa evasione potrà essere utilizzato dal consumatore per la fruizione di servizi a forte contenuto edonistico. Essi saranno suddivisi per area d'interesse ed interamente gestiti da un preposto ufficio interno; sarà così possibile, durante l'attesa dell'evasione della spesa, dedicarsi al benessere della persona, rilassarsi in aree apposite, sperimentare nuove tecnologie o ottenere consulenze personalizzate in ambito turistico-ricreativo.
Tali servizi sono suddivisi in due modalità di fruizione: base e premium. Per i servizi base, gratuiti, si prevede un meccanismo di raccolta punti direttamente connesso ai livelli di spesa: il premium price applicato ai prodotti viene infatti ridistribuito al consumatore sotto forma di questi servizi, che andranno quindi a sostituire i tradizionali meccanismi di fidelizzazione del cliente nel lungo periodo, a fronte di sistemi di fidelizzazione day by day. Questi avrà poi la possibilità di usufruire di servizi premium a pagamento. Tutto ciò verrebbe realizzato grazie ad una fidelity card, attraverso la quale il consumatore potrà svolgere tutte le attività sopraelencate, entrando così a far parte di un vero e proprio club esclusivo.

Trasformate le attività di trade marketing

La mancanza di tangibilità dei prodotti al momento della scelta porterebbe a pensare all'eliminazione di tutte le tipiche attività di trade marketing interne al pdv; in realtà esse verranno soltanto ritrasformate. L'idea è quella di sfruttare una modalità simile a quella dei link sponsorizzati, utilizzati dalla maggior parte dei motori di ricerca on-line quali Google, Yahoo! e Altavista. Durante la navigazione sul database prodotti, il consumatore potrà visualizzare su un lato dello schermo alcuni prodotti promossi in base alla categoria merceologica ricercata. In sostanza l'acquisto dello spazio espositivo fisico dei prodotti, verrebbe sostituito dall'acquisto di spazio espositivo multimediale, continuando a garantire i tradizionali proventi da trade marketing. La presenza, inoltre, di servizi edonistici all'interno del punto di vendita potrebbe essere utilizzata come modalità di promozione degli stessi da parte dell'industria, ottenendo in questo modo un nuovo punto di contatto con il consumatore. Il trade marketing quindi non verrebbe eliminato, ma semplicemente riconvertito attraverso modalità in cui l'attenzione al prodotto e le politiche ad esso collegate lentamente spariranno, per lasciar spazio ad un futuro dove il trade dovrà agire prevalentemente sull'edonismo del consumatore e sui servizi ad esso collegati, determinando così la nuova possibile frontiera del retail.

Comunicazione

Il target di eXeS è raccolto nelle regioni del Centro-Nord, quindi i pdv saranno concentrati solo in alcune zone d'Italia. Per evitare una dispersione del messaggio, viene proposto un tipo di comunicazione che non copra in maniera omogenea l'intero territorio nazionale, ma che sia composto da un paniere di media di diverso tipo, la cui caratteristica comune sia invece lo status di mezzi di informazione locali.
In quest'ottica si suggerisce di utilizzare quotidiani e radio con coperture non superiori alla provincia o alla regione, oltre alla free press per le aree metropolitane più importanti, alle affissioni e alle soluzioni cartacee di minori dimensioni come brochures e promocard. Per quanto riguarda invece il mezzo televisivo si propongono canali tematici come Luxury Tv e Fashion Tv, presenti in chiaro nel palinsesto di offerta Sky.

Allegati

Progetto viola: eXesS, esperienze e multiservizi per consum-autori

Gdoweek 463 | 16 dicembre 2008 |

Autori
Luca Como, Gaetano Corvino, Roberta De Felice, Mario Di Maro, Fabio Mantegazza, Federico Salvaggio, Antonio Spatafora
(in allegato layout e conto economico)

Il cuore di questo concept è l'offerta di un innovativo servizio di customer education, incentrato sulla consulenza all'acquisto e al consumo dei prodotti alimentari. Edutainment store ha l'obiettivo di ridare il giusto valore al cibo, restituendogli centralità nella vita e nello sviluppo della persona anche attraverso una corretta educazione-formazione alimentare. L'articolazione del nuovo format ruoterà attorno ad un servizio core composto da un'area dedicata al mondo della sana e gustosa alimentazione col fine di educare e assistere il cliente fornendogli i migliori consigli per un regime alimentare equilibrato. Affiancata alla proposta principale vi sarà un pacchetto di servizi peripheral, gestiti sempre nella stessa logica “consulenziale-informativa”, in modo da avvalorare il posizionamento differenziato dell'insegna.

Target e posizionamento

Il target è rappresentato da un cliente attento all'aspetto nutrizionale con particolare interesse alla genuinità e alla freschezza dei prodotti, che ricerca quotidianamente una dieta varia ed equilibrata. Questa tipologia di cliente ideale apprezza particolarmente la buona cucina e vede nell'esperienza a tavola un momento di costruzione della propria identità.

Core business

L'area core sarà incentrata sull'offerta settimanale di un pacchetto di tre/quattro menù suddivisi per complessità di preparazione/elaborazione (1, 2 e 3 cappellini, con difficoltà crescente); ciascuno di essi sarà composto da un primo, un secondo, un contorno e un dolce/frutta. I menù potranno essere anche degustati in-store, preparati da chef interni, utilizzando i prodotti proposti. Data la completezza di ogni singolo menù, il cliente che lo acquista potrà impiegarlo sia per pranzo sia per cena, dividendo le portate. Il cliente naturalmente sarà libero, qualora non gradisse i menù proposti nell'area dedicata, di recarsi nei rispettivi reparti per acquistare la marca preferita. Il prezzo, quindi, non è imposto al cliente in quanto potrà decidere quanto spendere variando le referenze (e prezzi) che compongono il menù. A supporto di questa mission di customer health education il cliente avrà la possibilità di usufruire di consulenze gratuite da parte di nutrizionisti e/o dietologo presenti nel pdv. Gli esperti saranno presenti in-store due/tre volte la settimana nelle ore e nei giorni di maggiore affluenza, fornendo una consulenza generale gratuita al singolo cliente, il quale, se vorrà, potrà approfondirla in un secondo momento nello studio medico. Quotidianamente, i menù della settimana saranno cucinati (in piccole portate e in fasce orarie prestabilite) e degustati in-store, con i clienti che potranno assistere alla preparazione delle pietanze chiedendo anche spiegazioni al cuoco.
All'interno delle corsie, saranno installati monitor Lcd dai quali si potranno osservare le preparazioni delle ricette della settimana e quelle già proposte in precedenza; in tal modo si offrirà un servizio informativo anche a chi non si recherà nello store nelle ore in cui lo chef cucinerà i menù.
La possibilità di provare i prodotti prima di acquistarli (look and feel), utilizzata di frequente nell'ambito non food (come l'abbigliamento) è una componente cruciale ai fini dell'acquisto in quanto riduce il rischio percepito dal cliente.

Layout e servizi

In un percorso misto, che utilizza attrezzature a griglia e a isola, il flusso di traffico sarà obbligato solo all'entrata, per evidenziare i reparti più remunerativi e differenzianti, permettendo all'insegna di presentare subito la propria offerta distintiva. A seguire il percorso sarà libero.
Oltre all'area dedicata all'osservazione della preparazione dei piatti da parte dei cuochi svolta nei momenti della giornata di maggiore affluenza e alla presenza di banchi frigo e scaffali per tutti i prodotti -freschi e non- necessari alla preparazione dei menù, la zona degustazione prevede la presenza di una postazione self-service per consultare il ricettario, ottenere info utili sul contenuto nutritivo dei prodotti e usufruire di suggerimenti per riequilibrare la propria dieta.
Il corner entertainment, posizionato nei pressi delle casse, sarà dato in gestione ad una società esterna specializzata. L'assortimento sarà ampio (consolle e libri) con la possibilità di noleggiare materiale in cd-dvd (giochi e film) da una postazione self-service, usufruibile anche dall'esterno del pdv e, quindi, disponibile anche nelle ore notturne.
Il layout merceologico nelle corsie interne sarà articolato per varietà-tipologia di prodotto per far comparare al cliente, in modo più veloce, i vari prezzi. Pertanto, il display verticale sarà strutturato con un approccio di prezzo a cascata, dal top price in alto fino al primo prezzo collocato nel ripiano più basso. Il display privilegerà i prodotti a marchio commerciale, collocati ad altezza occhi con un'ampia assegnazione di spazio scaffale.

Strategia comunicazionale

La comunicazione sarà condotta su due piani diversi: in-store e istituzionale. All'interno del pdv, la comunicazione sarà incentrata sulla cartellonistica e sul personale dipendente. I P.O.P. dovranno essere semplici e chiari utilizzando colori e luci differenziati per ogni reparto. La filodiffusione interna verrà utilizzata anche per sponsorizzare il nuovo servizio, con slogan che invitino alla prova e segnalino la convenienza; i monitor Lcd proietteranno durante tutta la giornata videoclip sulle varie fasi di preparazione dei menù settimanali.
La cucina adotterà una soluzione open-space per aumentare la shopping experience. I menù della settimana saranno differenziati con cartelloni nei pressi dell'area degustazione, a sua volta segnalata da segnaletica aerea e al suolo, utilizzando adesivi con simboli e immagini che rievochino il gusto della sana cucina. A livello istituzionale, sarà prevista una campagna d'affissione, di durata settimanale, con ciclicità bimestrale. Saranno organizzate forme di sponsorizzazione e partnership con associazioni di cucina e scuole alberghiere locali, anche per stringere accordi di stage per il servizio “Cuoco a domicilio”. Nell'ambito del piano comunicativo sarà prevista anche una comunicazione sociale in affiancamento a strutture sanitarie locali. Infine, sarà creato un apposito sito, che offrirà la possibilità, previa registrazione, di ricevere newsletter settimanali, partecipare a blog e aree di discussione, consultare l'archivio delle ricette e utilizzare i servizi di intrattenimento (acquisto Cd/Dvd musicali, video, giochi, libri etc.).

Benchmark

A livello di ispirazione, le insegne di riferimento sono :

• Castorama nella proposta di soluzioni: anche questo concept offre pacchetti di soluzioni pronte e semplici da riproporre in qualsiasi momento, aiutando il consumatore in piccoli problemi di vita quotidiana;
• Decathlon, nel materiale informativo: l'ispirazione è lo stile semplice e trasparente della comunicazione interna di questo retailer che favorisce i clienti nella ricerca di informazioni e nella selezione dei prodotti;
• Apple nella consulenza e prova prodotto: l'obiettivo non è vendere, ma affiancare e consigliare il cliente nella scelta.

Store concept

Tre gli attributi alla base di questo “sistema”:

1. consulenza;
2. focus sull'aspetto edonistico e di divertimento dell'atto di cucinare;
3. semplificazione e facilitazione della shopping expedition.

Nel pdv questi elementi si concretizzano:

• nella possibilità di scegliere menù in postazioni ad hoc che fungano anche da biglietteria self-service.
• in una consulenza alimentare;
• in una consulenza pre-meal;
• in una consulenza post-meal.

Location e assortimento

Le dimensioni dello store sono comprese tra i 1.000 e i 2.500 mq di superficie totale, compreso il back-office. L'ubicazione ottimale è individuata in area a medio/alta densità abitativa fornendo un servizio intermedio tra la prossimità e il one-stop-shopping. L'orario di apertura previsto dalle 9,00 alle 21,00 con orario continuato. L'assortimento food, in linea
con i formati di uguale dimensione e con un posizionamento high-low, pone molta attenzione al reparto frutta e verdura per le sinergie con il reparto menù. Il non food, dato lo spazio richiesto per la preparazione menù, la degustazione, il banco nutrizionista/dietologo, le postazioni self-service e l'area entertainment, è ridotta e delegata a terzi.

Servizi peripheral

Disponibili le seguenti attività:

• affitto di un cuoco a domicilio prenotabile in-store o dal sito;
• corsi di cucina serali a condizioni economiche vantaggiose per i clienti fedeli;
• utilizzo di blog, forum e altre piattaforme on-line per la condivisione di informazioni e suggerimenti culinari;
• possibilità di prenotare/comprare biglietti per eventi culturali, musicali, teatrali e mondani;
• postazione self-service in-store per consultazione delle ricette proposte, quiz-test sulle abitudini alimentari;
• ampio ventaglio di offerte non food, grazie ad un corner dedicato all'entertainment (gestito da una società esterna specializzata), in modo da fornire soluzioni ludico/ricreative, che intensifichino l'esperienzialità del servizio menù.

Layout e merchandising

• Struttura a isola per l'esposizione dei menù, i prodotti in promozione e il reparto frutta e verdura.
• Banchi serviti perimetrali per carne, pesce e gastronomia.
• Struttura a griglia per gli altri reparti, con un'organizzazione degli scaffali per tipologia e varietà di prodotto.
• Corner dedicato alla vendita dei prodotti entertainment.
• Area speciale dedicata ai menù che ricrea l'ambiente di una cucina rustica.

Area menù

La zona dedicata all'assaggio, alla preparazione e all'acquisto dei menù è composta da tre parti:

• preparazione dei piatti con esposizione contestuale, da parte del cuoco, dei vari passaggi sull'attività svolta;
• banco frigo nel quale il cliente troverà tutti i prodotti freschi necessari alla preparazione dei diversi menù;
• tre espositori ad isola (uno per ogni menù) per l'esposizione di tutti i rimanenti prodotti che non necessitano di refrigerazione. Ogni espositore ad isola è caratterizzato, nella fascia alta da un numero di cappellini diverso in relazione alla loro complessità/tempo di preparazione.

Allegati

Progetto verde: Edutainment Store dà spazio e voci a consulenza e servizi

Gdoweek 463 | 16 dicembre 2008 |

Autori
Aleksandar Gramatikov, Massimo Mariano, Andrea Morosini, Livia Marino, Federico Panzeri, Andrea Tardia, Andrea Viganò - Università Bocconi
(in allegato Layout e conto economico)

La scelta degli autori del concept vuole assecondare il trend evolutivo dello specialistic drug, attore emergente che in poco più di 2 anni ha acquisito un giro d'affari pari al 2,1% (dati IRI), proponendo un retailing che cerca di sfruttare le caratteristiche principali di due diversi format:

a) del discount per quanto riguarda l'offerta di prodotti convenienti, assecondando così le esigenze dei consumatori caratterizzati da minori disponibilità economiche, e non di marca ma con una qualità accettabile;

b) dello specialistic drug per quanto riguarda la poca profondità, che garantisce di soddisfare bisogni definiti, tralasciando aspetti ludo-ricreativi di alcuni pdv (bar, edicola etc).

Peculiarità del format

• Offerta di un servizio di prossimità: possibilità di accedere al pdv ottimizzando sia l'utilità di tempo che di luogo. Utilità di tempo intesa come vicinanza del pdv all'abitazione o al luogo in cui il consumatore abitualmente risiede. L'utilità di luogo fa riferimento alla possibilità di effettuare il one-stop-shopping, ossia effettuare tutti gli acquisti in un unico luogo.

• Nuova tipologia di assortimento che assecondi le diverse ed emergenti esigenze dei consumatori
• Comunicazione: utilizzo di strumenti promozionali che diano enfasi all'insegna del distributore e che possano creare un rapporto di relazione di lungo termine. Tipologie d'investimento: diretto e franchising.

Assortimento

La composizione dell'assortimento del Convenience drug è costituita da 3 tipologie di offerta: prodotti di marca, fresco, merce sfusa.

Prossimità

La scelta è quella di puntare sulla prossimità.
Infatti, avvicinando il punto di vendita al consumatore ed offrendo tutti i beni di prima necessità di cui
ha bisogno, il convenience drug garantirebbe a quest'ultimo di ridurre sia il basket value che il basket size, a fronte però di un aumento degli shopping trip.
La logica di fondo è che avendo il negozio vicino casa
il consumatore non sia obbligato ad una singola grande spedizione d' acquisto, ma abbia la possibilità di recarsi presso il punto di vendita anche per piccoli acquisti
di uso quotidiano, come ad esempio il latte.
Tale concetto di prossimità si riassume in 4 punti:

1. un supermercato di dimensioni massime di 2.000 mq.
2. collocato in aree urbane a maggiore densità di popolazione, e facilmente raggiungibile da mezzi pubblici;
3. razionalizzazione dei servizi accessori (parcheggio ecc.);
4. orari di apertura e chiusura maggiorati (8-22).

Prodotti di marca - prezzi

Come in tutte le catene della grande distribuzione, anche il convenience drug in oggetto offre prodotti di largo consumo di marca, con l'obiettivo di rendere il pdv appealing
per il cliente. La particolarità di questa categoria di prodotti riguarda il posizionamento del prezzo.
La scelta è quella di praticare una strategia di every day low price (EDLP), offrendo prodotti di marca ad un prezzo di listino costante, variabile annualmente. La peculiarità dell'EDLP sta nel fatto che il consumatore non dovrà sostenere elevati costi di ricerca per trovare l'offerta più conveniente, in quanto è consapevole che durante tutto l'anno il prezzo del bene sarà inferiore rispetto a quelli praticati dai concorrenti, salvo eventuali periodiche promozioni.

Posizionamento EDLP
La scelta dell'EDLP è stata ulteriormente confermata dai giudizi espressi dai clienti di pdv che hanno già applicato tale strategia (come, ad esempio, Simply Market). A differenza del Simply Market -la cui offerta è ritenuta troppo asciutta dal consumatore, secondo gli autori del progetto- il nuovo format punta ad offrire non soltanto prodotti adottando la strategia dell'EDLP, ma anche cercando di rendere la gamma quanto più completa possibile.
Con questa strategia, però, i margini per il pdv saranno particolarmente ridotti; l'obiettivo è quindi quello di mantenere elevati volumi di vendita. Gli autori indicano come esempio di EDLP di successo l'insegna Lando (19 punti di vendita in Veneto) che mette in pratica un modello di business basato su prodotti di marca proposti a prezzi costantemente contenuti. L'insegna vuole restare al di fuori di tutti i meccanismi competitivi, scegliendo di non “andare in concorrenza” e di puntare su un format “povero”, sia esternamente che internamente, con merce posizionata in alcuni casi su pallet. Ad ogni modo, l'insegna viene giudicata molto efficiente, con un rapporto fatturato/metratura considerevole.

Fresco

L'offerta di prodotti freschi vuole essere molto ampia ma poco profonda, in quanto si prefigge l'obiettivo di offrire un bene dalla qualità indiscutibile. Con questa tipologia di prodotti il convenience drug vuole non soltanto soddisfare le esigenze del consumatore attento alla qualità, ma stimolare acquisti di impulso da parte dei consumatori parsimoniosi. L'idea è quella che il consumatore, percependo di aver risparmiato sull'acquisto dei prodotti di marca, possa permettersi l'acquisto di un prodotto “vizioso” dalla qualità elevata e che comporti un esborso monetario maggiore. Su questa tipologia di beni il convenience drug, per far percepire al consumatore la qualità del prodotto, applica un margine medio che gli consente di ottenere un buon profitto, senza però risultare eccessivamente oneroso per il consumatore.

Merce sfusa

Questa tipologia di bene si caratterizza per l'elevata convenienza che offre al consumatore e per la qualità accettabile. Il consumatore ha la possibilità di acquistare
con propri contenitori, o con quelli acquistabili in loco
il quantitativo di merci di cui ha bisogno (prodotti come: detersivi, bevande, etc.). Sono principalmente commodity.
La proposta della merce sfusa è in sostituzione delle private label anche se il loro approvvigionamento è comunque gestito direttamente dall'insegna ed è quindi una sorta di prodotto generico. è su questa tipologia di prodotto che l'insegna ricava
il margine maggiore in quanto risparmia sull'acquisto del bene non dovendo pagare il packaging, ma solo il prodotto in sé. Inoltre, è possibile anche un guadagno dalla vendita
dei contenitori propri. Si potrebbero anche ipotizzare
delle partnership con produttori di cibi biologici ed equo-solidali.

Servizi accessori

In aggiunta all'offerta merceologica, il convenience drug offre una serie di servizi aggiuntivi che mirano a creare brand equity e a fidelizzare il cliente.
Poiché una delle caratteristiche del format è la prossimità, la scelta è quella di non offrire un servizio di domiciliazione della spesa, ma di fornire una sorta di servizio catering per uffici o abitazioni private tramite la consegna di ready meal provenienti dal reparto dei prodotti freschi.
È prevista all'interno del reparto fresco la presenza di un esperto in materia culinaria disponibile per suggerimenti che, ove ci sia l'esigenza, sia in grado di consigliare al consumatore il miglior prodotto da acquistare per il suo specifico bisogno.
è previsto un sistema di fidelity-card che incentiva lo shopping trip in quanto garantisce al consumatore un ammontare di punti non soltanto vincolato all'ammontare della spesa.
Ad esempio, notano gli autori, l'accumulo di punti con la fidelity card di Esselunga è vincolato ad una spesa minima di 5 euro, che incentiva un grande basket size, mentre con la card del convenience drug, qualsiasi sia il valore della spesa, al consumatore è garantito un ammontare minimo di punti.

Il perché della scelta merceologica

Il trend del comparto food&beverage è in costante e significativa crescita, ed è di molto superiore al comparto non food.
Per queste ragioni l'offerta del convenience drug è stata indirizzata completamente al food, in quanto è l'area che sembra garantire i maggiori ritorni economici sia in termini di volume che di valore.
Inoltre, è stato deciso di non introdurre nel convenience drug prodotti non food poiché non appaiono in linea con la tipologia di format proposto.

Promozioni e pubblicità

L'elemento chiave della campagna promozionale non sarà il prodotto ma l'insegna.
Questo per creare brand equity e fiducia da parte del consumatore nei confronti del nuovo format.
Sullo stile del marchio Esselunga, viene proposta la cartellonistica, il cui scopo principale sarà quello di veicolare l'immagine dell'insegna. Si propone, inoltre, una campagna di sponsorizzazioni di associazioni che salvaguardino l'ambiente anche tramite la produzione di cibi biologici ed equo-solidali con l'intento di far passare, oltre che l'immagine di convenienza, anche l'idea che il convenience drug sia rispettoso dell'ambiente.
Inoltre, con riferimento alla strategia di EDLP, per mantenere alta l'immagine del fresco e per promuovere l'immagine di convenienza della merce sfusa, vengono aboliti sconti e promozioni sulle merci.

Allegati

Progetto azzurro: Convenience Drug mixa discount e drugstore

Gdoweek 463 | 16 dicembre 2008 |

“Un sogno su Coin? Aumentare ancora più la customer satisfaction grazie alla brand awareness di Harrod's, la capacità di incuriosire di Selfridges e la cultura del servizio di Takashimaya. Vorrei che il cliente si diverta, si incuriosisca, abbia quell'accoglienza 'giusta', che lo porti a consigliare Coin ad amici e conoscenti, indipendentemente dall'opportunità di effettuare un acquisto. Vorrei che il nostro claim A new shopping experience esprimesse sempre più un luogo, uno spazio, un riferimento al cui interno passare del tempo con serenità, interesse, calma e stupore entrando in contatto con mondi, prodotti e marche, diversi, sempre nuovi, sempre attraenti”. Francesco Sama, direttore generale di Coin, sogna in grande, ma ne ha tutto il diritto; infatti Coin, sotto la direzione di Gruppo Coin da parte di Stefano Beraldo è stata completamente rivoluzionata diventando una fucina di idee per il panorama retail italiano. Non stupisce quindi che Sama dichiari che “il mestiere di retailer prevede continue evoluzioni. La priorità oggi è riuscire a trasferire al cliente, in modo continuativo, il messaggio che Coin è cambiata: indietro non si torna. Anzi, continueremo la strategia di caratterizzazione e distintività tipica della formula department store, lavorando molto sulle contaminazioni, concetto che esprimiamo in diverse modalità: da un lato, creazione percorsi food, in collaborazione con partner di livello come Eataly e Nespresso, dall'altro movimentando l'offerta core con 'incursioni' stagionali, limitate per offerta e temporalità, in mondi complementari, ma sempre in partnership, come abbiamo già fatto con biciclette, elettronica di consumo e giochi per bambini”.

Obiettivo 2009: acquisire nuove clienti e fidelizzare le fedeli
Ma il consumatore del prossimo futuro, sotto l'effetto della crisi in atto, saprà ancora apprezzare questo spirito di scoperta e di ricerca? “Il nostro cliente base rimane quello di sempre: al 70% donne, tra i 25 e i 45 anni, con un reddito e un livello culturale medio e medio-alto, che mantengono gli stessi desideri che, con un portafoglio ridotto, sono determinate nel trovare un rapporto qualità/prezzo corretto. Questo ci obbliga a trattare con ancora maggiore attenzione la catena del valore e i fornitori: saranno premiati solo i più validi, quelli grazie ai quali potremo costruire un equilibrio tra acquisto continuativo e fast fashion, in tempi sempre più serrati. Allo stesso tempo, cercheremo di dare maggiore soddisfazione sia ai giovani, con capi con vestibilità aggiornate, alla moda e una ricerca costante di brand nuovi, sia a un pubblico più vissuto, che con questi cambiamenti ha rischiato di riconoscersi meno nella nostra proposta. Per questo, prevediamo di aggiungere brand più classici (come Gruppo Max Mara) con un'offerta più completa e adeguata, per soddisfare anche le donne più adulte, oggi più dinamiche e moderne che in passato”.
 
Focus sulla comunicazione dei servizi
Tra le priorità dell'agenda 2009, anche azioni più forti a livello di comunicazione con la clientela fedele per far conoscere meglio i servizi disponibili. “Vogliamo dare adeguato supporto di comunicazione alla carta fedeltà e ai servizi correlati, purtroppo a volte non abbastanza conosciuti, come ci hanno dimostrato recenti ricerche interne. Non tutti, infatti, ancora sanno che con la nostra carta possono ottenere un finanziamento a tasso zero per 9 mesi. Allo stesso tempo, per creare maggiore traffico agli eventi organizzati nel pdv ci serviremo in maniera sempre più massiccia dei nuovi media, da internet agli sms, fino ai blog”.

Format di piccola dimensione
Se il 2008 rimane l'anno dell'affermazione del concept di piazza 5 Giornate a Milano, esperienza che ha consentito al Gruppo di stabilire un dialogo diverso con i partner industriali e passepartout per sperimentare nuove soluzioni, il 2009, oltre che alle ristrutturazioni, sarà dedicato all'affermazione dei piccoli formati -Luca D'Altieri, Coin Casa e Coin Gallery- segmentazioni di spazi interni ai quali viene data un'identità più forte in spazi di 250-300 mq. “Abbiamo aperto sia in Italia che all'estero, per ora, ma siamo determinati a rafforzare queste insegne anche attraverso il franchising, che riteniamo la chiave giusta per crescere”. Ma il 2009 sarà anche l'anno del debutto all'estero dell'insegna Coin: “Belgrado a breve e Budapest entro aprile sono le prime tappe di una strategia di sviluppo aggressiva che si concentrerà prevalentemente in Europa Orientale, dove sono vive grandi aspettative sull'Italian Style. Siamo convinti di avere tutte le carte in regola per lavorare bene, declinando il mix assortimentale made in Italy sulla capacità di spesa dei singoli bacini: così, a Budapest le marche avranno un'incidenza del 70%, mentre a Belgrado costruiremo un'offerta più equilibrata tra private label e marche”.
    

Autogrill è uno dei migliori esempi di successo del retail italiano nel mondo, sia pure declinato nel mondo della ristorazione commerciale. Una consapevolezza che in azienda certo non manca, come dimostra anche quello che dichiara a Gdoweek Serena Campana direttore marketing e innovation del colosso milanese. "Abbiamo uno stile, di cui siamo orgogliosi, soprattutto per il lavoro fatto all'estero: quindi, più che assomigliare a qualcuno vogliamo mantenere la nostra identità".

Branding e fedeltà al territorio
“Lavoriamo in uno scenario multiconcept, con il marchio ombrello Autogrill al di sotto del quale si trovano i nostri marchi concept. La nostra linea guida è la flessibilità: la nostra strategia è cercare di dattare il nostro formato ai diversi canali in cui operiamo e ai target con cui veniamo a contatto. Abbiamo quindi una forte standardizzazione di processo ma non di concetto: all'estero, per esempio, il nostro approccio è integrarci il più possibile al territorio, valorizzando la cultura gastronomica locale. Siamo, per così dire, la vetrina del territorio sia dal punti di vista della ristorazione che del retail: un tratto caratteristico che portiamo con noi ogni volta che facciamo innovazione”.

Il cibo come gusto

Le chiavi di lettura del concept sono principalmente tre: “Innanzitutto, il ritorno al cibo come vettore di gusto e benessere: gli italiani vogliono vivere meglio e più a lungo e il cibo li aiuta; il gusto resta legato al piacere della riscoperta di antichi sapori, e allo stesso tempo deve essere sano e genuino. I clienti poi vogliono vivere un'esperienza d'acquisto a 360 gradi: l'intrattenimento e il fatto di sentirsi a proprio agio è quindi sempre più importante. E inoltre, la mobilità va intesa sempre più in senso allargato, sia fisico che mentale: la situazione del viaggio è sempre più presente nella nostra vita e servizi e prodotti devono essere sempre più adatti a questo nuovo scenario. Non solo il cibo deve essere consumabile, ma anche il servizio deve essere facile da capire e da consumare”.

Dicotomie di consumo

E poi, ci sono le nuove contraddizioni del consumo: “A fronte di una situazione economica poco favorevole, il cliente è costretto a delle scelte: nell'alta gamma pratica il trading up - ossia è disposto a pagare un prezzo più alto per un bene di qualità - mentre nella fascia bassa ricerca il massimo della convenienza”. E all'ambito di un consumo più consapevole va ascritta la sempre maggiore attenzione alla responsabilità sociale. la richiesta di guardare al futuro, rispettare l'ambiente e le nuove generazioni, attivando processi in chiave sostenibile.

Design e assortimenti

“Per quel che riguarda il primo trend, abbiamo lavorato da un lato sull'immagine, con materiali e architetture nuove e dall'altro sull'assortimento, lanciando prodotti premium, regionali, certificati che hanno avuto un grande successo. Un esempio su tutti: i panini del territorio. Al tempo stesso, abbiamo lanciato una serie di prodotti a un euro al market, o con forti sconti”. Sulla mobilità e flessibilità, invece, Autogrill si è concentrata su una serie di prodotti che rendono più agevolr il trasporto del cibo e ha lavorato sulla comunicazione in modo da rendere più semplice l'atto di acquisto. Sulla responsabilità sociale è stato fatto un lavoro preventivo sul packaging che ha consentito di risparmiare 45 tonnellate di carta all'anno riducendo il volume e il peso di tutti i sacchetti. Sul fronte dell'innovazione di formato, uno degli ultimi lanci è PuroGusto, al momento 18 pdv che hanno offerta premium di caffetteria e food: “Qui abbiamo lavorato sulla profondità - con oltre 100 ricette di caffè - e aggiunto piatti caldi, freddi, del territorio. Abbiamo lavorato anche sul servizio, al tavolo, e sull'ambiente, di design, ma anche molto confortevole, con poltrone, divani e tavolini.

Il lavoro su Ciao e Spizzico

Anche su altri formati, come Ciao, nelle ultime realizzazioni abbiamo lavorato sia sull'offerta che sull'immagine: ampliato, innanzitutto, il banco delle ricette regionali e creata la possibilità di far gustare un pasto completo, in modo veloce e con un buon rapporto prezzo qualità. Per rinfrescare l'immagine abbiamo puntato su nuove luci e colori che valorizzano ambiente e offerta. Inoltre, negli aeroporti abbiamo inserito un corner Asia di piatti preparati al momento, che hanno un grande successo. Una delle ultime innovazioni è quella di Spizzico, di cui è appena stato aperto il nuovo concept a Verona, legato alla spontaneità e all'ambiente informale, con un maggiore accento sull'italianità. Ampliata anche l'offerta: non solo pizza, ma anche insalate, primi piatti, focacce, pur sempre mantenendo il forno come focus. E un corner bar, per prendere un caffè a colazione, o durante la giornata. Novità in arrivo anche nel market, sull'immagine e le modalità di percorso, che diventeranno operative nel 2009. “Abbiamo anche dei lanci “collaterali”, per esempio in Triennale, con il caffè Cracco, o il rinnovamento del ristorante La Galleria di Malpensa, in collaborazione con Sadler. Un'area interessante anche per sviluppi futuri”.

I format autostradali

“Nel mercato autostradale i nostri punti di forza sono Fido Park, il Bikers Club, e le offerte per vegetariani e celiaci. Il servizio è una delle chiavi con cui cerchiamo di fidelizzare i clienti: se l'innovazione ci dà la capacità di attrarre clienti nuovi, è il servizio che ci consente di mantenerli”

“Dobbiamo inventare nuove formule,
avere il coraggio di provarle ed anche
sbagliarle, consapevoli che non è dal passato
che vengono le innovazioni per il prossimo futuro.
Non è più il tempo di copiare, se non,
forse, qualche soluzione tecnica specifica:
ognuno deve lavorare di fantasia sulla base
della propria mission e della soddisfazione che
vuole dare ai propri consumatori”. Con la
consueta verve Sergio Cassingena dà la sua ricetta
per la prossimità 2009. “Già oggi, nella
visione del consumatore esistono due tipologie
di prossimità: una tradizionale e una
orientata alla velocità di approvvigionamento,
più innovativa. Con Quick, progetto partito
nel 2007 e oggi alla seconda generazione, intendiamo
puntare soprattutto a quest'ultima.
La nostra priorità del prossimo anno sarà
quindi lo sviluppo di questa insegna sul territorio
nazionale, anche se continueremo a lavorare
anche sulla formula più classica della
superette”.

Una prossimità a due velocità
In prospettiva, la prossimità tradizionale continuerà
a lavorare sempre più sui fondamentali,
mantenendo un assortimento a base di
brand e Pl focalizzato sull'alimentare per uso
quotidiano con la presenza di un unico banco
assistito, sia per questione di costi sia per garantire
una elevata specializzazione e merceologie
non food di completamento. “Si tratta
di una formula dedicata a tutti quei clienti
che non amano i cambiamenti e non si aspettano
il continuo inserimento di categorie
nuove, ma chiedono 'il super di casa' anche
per una stretta relazione con il personale”. Ma
ci sono altre tipologie di consumatori. “Diversamente,
il consumatore più giovane -per lo
più single o nuclei familiari di 2-3 personevuole
velocità: nella scelta, nel percorso del
pdv, negli orari, alle casse e in fase di pagamento”.
Quick vuole soddisfare tutto questo
attraverso un'offerta con private label -d'insegna
e di fantasia- e prodotti di marca in un
ambiente razionale, senza fronzoli, ma ben comunicato,
tutto a libero servizio, soluzione
che ha permesso una forte riduzione dei costi
del personale.

Il progetto Quick

“Quick non deve essere inteso come un discount
di marca: il prezzo, per noi, non è al
primo posto nella scala delle priorità e nemmeno
in quella del consumatore che vogliamo
attirare. Offriamo un assortimento
profondo, nel grocery e nei freschi, dove abbiamo
sottoscritto partnership con l'industria
di marca per una gestione più efficace di alcuni
comparti (come con Amadori nella carne
avicola) con pack di piccolo formato”. Si
va da grammature medie di un etto a confezioni
anche da 50 grammi (cioè la classica
porzione di prosciutto per un panino) fino a
flaconi di detersivi da 1 litro e saponette singole.
“Niente multipack, insomma, perché il
consumatore del prossimo futuro non vuole
fare scorte e soprattutto non ama sprecare
buttando in pattumiera quanto ha comprato”.
Ma non è solo attenzione al budget e all'ambiente.
“È anche una questione di gusto:
in nome della varietà dei menù, questa tipologia
di clientela preferisce comprare due confezioni
più piccole, che si consumano con più
facilità e in tempi differenziati”. Anche la varietà
del menù vuole un ruolo, ma non solo.

Progetto moneta elettronica

“Dobbiamo prendere coscienza del fatto che si
stanno affermando stili di consumo diversi,
che toccano la domenica, la sera, gli orari e le
modalità di pranzare e cenare: tutto questo ha
bisogno di essere interpretato in una chiave
corretta e inserito nel nostro tessuto commerciale”.
L'obiettivo è quello di rimanere aperti
24 ore su 24 ore, “una soluzione di sicuro appeal
per le aree di servizio piuttosto che per altri
spazi attualmente occupati da altri operatori
-come i chioschi dei kebab e i camioncini
che vendono panini tutta la notte- segni dell'esistenza
di nuovi bisogni latenti”. Le sfide
vanno ben oltre gli orari. “C'è necessità di flessibilità
e sicurezza e oggi la tecnologia ci consente
di rinnovare il concetto di moneta elettronica.
Per questo, nel 2009, in alcuni Quick

abbiamo l'intenzione di testare carte prepagate
ricaricabili, simili a quelle telefoniche, per il
pagamento di piccole somme, con il duplice
vantaggio di ridurre il rischio di rapine e di ottimizzare
la gestione del pdv. In questo modo,
riusciremo a recuperare ulteriori risorse da
reinvestire sull'assortimento, ad esempio, ampliando
l'offerta di frutta fresca dal confezionato
anche allo sfuso”.