La gestione della logistica e della catena di fornitura rappresenta oggi uno degli ambiti più critici, complessi ed evoluti dell’intero panorama economico legato alla moderna distribuzione e al settore del largo consumo. Diversi incontri nell’estate 2026 hanno fatto il punto sulle buone pratiche da mettere in campo per arrivare agli obiettivi, tra i convegni all’Università Liuc di Castellanza (VA), quello di Ecr Italia sui costi nascosti e la relazione tra produzione e distribuzione, oltre al convegno sulla filera e l’importanza della gestione da parte di un 3PL (Third Part Logistic), che abbiamo tenuto con Number1.

Per comprendere l’impatto di questo comparto sulle dinamiche delle aziende distributive, occorre partire dall’analisi quantitativa dell’incidenza dei costi logistici sul fatturato totale di un’impresa. In media, il peso della logistica sul fatturato si attesta intorno al 9 o 10%, ma questa cifra è condizionata da molteplici fattori come la categoria merceologica, la dimensione dell’azienda, la struttura della rete distributiva e il livello di digitalizzazione dei processi. La dimensione aziendale gioca un ruolo altrettanto determinante, poiché le piccole e medie imprese, non potendo beneficiare delle medesime economie di scala e di saturazione dei trasporti delle grandi multinazionali, arrivano a registrare incidenze superiori all’11%.

Quando si parla di obiettivi di risparmio e di efficienza, l’attenzione degli addetti ai lavori si concentra sulla forbice prestazionale che separa le imprese cosiddette virtuose o di alto livello da quelle caratterizzate da processi frammentati, poco trasparenti o anacronistici. Il divario di costo tra una gestione ottimizzata e una inefficiente può superare il 30 o persino il 40% dei costi logistici complessivi. All’interno di questa enorme distanza economica si collocano le opportunità di risparmio, che non devono essere perseguite riducendo la qualità del servizio al cliente o tagliando i compensi dei fornitori, bensì eliminando in modo sistematico i costi nascosti, le ridondanze operative e le disfunzioni d’interfaccia. Una filiera integrata può porsi l’obiettivo realistico di recuperare tra il 15 e il 30% delle proprie spese logistiche, trasformando gli sprechi in margine operativo e capacità d’investimento. Negli ultimi anni si è assistito a una crescita sostenuta e altamente volatile dei costi di tutti i principali fattori produttivi della logistica. Il prezzo del carburante per l’autotrazione, le tariffe dell’energia elettrica indispensabili per alimentare i magazzini e soprattutto le celle frigorifere, i canoni di locazione degli immobili logistici situati nelle aree strategiche del paese, l’aumento dei tassi d’interesse per il finanziamento delle scorte e il rialzo dei costi delle risorse umane e dei materiali di imballaggio hanno creato un ambiente economico particolarmente severo. Tra i materiali di imballaggio, la gestione dei supporti di carico e in particolare dei pallet ha registrato picchi di costo, rendendo la spesa per il parco imballi un fattore critico di bilancio. A questa spinta inflazionistica sui fattori produttivi si intreccia una trasformazione profonda della domanda e delle abitudini di consumo. I mutamenti demografici, caratterizzati dall’aumento costante dei nuclei familiari composti da una sola persona e dal progressivo invecchiamento della popolazione, hanno modificato la struttura della spesa.

Per la logistica, questo cambiamento si traduce nella necessità di rifornire una rete capillare di punti di vendita con frequenze d’ordine molto più elevate, lotti di consegna più piccoli e finestre orarie di scarico estremamente rigide, aumentando in modo esponenziale la complessità operativa e i costi di trasporto. In un contesto così dinamico e pressante, le inefficienze più gravi e onerose non si generano quasi mai all’interno dei singoli magazzini o lungo le tratte di linea gestite da un solo attore, ma si concentrano nell’area di contatto e scambio tra il produttore e il distributore. L’interfaccia dove il processo di evasione dell’ordine dell’industria incontra il processo di ricevimento della gdo è il terreno ideale in cui si sviluppano e proliferano i costi nascosti. Sono spese indirette, spesso non rendicontate in una specifica voce di bilancio ma spalmate sui costi amministrativi generali, nate dalla mancanza di qualità, da errori procedurali e dalla scarsa trasparenza informativa. Una delle fonti primarie di questi costi nascosti è rappresentata dai disallineamenti nelle anagrafiche dei prodotti. Quando il codice identificativo, il peso, le dimensioni della confezione, il numero di colli per strato o le caratteristiche fisiche dell’articolo non coincidono perfettamente tra il sistema informatico del produttore e quello del distributore, il flusso logistico si blocca.

Ogni discrepanza richiede l’intervento manuale degli operatori per effettuare verifiche, rettificare le bolle di accompagnamento, emettere note di credito o sbloccare i pagamenti. L’impatto economico di questi controlli e correzioni manuali è enorme, poiché moltiplica le ore di lavoro d’ufficio e rallenta la movimentazione fisica delle merci. A questo problema si affianca il deficit di digitalizzazione che ancora caratterizza ampi settori della filiera. Nonostante la disponibilità da diversi decenni di standard consolidati per lo scambio elettronico dei dati, una quota consistente di transazioni viene gestita tramite eMail, fogli di calcolo o persino documenti cartacei. La mancata adozione dell’avviso elettronico di spedizione impedisce al magazzino di destinazione di conoscere in anticipo e con certezza matematica l’esatto contenuto del camion in arrivo. Di conseguenza, il personale del centro distributivo è costretto a scaricare l’intero veicolo e a contare o verificare collo per collo la merce ricevuta, allungando a dismisura i tempi di permanenza del mezzo alla baia di scarico.
Le lunghe attese dei camion nei piazzali dei centri di distribuzione costituiscono una delle inefficienze più gravi dell’intero sistema dei trasporti. Quando un veicolo pesante rimane fermo in coda per tre o quattro ore prima di poter scaricare, il vettore perde la produttività del mezzo e dell’autista, ed è costretto a ribaltare questo costo sul committente attraverso tariffe più alte o richieste di indennizzo. Il fenomeno ha assunto rilevanza tale da spingere il legislatore a intervenire con norme specifiche volte a sanzionare le soste prolungate oltre una determinata franchigia oraria, trasformando l’inefficienza dello scarico in un costo diretto e immediatamente contabile. Un altro ambito dove si generano pesanti attriti operativi e costi nascosti è la gestione dei supporti di carico, con particolare riferimento al sistema dei pallet intercambiabili in legno.
Il meccanismo dell’interscambio immediato, basato sull’assunto che il vettore scarichi il pallet pieno e riceva contestualmente dal destinatario un pallet vuoto di pari qualità, nella pratica quotidiana incontra continui ostacoli. Succede di rado che la restituzione avvenga in rapporto uno a uno e con standard qualitativi idonei. Molto spesso sorgono contestazioni sulla qualità del legno al momento dello scarico, oppure il centro distributivo rifiuta la restituzione immediata per mancanza di spazio o di disponibilità di vuoti, rilasciando un buono cartaceo.

Analizzando le dinamiche della catena di fornitura, emergono differenze profonde tra la gestione delle merci appartenenti al comparto del secco e quelle del comparto del fresco. Il settore del secco è caratterizzato da grandi volumi, da una vita utile del prodotto relativamente lunga e da una logica di stoccaggio a magazzino. In questo ambito, le inefficienze principali sono legate alla marcata stagionalità degli ordini e soprattutto al fenomeno del picco di fine mese. Guidate dal completamento dei budget commerciali o dalla scadenza delle promozioni, le catene distributive tendono a concentrare una quota sproporzionata degli ordini negli ultimi giorni del mese. Questa pratica genera un’estrema variabilità dei flussi, costringendo i magazzini dei produttori e le flotte dei vettori a picchi di lavoro straordinario difficilmente sostenibili, seguiti da periodi di relativa inattività. Nel comparto del fresco e del freschissimo, la logica gestionale è diametralmente opposta. La durata limitata dei prodotti, la rigidità della catena del freddo e la necessità di garantire al consumatore una vita residua a scaffale il più lunga possibile impongono tempi d’attraversamento ridotti a poche ore. Molti prodotti freschi vengono gestiti attraverso la modalità della ventilazione o del cross-docking, in cui la merce inviata dal produttore non viene stoccata nel centro distributivo, ma viene subito smistata e ripartita sui camion diretti ai singoli punti di vendita. Se da un lato la ventilazione riduce le giacenze, dall’altro richiede una precisione d’esecuzione impeccabile. L’allestimento di colli frazionati gestito in tempi rapidissimi espone la merce a rischi elevati di danneggiamento, rottura delle confezioni primarie o difformità quantitative, che si traducono immediatamente in resi totali o parziali di prodotti che, vista la ridotta scorta di vita residua, non possono più essere riposizionati sul mercato e finiscono per trasformarsi in uno scarto alimentare ed economico. La spinta della distribuzione verso la riduzione delle scorte nei magazzini periferici e nei negozi ha portato a una crescente richiesta di personalizzazione delle unità di carico e a una frammentazione degli ordini. Sempre più spesso la distribuzione richiede ai fornitori la preparazione di pallet multilivello, di pallet contenenti un solo strato di prodotto o addirittura l’allestimento di colli singoli preparati mediante picking manuale.

Quando un produttore è costretto ad allestire un pallet con un’altezza inferiore allo standard industriale per fare in modo che possa essere inserito direttamente nelle scaffalature del punto di vendita destinatario, si verifica un’imponente perdita di efficienza volumetrica all’interno dei veicoli di trasporto. Spedire camion caricati con pallet bassi significa trasportare aria, raddoppiando il numero dei viaggi necessari per movimentare la medesima quantità di merce e incrementando l’impatto economico ed ecologico dei trasporti. Allo stesso modo, ordinare lotti di consegna ridotti e frammentati riduce la dimensione media della spedizione, costringendo il vettore a effettuare consegne complesse presso molteplici punti di scarico, con un aumento vertiginoso del costo unitario di consegna per singolo collo. Per quantificare in modo oggettivo questi attriti e comprendere dove si annidino i costi extra, le imprese più evolute hanno superato la misurazione unilaterale delle prestazioni, introducendo sistemi di valutazione incrociata lungo la filiera. Se tradizionalmente è la distribuzione a monitorare l’operato dei fornitori attraverso indicatori di vendor rating che tracciano la puntualità, la completezza e la conformità delle consegne per applicare eventuali sanzioni o penali, oggi anche i produttori industriali si sono dotati di strumenti analitici per valutare i propri clienti. Attraverso il rating dei centri distributivi, le aziende produttrici misurano i tempi medi di stasi dei veicoli presso le baie dei diversi clienti, la percentuale di appuntamenti di scarico cancellati o modificati con scarso preavviso, la frequenza di rifiuto della merce e la flessibilità nell’accettazione dei lotti. Questa misurazione trasparente consente al produttore di conoscere il reale costo di servizio associato a ciascuna catena distributiva, identificando con chiarezza i clienti virtuosi e quelli i cui processi generano un surplus di costo non più sostenibile.

I dati raccolti dalla ricerca analitica confermano che, scomposizione alla mano, le diverse voci di spesa della logistica hanno un peso ben preciso: il trasporto rappresenta in media circa il 46% del costo logistico totale, le attività di stoccaggio e movimentazione all’interno dei magazzini incidono per il 24%, l’onere finanziario legate alle giacenze delle scorte assorbe il 17% e le attività gestionali e amministrative rappresentano il restante 13%. All’interno di questa struttura di costo, gli extra-costi dovuti a errori anagrafici, resi, ritardi, inefficienze di carico e attese allo scarico arrivano a pesare per una quota compresa tra il quattordici e il sedici per cento del costo logistico totale, con picchi che nei casi peggiori superano il trenta per cento. Se si traducono queste percentuali in cifre assolute, si parla di una dispersione di valore pari a centinaia di milioni di euro ogni anno su scala nazionale, una cifra imponente che, se recuperata, potrebbe garantire risorse preziose per l’innovazione, la sostenibilità e la tutela dei margini di profitto delle imprese. La risoluzione di queste criticità non può essere affidata all’azione isolata di un singolo operatore, ma richiede una trasformazione culturale che porti al superamento della tradizionale contrapposizione negoziale tra produzione e distribuzione a favore di un modello di governance collaborativa di filiera. Il primo passo di questo percorso deve essere compiuto all’interno delle singole organizzazioni aziendali, dove occorre abbattere i silos funzionali che spesso separano la struttura commerciale dalla struttura logistica. In molte aziende si assiste a un cortocircuito strategico: la funzione commerciale, con l’obiettivo di raggiungere i budget di vendita, accetta passivamente qualsiasi condizione richiesta dal cliente, promettendo consegne urgenti, lotti ridotti, altezze pallet speciali e frequenze d’ordine esasperate, mentre la funzione logistica si trova a dover gestire la complessità operativa derivante da tali promesse, vedendo schizzare verso l’alto i costi di allestimento e trasporto. Per eliminare queste incoerenze è necessario armonizzare gli incentivi interni e introdurre figure organizzative d’integrazione, capaci di valutare l’impatto economico globale delle scelte commerciali e di presentarsi alle trattative industriali con una visione unificata della redditività. Sul piano operativo e inter-aziendale, la collaborazione di filiera si sviluppa attraverso l’adozione di pratiche integrato e strumenti condivisi.

Tra questi spicca la pianificazione collaborativa delle previsioni e dei riassortimenti, un processo formale in cui produttore e distributore condividono i dati sui consumi effettivi registrati dalle casse dei punti di vendita, i piani di promozione futuri e i livelli delle giacenze a magazzino. L’integrazione di questi dati consente di elaborare previsioni di vendita condivise e molto più accurate, eliminando l’effetto frusta, ovvero quell’amplificazione progressiva delle oscillazioni della domanda lungo la catena di fornitura che porta i magazzini a sovradimensionare le scorte di sicurezza per cautelarsi contro fittizi picchi d’ordine. Un’altra modalità avanzata di collaborazione è la gestione diretta delle scorte da parte del fornitore, dove il produttore assume la responsabilità di monitorare la giacenza presso i magazzini del distributore e di programmare autonomamente le spedizioni di riassortimento entro parametri di scorta concordati. In questo modo, l’industria può pianificare la produzione e i trasporti con maggiore regolarità e saturare i veicoli a carico completo, mentre la distribuzione beneficia della garanzia di un tasso di presenza del prodotto a scaffale elevato, riducendo i propri costi di gestione inventariale. Chiudiamo parlando di pratiche sostenibilità, che non devono finire solo sulla carta nei bilanci delle aziende, ma che se ben strutturate possono rappresentare un importante chiave per contenere i costi della fase logistica. In questo senso è interessante esaminare i risultati della Green Logistics Survey, nata nel 2022 insieme al Green Logistics Radar all’università Liuc, che si è evoluta per analizzare non solo le soluzioni sul mercato, ma anche la percezione e il reale livello di diffusione della sostenibilità nelle aziende. Dall’analisi emerge un chiaro cambio di tendenza nelle spinte agli investimenti green: se in passato prevalevano la cultura interna e la reputazione, oggi la pressione finanziaria (investitori e banche) e le direttive governative rappresentano le leve strategiche principali. L’impegno aziendale si è focalizzato in particolare sugli imballaggi e sulle unità di carico, spinto da normative europee come la Ppwr, superando l’attenzione precedentemente rivolta principalmente alla gestione dei magazzini.

Tra le soluzioni maggiormente diffuse figurano l’illuminazione Led, l’elettrificazione dei carrelli e gli imballaggi in materiale riciclato. Oltre il 78% delle aziende riscontra benefici operativi e ritorni economici misurabili, sebbene spesso percepiti come marginali a causa delle complessità nella misurazione dei dati. Infine, le principali barriere rilevate -tra cui i limiti tecnici, le infrastrutture carenti e l’elevato investimento iniziale-, non sono viste come vincoli insuperabili, bensì come sfide operative che il settore sta già gradualmente affrontando.

I CASI DI CONAD, COOP ED ESSELUNGA CON NUMBER1

Nel panorama della gdo, l’evoluzione dei processi logistici può trasformare l’operatore da semplice fornitore di servizi a vero e proprio consulente di filiera. Durante il convegno organizzato con Mark Up e Gdoweek, Number 1 Logistics Group ha presentato un bilancio concreto sui progetti di collaborazione attivati con tre dei principali player del retail italiano: Coop (Alleanza 3.0) e Conad (Nord-Ovest) Esselunga sotto l’egida degli standard Gs1. Sperimentato nel polo logistico di Quiliano (SV) insieme a Conad Nord-Ovest, Bauli e Nestlé, il progetto integra il Tms (Transportation Management System) di Number 1 con la geolocalizzazione dei vettori per ricalcolare in tempo reale l’Eta (Estimated Time of Arrival) e aggiornare le finestre di banchina. Mentore Giorgetti, project supply chain manager di Conad Nord Ovest, ne ha descritto l’impatto operativo: “Lo slot dinamico con Eta risolve una delle principali criticità della logistica inbound: la scarsa sincronizzazione tra orario pianificato e arrivo reale causa traffico. L’83% dei mezzi dotati di Eta arrivati in anticipo è stato scaricato ed è ripartito entro 15 minuti dall’arrivo, contro il 45% di quelli senza Eta. Questa flessibilità ha creato efficienza su tutto il sistema”. Con appena il 5% dei mezzi dotati di Eta si è coperto il 17-18% dei pallet movimentati ogni giorno. Nato all’interno del tavolo di lavoro Value for Food, il modello sviluppato tra Number 1 e Coop Alleanza 3.0 ha introdotto la prenotazione dinamica degli slot e la gestione flessibile dell’anticipo d’ordine per ottimizzare la saturazione dei mezzi e la stabilità delle scorte. Paolo Rangoni, logistic director di Coop Alleanza 3.0, ha ricordato la genesi dell’intesa: “Il fatto di non dover discutere di costi o tariffe ci ha consentito di lavorare open book e creare valore condiviso. L’assurdo da cui siamo partiti è che un operatore virtuoso come Number 1 non trovava gli slot di scarico perché già prenotati. Abbiamo definito slot pre-allocati e un anticipo flessibile: se Number 1 ha bisogno di saturare i mezzi o noi abbiamo un picco di stock, anticipiamo la consegna di un giorno in accordo tra le parti”. La copertura è stata estesa a tutti i 7 Ce.Di. di Coop Alleanza 3.0 sul territorio nazionale. Sono stati gestiti 16.200 ordini nel 2025 (con un 56% di crescita dei volumi). Sono diminuiti del 50% i tempi di sosta dei vettori nei depositi e del 30% il tasso di dirottamento delle consegne tra il 2023 e il 2025. Tra i casi concreti il progetto sviluppato da Number1 con Esselunga sul sistema Desadv, che digitalizza il processo di ricevimento merci. Il modello prevede l’utilizzo di flussi elettronici e codici Sscc (Serial Shipping Container Code) per precaricare automaticamente le informazioni logistiche nei sistemi di magazzino. “Ci siamo accorti che l’azienda voleva investire nel ridurre i tempi di ricevimento in ribalta ed eliminare le attività a basso valore aggiunto -dice Luca Di Giovine, supply chain manager di Esselunga-. Oggi gestiamo circa il 22% degli ingressi nei magazzini ambiente in DesaDV. Vorremmo eliminare la carta, le tre copie del documento cartaceo, le riserve in bolla e i contenziosi con i fornitori. Crediamo tanto nella digitalizzazione”. Sono stati 45 i fornitori gestiti da Number 1 integrati nel flusso e più di 21.000 messaggi DesaDV sono inviati nel 2025 verso i quattro Ce.Di. di Esselunga. La sosta media dei mezzi in attesa nei depositi si è ridotta del 78% e del 72% il dirottamento e respingimento delle merci.

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La filiera a confronto su logistica, dati condivisi e collaborazione

PUNTARE SU ESTERNALIZZAZIONE DELLA LOGISTICA QUALIFICATA E LA CO-OPETITION

L’esternalizzazione della logistica a fornitori terzi (Third-Party Logistics - 3PL o Fourth-Party Logistics - 4PL) non deve essere ridotta a una semplice ricerca del minor costo della manodopera. Gli operatori logistici qualificati agiscono come veri e propri abilitatori tecnologici e consolidatori di flussi. Attraverso grandi piattaforme multi-cliente, i 3PL sono in grado di combinare le merci di produttori anche concorrenti diretti indirizzate verso le medesime destinazioni distributive (co-opetition o multisupplier consolidation), trasformando spedizioni parziali e frammentate in carichi completi a pieno riempimento. Questo azzera i viaggi a vuoto, riduce i costi di trasporto e migliora la sostenibilità ambientale dell’intera catena.

L’IMPORTANZA DELLA TRACCIABILITÀ INFORMATIVA E DEGLI STANDARD GS1

Un processo logistico fluido e privo di extra-costi richiede la perfetta sovrapposizione tra il flusso fisico della merce e il relativo flusso informativo. L’impiego capillare degli standard internazionali di codifica GS1 rappresenta la condizione essenziale per azzerare gli attriti. L’utilizzo del codice Sscc (Serial Shipping Container Code) applicato all’etichetta logistica di pallet e colli, combinato con l’invio tempestivo del messaggio di avviso di spedizione avanzato (DesaDV) via Edi, consente al magazzino ricevente della gdo di conoscere con assoluta certezza il contenuto esatto del carico prima ancora che il camion arrivi alla baia di scarico. In questo modo si passa dai tradizionali controlli fisici esaustivi o a peschereccio -lenti, costosi e causa di code- a procedure di accettazione automatizzate e veloci, trasformando il ricevimento merci in una semplice operazione di scansione e registrazione.

TRASPORTI CONDIVISI ED ECOLOGICI: LA SINERGIA VINCENTE TRA FERRERO, LUCART E ITALTRANS

Abbattere i costi logistici, ottimizzare la saturazione dei mezzi e ridurre drasticamente l’impatto ambientale: è questo il triplice obiettivo raggiunto dalla partnership strategica siglata tra due nomi dell’industria come Ferrero e Lucart, e un operatore di riferimento della logistica come Italtrans nel progetto Green Routes. L’iniziativa rappresenta un modello virtuoso di collaborazione orizzontale di filiera tra realtà non concorrenti, capace di trasformare la gestione dei trasporti in un driver di sostenibilità ed efficienza. Il progetto nasce dall’analisi congiunta dei flussi distributivi lungo direttrici strategiche nazionali. Invece di far viaggiare i veicoli con percorrenze a vuoto -una delle inefficienze più onerose del settore-, le tre aziende hanno ingegnerizzato un routing integrato bidirezionale. I mezzi dedicati, forniti da Italtrans, effettuano il primo viaggio trasportando le merci Ferrero e, una volta scaricate, sono immediatamente riallestiti per prendere in carico le spedizioni di prodotti cartacei Lucart verso la medesima macro-area geografica. Per rendere operativa la sinergia è stato necessario superare vincoli tecnici e organizzativi, armonizzando le diverse tipologie di carico e le finestre orarie di scarico. Il risultato logistico è un circuito a ciclo chiuso a elevata saturazione che ha consentito di abbattere la percentuale di viaggi a vuoto dal 25% medio di mercato a circa il 10%. I benefici dell’operazione sono concreti: oltre a una significativa riduzione dei chilometri percorsi complessivamente e a un’ottimizzazione dell’impiego degli autisti, il progetto garantisce un risparmio annuo stimato in circa 170 tonnellate di emissioni di CO2, utilizzando una motrice elettrica.

Articolo estratto da Gdoweek n. 13-2026