Pil a +1,0 nel 2010 e +1,1% nel 2011; consumi a +0,7% nel 2010 e +1,1% nel 2011. Sono queste le previsioni di crescita per l’Italia che l’Ufficio Studi di Confcommercio ha rivisto al rialzo individuando nell’effetto “trascinamento”, generato dalla positiva performance di alcuni indicatori congiunturali negli ultimi mesi del 2009, un’importante “eredità” per una crescita più robusta nel 2010.
Rispetto allo scorso Natale, in aumento l’acquisto di alimentari,
utensileria per la casa, calzature e foto-ottica; in calo libri,
profumi, giocattoli; tengono abbigliamento, informatica, telefonia, Cd.
In particolare, la distribuzione della spesa per gli acquisti di Natale
vedrà in crescita gli alimentari (+3% rispetto a Natale 2008) e
l’utensileria per la casa e ferramenta (+1,8%), mentre i cali più
sensibili si registreranno per i libri (-2,6%) e prodotti di profumeria
(-2,2%).

Crescita congiunturale
Secondo l’analisi dell’Ufficio Studi Confcommercio, i dati del Pil relativi al terzo trimestre del 2009 lasciano ben sperare sul definitivo superamento della pesante recessione che ha caratterizzato il 2009. Infatti, la crescita congiunturale dello 0,6% è il sintomo di una ripresa, seppur ancora fragile, dell’attività produttiva. Così come la domanda per consumi delle famiglie che, dopo essere tornata a crescere già nel secondo trimestre del 2009 (+0,1% rispetto al primo trimestre dell’anno), nel terzo trimestre ha confermato l’uscita dalla recessione (+0,4% rispetto al secondo trimestre). A questo si devono aggiungere gli indicatori congiunturali che evidenziano, da alcuni mesi, un netto miglioramento del clima di fiducia, sia delle famiglie che delle imprese.
Questo insieme di segnali, unitamente alle stime sull’andamento dell’ultimo quarto dell’anno in corso che dovrebbe confermare le attuali crescite congiunturali, porta a ritenere che il 2009 lascerà un’eredità positiva di circa otto decimi di punto di crescita. Per questo motivo è possibile rivedere al rialzo le previsioni della dinamica del Pil per il 2010 e il 2011, portandole, rispettivamente, a +1,0% (da +0,7%) e a +1,1% (da +0,9%).

Ripercussioni disoccupazione
Naturalmente, la prudenza resta d’obbligo, soprattutto perché, come tutte le recessioni del passato, anche e soprattutto questa avrà ripercussioni pesanti sul mercato del lavoro. Se la recessione del ’93, di gran lunga inferiore come intensità a quella attuale, determinò comunque un processo di espulsione di manodopera, soprattutto dai settori industriali, che durò per circa in quinquennio e che si interruppe invertendo la tendenza grazie all’introduzione di misure di flessibilità nelle tipologie e nei contratti di lavoro, oggi il processo risulta più difficile, perché nemmeno i servizi, tradizionale volano occupazionale, riusciranno a riassorbire le eccedenze.
D’altra parte è bene ricordare che la ripresa di questi mesi parte da livelli particolarmente ridotti dell’attività produttiva. In termini reali e comparabili, il Pil del terzo trimestre 2009 si posiziona sui livelli di fine 2001 e la spesa delle famiglie ritorna ai livelli di metà 2005. Ciò definisce, in sostanza, la misura corretta per interpretare oggi il concetto di ‘ripresa’.
Tornando alla questione occupazione, per il biennio 2009-2010, è prevedibile una riduzione degli occupati di circa 6-700mila unità, una parte delle quali sarà costituita da persone che hanno raggiunto il limite dell’età pensionabile e che non viene rimpiazzata da nuovi occupati. Conseguentemente, è da attendersi un peggioramento del tasso di disoccupazione (intorno all’8,5% nella media del 2010), con accentuazioni negative sulla componente giovanile e nelle aree meridionali.

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Dopo un 2008 in cui si è confermata come la realtà più importante del petcare in Italia, con 370 milioni di euro di fatturato e un contributo superiore al 50% sulla crescita della categoria, Purina si avvia a chiudere un altro esercizio positivo. “Grazie ai continui sforzi d'innovazione e rinnovamento dei marchi-chiave e all'elevato livello di servizio che garantiamo a stakeholder e consumatori, abbiamo ottenuto ottimi risultati anche nei primi mesi del 2009“, esordisce Lucio Scaratti, direttore generale Purina Sud Europa e presidente europeo di Fediaf (Federazione Europea delle Industrie Alimenti Animali Familiari). E sono proprio innovazione, qualità e capacità di offrire non solo prodotti ma anche servizi a valore aggiunto (come numero verde e servizio di assistenza tossicologica) i fattori su cui l'azienda punta per continuare a crescere e a differenziarsi, contribuendo così allo sviluppo della categoria.

C'è ancora margine di sviluppo in Italia per il petcare?
C'è un grande potenziale di sviluppo, visto che circa metà delle famiglie ha almeno un pet e che la percentuale degli animali nutrita con petfood industriale (oltre il 45%) è sensibilmente inferiore alla media europea. Inoltre, il settore sta dando prova di una sorprendente resistenza alla crisi: i consumatori sono propensi a continuare a spendere e la categoria è una delle meno sensibili al prezzo.

Che ruolo può giocare la gdo nella crescita del petfood?

Un rapporto con la distribuzione basato sulla trasparenza e la collaborazione sinergica è fondamentale. Per questo, nel 2010, proseguiremo nello sviluppo e nell'implementazione di “Purina TradeCare.Relazioni di valore”, per studiare politiche comuni che accrescano il valore della categoria. Per favorire l'implementazione del progetto, e in particolare per risolvere le problematiche legate in particolare alla supply chain, nel 2009 è nata la figura del TradeCare manager.

Qual è oggi il ruolo della marca e su quali leve deve agire in un contesto di crisi come quello attuale?

La nostra vocazione è l'innovazione, in quanto asse portante del nostro sviluppo e, in qualità di leader, è anche una nostra responsabilità nei confronti del mercato. Innoviamo per aprire nuovi segmenti di mercato e differenziarci dalle private label con una strategia commerciale complementare e assolutamente non conflittuale. In particolare, in un momento di crisi, saper offrire prodotti e servizi con un elevato livello di innovazione è la chiave di volta per distinguersi e avere successo sul mercato. Per questo Purina investe ingenti risorse in attività di R&S che ci consentono di innovare e rinnovare del 50% il nostro portafoglio prodotti ogni 3 anni, grazie al lavoro svolto presso i nostri 5 centri di ricerca.

Dove concentrerete l'innovazione nel 2010?
Continueremo a focalizzarci sui segmenti di mercato in cui possiamo promuovere l'ampiezza dei nostri investimenti in R&S per sviluppare prodotti che assicurino ai pet benessere e longevità. Sul totale del mercato si confermano trainanti gli alimenti secchi sia per cani (con un tasso di crescita del +8,4%) sia per gatti (+7,1%) e un ulteriore sviluppo la nicchia dei fuori pasto e snack (+12,4%) e il segmento monoporzione cane e gatto (fonte Assalco). Come brand di riferimento nella cura e nutrizione dei pet si confermano: Gourmet, che si caratterizza per qualità e innovazione; Purina One, che si distingue per naturalità, scientificità e innovazione, e Purina Pro Plan, gamma di prodotti superpremium per cani e gatti, venduta esclusivamente nel canale specializzato, e all'avanguardia nell'introduzione di innovazioni nutrizionali. Innovazione e rinnovamento sono state le parole chiave anche per due brand storici Purina: Felix, che ha lanciato un nuovo formato, e Friskies, che ha rinnovato la linea gatto e rivoluzionato la linea cane con numerose novità.

Come informate gli shopper su queste novità?

Uno dei pillar della strategia TradeCare è il category management, proprio per consentire ai retailer di gestire il punto vendita in maniera più efficace e funzionale e far sì che parli allo shopper con un linguaggio semplice e diretto, supportandolo nel processo di acquisto. Invece al trade specializzato (veterinari, allevatori e rivenditori), abbiamo dedicato SpecialCare, una strategia pensata per creare sinergia e collaborazione con cui Purina offre know-how, risorse dedicate e strumenti di formazione ad hoc per garantire ai punti di vendita dei risultati tangibili ai consumatori una comunicazione più chiara e un servizio a valore aggiunto che consenta loro di effettuare gli acquisti con più facilità e consapevolezza.

Che ruolo ha la comunicazione?

Così importante che nell'ultimo anno abbiamo aumentato di oltre il 50% l'investimento per consolidare il brand Purina come punto di riferimento nel mercato. Stiamo continuando a focalizzarci sulle attività a supporto dei nostri brand strategici per creare un rapporto più diretto e continuo con il consumatore. Ad esempio, da gennaio ad oggi, abbiamo implementato campagne di comunicazione tv che hanno coinvolto tutti i nostri brand strategici, rinforzate da campagne tv e radio, per aggiornare costantemente il consumatore sulle nostre novità. Siamo, inoltre, fortemente convinti che sia importante favorire lo sviluppo di una cultura generale del petcare e della corretta relazione con gli animali. Sono nati così progetti e servizi come la campagna di educazione rivolta a bambini ed adulti “A scuola di petcare” e il numero verde Purina per Voi, con un team di veterinari dedicato 24/h al giorno.

Cosa state facendo sui nuovi media?

In un'ottica di pianificazione integrata abbiamo deciso di investire ingenti risorse anche sulle nuove tecnologie, funzionali alla strategia di coinvolgimento diretto del consumatore nei valori Purina. Abbiamo lanciato un importante progetto in ambito “digital”: un'innovativa piattaforma web composta dal sito Purina.it, completamente rinnovato, e da Petpassion.tv, un social network dove condividere immagini, video, foto, informazioni e soprattutto emozioni che nascono dall'amore per gli animali da compagnia.

• A scuola di petcare con Purina

“Retailer di marca o economico di fascia bassa: per le insegne che vogliono avere un futuro non ci sono altre alternative. Questa affermazione vale soprattutto per gli ipermercati: la sfida di questo formato nei prossimi anni sarà quella di affermare e, in qualche caso consolidare, questo passaggio da semplice luogo d'acquisto a brand in grado di dare al consumatore quello che vuole in termini di merce e servizi”. Con questa convinzione, Roberto Polloni, direttore marketing di Finiper, sottolinea le strade che il gruppo intende seguire lungo questa strada. “Il nostro mestiere è quello di vendere merce, circondando il consumatore di prodotti, food e non food, facendo scelte drastiche sulle categorie che si vogliono trattare e sapendo che il prezzo, variabile sempre più strategica, deve rispondere a un'esigenza fondamentale: essere accessibile”.

Ci dia una definizione di prezzo accessibile ...

Per Iper significa proporre un prezzo che sia il più chiaro possibile e soprattutto bilanciato, cioè un prezzo che sia espressione di un corretto rapporto tra aspettative del cliente, valore percepito e valore reale del prodotto. Per rafforzare questa scelta di price positioning, abbiamo costruito un'offerta assortimentale ampia e profonda sui nostri marchi, realizzata su una scala prezzi articolata, che consente di incontrare le esigenze di tutti i target di consumo con un'adeguata soglia di prezzo nelle diverse categorie merceologiche.

Come vi siete mossi in un anno difficile come questo?

Dal punto di vista dei risultati, abbiamo tenuto: i nostri clienti hanno sì ridotto il loro potere di acquisto, ma hanno mantenuto le frequenze di acquisto, come dimostra la lettura dei dati relativi a Carta Vantaggi, la nostra carta fedeltà. In termini operativi, abbiamo mantenuto la nostra promessa di posizionamento: siamo quelli dei freschi, che, in momenti di difficoltà come quelli che stiamo vivendo, hanno rafforzato la loro attrattività, grazie al fatto che il consumatore può scegliere la quantità che desidera con buoni effetti sul portafoglio. Allo stesso tempo, a livello di assortimento, abbiamo lavorato per garantire visibilità alla nostra linea di primi prezzi Valis, presente in maniera trasversale nel food e nel non food.

Avete incrementato i primi prezzi, quindi?

No. Non li abbiamo né ampliati né spinti in maniera evidente. Semplicemente abbiamo raccolto i frutti di un lavoro, iniziato tempo fa come risposta ai discount, creando un brand unico e trasversale, con un analogo posizionamento, chiaro, in tutto l'assortimento. Proprio questa visualizzazione di un brand unico sui primi prezzi abbinata alla focalizzazione sui freschi ci ha permesso di raccogliere vantaggi e aumentare la fidelizzazione.

Il vostro assortimento non è fatto solo di primi prezzi e prodotti basic, ma anche di linee a marchio premium come Amarsi & Piacersi e Terre d'Italia. Soddisfazione anche in questo caso?

Sì, abbiamo registrato analoghi risultati: entrambe le gamme sono cresciute.

Quali sono i progetti più importanti in fase di realizzazione nel 2010?

L'anno prossimo saremo impegnati in un intenso processo di reimpostazione della nostra rete, con un focus importante sul non food in linea con le soluzioni adottate sia nella nostra più recente apertura di Vittuone (Mi) all'interno del c.c.i Il Destriero sia nello storico store di Montebello (Pv). In particolare, l'Iper Vittuone rappresenta un primo passo per un approccio più selettivo nel tessile-abbigliamento che privilegia alcuni mondi specifici: l'intimo per uomo, donna e bambino, ambiti consolidati nei quali abbiamo una storia positiva di risultati, e l'abbigliamento per uomo, con una più netta focalizzazione sul casual che, nel tempo, ha garantito performance interessanti. Sempre in ambito tessile, stiamo testando soluzioni più innovative come la realizzazione di aree in stile outlet, all'esterno dei nostri ipermercati. Tre di queste strutture sono già attive in altrettante superfici (Seriate/Bg, Montebello/Pv e Varese), ma pensiamo a un'ulteriore estensione ad altri store nel corso dell'anno. Infine, incentiveremo la presenza di Progetto Casa, area bricolage in diretta concorrenza con le principali insegne del settore, esperimento iniziato nel 2008, che sarà ampliato ed arricchito di servizi ad hoc con artigiani; si tratta di una sfida complicata che sappiamo essere una necessità per diverse tipologie di consumatori. Del resto il servizio rappresenta una chiave importante del nostro modo di operare, come dimostra il progetto Iper Più, messo a punto quest'anno, con il quale vogliamo dimostrare che anche i servizi possono essere gestiti secondo logiche di standardizzazione identiche ai beni di largo consumo. Certo questo richiede un grande sforzo, soprattutto nei confronti dei fornitori. Ma ci stiamo lavorando con l'obiettivo di consolidare il business, ampliandolo ulteriormente, da aprile.

Un tema strategico del prossimo futuro riguarda la sostenibilità ambientale. Come state affrontando questo argomento?

Lavorando su più fronti. In primis, rafforzeremo ulteriormente il posizionamento “iNaturale”, il brand che esprime il nostro impegno per un commercio responsabile e sostenibile, e che, a livello di comunicazione in-store, è ormai esteso a tutta la rete. Abbiamo già a disposizione della clientela un ampio assortimento di shopper ecocompatibili (dal sacchetto in Mater-bi a quello naturale in cartafrutta, a quello in cotone biologico, fino al borsone in plastica riutilizzabile), mentre il 90% delle confezioni dei prodotti freschi di nostra preparazione o lavorazione è di origine naturale, e con una nuova comunicazione al pubblico. Inoltre, completeremo l'estensione nei pdv di erogatori self service di detersivi, progetto che abbiamo di recente ripreso, dopo essere stati i primi a lanciarlo, nell'Iper Busnago, nel 1993, addirittura in anticipo rispetto al mercato, non ancora pronto per accogliere questa tecnologia. Sul tema della sostenibilità è in arrivo il portale interattivo www.inaturale.it che raccoglie e presenta tutte le attività dell'azienda a favore della riduzione dell'impatto ambientale.

State studiando l'ingresso in nuovi business?

Ne abbiamo già affrontati diversi, dai farmaci all'ottica, dall'energia alle auto, con risultati di cui siamo soddisfatti e che vedrà certo ulteriori novità, di cui oggi è ancora prematuro parlare. Dal nostro punto di vista, nuovi business sono anche la presenza della cantinetta con l'area ristoro e del forno a legna per pizza e pollo arrosto: tutte proposte innovative, che soddisfano nuove esigenze latenti dei consumatori.

Vedremo novità anche in ambito food?
Sì: una delle priorità, già a partire dalla fine di quest'anno, è il lancio e il sostegno della linea a marchio iNaturale, con la quale intendiamo presidiare in maniera più puntuale il mondo del biologico e dell'ecologico, garantendo, come da nostro standard, qualità e prezzi adeguati. Siamo convinti che non si tratti ancora di un trend consolidato, ma di una tendenza in crescita, a volte più per moda che per convinzione reale. Molto dipende dalle caratteristiche dei bacini di utenza: a Milano, ad esempio, esiste una sensibilità molto forte, forse legata anche alle problematiche di inquinamento della città. In ogni caso, si tratta di un mondo destinato ad assumere un'incidenza crescente, anche se pur sempre nicchia. Allo stesso tempo, pensiamo di completare l'offerta dei freschi in un'ottica di servizio, introducendo nuove famiglie e categorie, come porzionati e pronti all'uso, ovviamente senza mai dimenticare prezzi accessibili.

Cosa riserva il 2010 a Finiper come sviluppo?

In realtà, per l'anno prossimo non è in calendario nessuna nuova apertura; come dicevo, la priorità del 2010 è la modernizzazione della rete.

Chiudiamo con un suggerimento: quali sono i retailer stranieri che considera un riferimento per l'implementazione di nuove attività?

A Tesco e Sainsbury's riconosco di avere una marcia in più nell'affrontare il tema strategico delle relazioni con il consumatore. Rumors di mercato dicono che a breve arriverà in Italia Nectar in partnership con un importante retailer: sarà interessante vedere come il mercato si trasformerà.Dal punto di vista dell'offerta commerciale, trovo interessante il concept Drive Auchan, evoluzione importante della spesa virtuale in aperta concorrenza con i supermercati. In Francia, si sta espandendo, diventando un business sempre più significativo; non altrettanto mi sembra stia succedendo in Italia, ma forse è solo questione di tempo e di redditività. Vedremo anche in questo caso di prepararci a un contrasto adeguato.

• Il Gruppo Finiper adotta soluzioni di sicurezza TippingPoint
• Be Chic, shop in shop e nuova private label di Iper
• Iper realizza il sito Luogo ideale
• Iper Vittuone: piazza dei freschi abbinata a mondi non food sempre più distintivi
• Il nuovo Iper del c.c.i. Il Destriero

Per Carrefour Italia il 2009 sarà ricordato come un anno importante, uno spartiacque che segna una netta differenziazione rispetto al passato in termini di insegne, sviluppo delle private label e anche di politica promozionale. Infatti, dopo anni di investimenti su Gs, fino allo scorso anno candidato ideale come marchio ombrello per rilanciare la nuova vita di DìperDì, ecco che Carrefour viene designato come unica firma del gruppo, in aggiunta agli ipermercati, in sintonia con le linee guida espresse a giugno da Lars Olofsson, Ceo del gruppo in Francia. “Il processo di convergenza delle insegne Gs e DìperDì in Carrefour Market e Carrefour Express rappresenta un cambio che ha l’obiettivo di renderci più forti sul mercato, a livello nazionale ed internazionale -chiarisce Giuseppe Brambilla di Civesio, amministratore delegato del Gruppo Carrefour Italia-. Stiamo vivendo un’esperienza unica, una sfida sicuramente ambiziosa, per affermarci come un retailer multiformato con un unico brand forte e segmentato per tipologie di vendita. Tutto ciò ha implicato una riorganizzazione profonda delle attività del gruppo finalizzata ad ottenere benefici in termini di razionalizzazione dei costi e di semplicità di utilizzo, dandoci la possibilità di estendere anche ai nostri clienti vantaggi in termini di prezzi al consumo più convenienti e competitivi”.

Quali le logiche alla base di questa operazione di convergenza?

Questo processo di unificazione rappresenta il risultato finale di un più ampio processo di armonizzazione partito all’inizio dell’anno, che ha coinvolto, in primis, le logiche di fidelizzazione con l’affermazione di SpesAmica, storica carta fedeltà di Gs, come unica fidelity del gruppo. Il successo dell’operazione è confermato dall’aumento del numero delle carte, passate da oltre 2 milioni a 3,5. La seconda tappa di avvicinamento alla conversione ha riguardato i prodotti a marchio, con l’inserimento di Carrefour come unica firma per le Pl: anche in questo caso una mossa anticipatoria, iniziata a gennaio con il latte fresco e oggi in fase di conclusione, per dare subito ai nostri consumatori risultati tangibili e abituarli alle nuove logiche.

Quali sono le caratteristiche di Carrefour Market e Carrefour Express?

Oltre che per l’offerta e la fidelizzazione, si distinguono per il forte risalto alla convenienza, nostra vocazione storica, soprattutto sui prodotti di base e sulle Pl. In particolare, Carrefour Express si connota per una spesa veloce, completa e comoda, in linea con il concetto anglo-sassone di convenience. Per superstore e supermercati, invece, la scelta di abbinare la parola Market nasce dalla volontà di sottolineare il ruolo del mercato, soprattutto per quanto riguarda i freschi, centrali nell’offerta.

Quali i tempi previsti per riconvertire la rete, composta da oltre 1.000 store?

Molto veloci: il processo di convergenza, iniziato in Lombardia a fine agosto con Carrefour Express e da fine ottobre con Carrefour Market, coinvolgerà entro fine 2009 circa 70 store, con la previsione di terminare la conversione entro il 2010, sia nella rete diretta sia tra gli affiliati, ai quali stiamo già presentando i progetti.

Una sfida notevole anche in termini di risorse …

Gli investimenti sono decisamente ingenti, ma necessari per affermare la chiara volontà di reagire in maniera efficace alla situazione del mercato.

L’inserimento del brand Carrefour implica anche una revisione strutturale dei formati?

Anche in questo ambito, come nel nostro stile, abbiamo adottato un approccio pragmatico e concreto, che richiede azioni diverse in funzione della modernità dei formati. Nell’ambito della prossimità, l’adozione di Carrefour Express ha comportato interventi più significativi, in termini di ambientazioni, colori e servizi, per ammodernare una rete che aveva bisogno di maggiore caratterizzazione e personalità. Evidente che questo processo, dove opportuno per le caratteristiche strutturali dei singoli pdv, ci vedrà impegnati anche nei prossimi anni.
Diverso il discorso sulla rete Gs, che, in questi anni, ha conosciuto costanti rinnovamenti ed evoluzioni, che la rendono maggiormente in linea con le impostazioni di Carrefour Market. In particolare, entro la fine del 2010 sono previsti interventi meno radicali soprattutto per quei negozi extraurbani e rurali localizzati in zone di maggiore attrazione, che prevedono l’adattamento dei layout per permettere una migliore presentazione della nostra offerta e maggiore visibilità ad offerte e promozioni.

In Francia, Carrefour ha lanciato nuovi prototipi, quali Carrefour City e Carrefour Contact. È prevedibile uno sbarco anche sul mercato italiano?

Probabilmente faremo delle sperimentazioni, ma si tratta di concept adattabili solo a un numero ristretto della nostra rete. Per questo siamo convinti che Carrefour Express con la sua proposta che combina grocery e un’offerta specializzata, con banchi assistiti di gastronomia e macelleria e disponibilità di prodotti pronti da cuocere o da preparare, rappresenti la formula più adatta al mercato italiano.

Quali sono le prime reazioni dei consumatori?

I consumatori si dimostrano soddisfatti. Infatti, le vendite sono cresciute in maniera sensibile, a conferma che la clientela è sempre ben disposta di fronte a proposte nuove ed interessanti.

La promozionalità spinta rappresenta uno dei pilastri della vostra politica commerciale unica su tutti i formati. Eppure, quest’anno, la pressione promozionale ha raggiunto nella gdo livelli molto elevati, anche preoccupanti. Come pensate di muovervi?

Le promozioni in Italia sono importanti e piacciono a tutte le tipologie di consumatori: per questo, continueremo a proporle, con incidenze diverse nei vari formati, utilizzando la loro attrattività di prezzo soprattutto quando riferite ai prodotti di base e alle Pl.
È chiaro che il tema della promozionalità in quanto tale è più ampio e implica un ripensamento verso logiche più complesse, come quelle dell’every day low price. In quest’ottica, da giugno, a Genova, in 30 negozi di prossimità stiamo testando un nuovo approccio che prevede, nel grocery, una sensibile riduzione dei prezzi, che compensi l’assenza di promozioni, centrali, invece, nell’area dei freschi. Si tratta di un test importante, i cui effetti saranno valutati nei prossimi mesi e con il quale vogliamo dimostrare il nostro interesse a sperimentare strade innovative.

Parliamo di Pl: quali le priorità per il 2010?

Rimangono un elemento strategico tanto nella fascia bassa, dove stiamo valutando l’inserimento della gamma Carrefour Discount, sia nel top di gamma. Inoltre, il 2010 ci vedrà impegnati nell’ingresso in nuove famiglie, presidiate finora solo dall’idm soprattutto nell’ambito del non food di servizio, che ormai riteniamo di essere in grado di coprire in maniera efficace.

Il 2009 per Carrefour Italia è stato anche l’anno della vendita di alcuni ipermercati in Puglia e Sicilia. Si tratta di una fuoriuscita definitiva dal Sud o state lavorando a progetti che vi permettano di presidiare meglio questo territorio?
Bisogna giocare le battaglie che si sa di poter vincere nell’interesse dell’impresa e del consumatore. Con questa logica, abbiamo deciso di cedere a cooperative locali quegli ipermercati che non ci permetteva di raggiungere gli obiettivi economici di ritorno che ci eravamo aspettati. Questo non significa affatto che vogliamo abbandonare il Sud: abbiamo tutte le intenzioni di rimanere soprattutto con super, ma anche con ipermercati, in quelle aree ben presidiate, nelle quali deteniamo importanti quote di mercato, come Napoli e provincia e Palermo.

Uno dei temi chiavi del prossimo futuro riguarda la salvaguardia dell’ambiente e la sostenibilità degli store. Come vi state muovendo in questi ambiti?

Abbiamo lavorato molto su questa area -anche se ne abbiamo parlato poco- arrivando a ottenere risparmi di energia pari a circa il 29%, con riduzioni di CO₂ equivalenti alle emissioni di una media città italiana.
Abbiamo concentrato gli sforzi sul risparmio energetico con l’utilizzo di un sistema computerizzato per il riscaldamento dei pdv, lampade a led, banchi refrigerati chiusi nei surgelati così come nei salumi e latticini, pompe ad assorbimento, cestini per spesa in materiale riciclato e altro ancora, ma siamo consapevoli che c’è ancora da fare, anche in altri ambiti. Tra le nuove frontiere, infatti, insieme all’idm, vorremmo lavorare sulla riduzione degli imballi secondari all’interno di Ecr. È un obiettivo ambizioso, ma questo non spaventa. Anzi.

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Multitarget e multiformat: sono questi i concetti che individuano il percorso lungo il quale nel 2009 e, ancor più nel 2010, Coop intende muoversi per rispondere in maniera più puntuale al consumatore, come chiarisce bene Vincenzo Tassinari, presidente del Consiglio di gestione di Coop. “Da sempre ci rivolgiamo ad un ampio e articolato target di consumatori. In questa società multitarget il nostro principale obiettivo è quello di servire i clienti ad un livello territoriale nazionale il più capillare ed esteso possibile, attraverso format di vendita articolati in modo da soddisfare i bisogni dei clienti sia nelle grandi città che nei piccoli centri, fino ad arrivare alle piccole comunità montane. Come mi piace dire, dalla Val di Noto alla Val di Fiemme”.

Gli effetti della crisi?
Con un core target che supera i 7 milioni di clienti soci, Coop è particolarmente attenta anche alle esigenze di soggetti diversi sia per condizioni di reddito che per stile di vita e di consumo. Una quota non marginale di nostri clienti sta subendo l'attuale crisi economica con un duro impatto sul reddito disponibile e, di conseguenza, anche sulle capacità di far fronte alle spese quotidiane. Negli ultimi mesi abbiamo registrato una significativa flessione dei consumi e una riduzione della frequenza di spesa, che stiamo cercando di mitigare con iniziative di convenienza mirate sui prodotti di prima necessità e sulle nostre Pl. Questo, al fine di mantenere alto il livello dei valori di Coop, che i nostri soci, soprattutto giovani, intendono perseguire anche nei loro atti di acquisto. Per quello che riguarda il prossimo anno, le previsioni non sono rosee: stiamo elaborando i nostri budget prevedendo consumi food a -0,2% e non food a -1,7% sul 2009. La crisi c'è, eccome, e servirebbero politiche economiche più decise nell'indirizzo della ripresa dei consumi.

Format: nuove sperimentazioni in vista?

L'orientamento multitarget ha come conseguenza la scelta di proporsi sul mercato come un sistema distributivo “multiformat”. Il modello di sviluppo di Coop è adattivo rispetto al territorio, con store che spaziano dai piccoli negozi di vicinato agli ipermercati di grandi dimensioni, con una rete strutturata di format diversi, caratterizzati da una proposta commerciale articolata, per poter offrire alternative di spesa e di assortimento sia alimentare sia non alimentare. Attualmente, abbiamo avviato nuovi format per presidiare con maggiore capillarità i centri città e, allo stesso tempo, integrare le esperienze della grande distribuzione con altri servizi. Già oggi Coop Salute e Coop Voce rappresentano integrazioni di questo genere, ma ne abbiamo altre, come la ristorazione e le librerie, senza dimenticare la partnership al 40% con Eataly. Inoltre, abbiamo sperimentato punti di vendita capaci di offrire un buon servizio, con strutture di costi più snelle sia a monte che a valle, in modo da ridurre i costi di funzionamento a fronte di un buon livello di servizio. Innovazione e sperimentazione a tutto campo sono le chiavi sulle quali opereremo fortemente per il rafforzamento della nostra presenza sul mercato.

Su quali tipologie di vendita punta la strategia di sviluppo?

Il piano di sviluppo di Coop è significativamente orientato verso il Sud con l'apertura di sei nuovi ipermercati, in aree dove importanti distributori hanno deciso di abbandonare o di interrompere la loro espansione. Da questo punto di vista sono state significative le ultime aperture in Sicilia e la recente acquisizione di ipermercati Carrefour in Puglia e Basilicata che stiamo trasformando in Ipercoop. Il nostro piano di sviluppo 2009-2011 prevede l'apertura di 66 tra super e superette, con un piano di investimenti di circa 2 miliardi e la previsione di un aumento della quota di mercato di circa 2 punti. Per quanto riguarda i nuovi servizi, con ormai 95 Coop Salute e oltre 400.000 attivazioni abbiamo dimostrato che, pur in un ambito limitato di liberalizzazioni, si può raggiungere il punto di equilibrio economico con soddisfazione del consumatore e, degno di nota, calmierando i prezzi come fondamento delle liberalizzazioni. Oltre ad avere in fase di implementazione nuove tecnologie e servizi web, stiamo riflettendo sull'utilizzo della rete per gestire i cataloghi interattivi, in particolare per i prodotti non food, per i quali stiamo già facendo test in alcuni store. Tutto questo perché siamo convinti che la crisi porterà ad una nuova cultura di consumo: per noi, si tratta di interpretarla come opportunità/necessità di ampliare la nostra offerta e di intercettare nuove fasce di consumatori, oltre che fidelizzare maggiormente quelle che già abbiamo. Tutto ciò nella vocazione storica della Coop: far crescere cooperazione e cooperatori.

Quali cambiamenti nell'offerta occorrono per stare dalla parte dei consumatori?

Stiamo assistendo ad una vera e propria polarizzazione dei consumi. Da una parte, cresce il consumo dei prodotti basici e delle materie prime per la preparazione dei piatti, dall'altra si stanno sviluppando importanti nicchie nell'area dei prodotti di alta qualità, tipici e delle specialità. Nello specifico, Coop sta coprendo queste nicchie prevalentemente attraverso lo sviluppo della linea Fiorfiore a marchio Coop che sta crescendo molto bene (+18%). Per quanto riguarda i settori in maggiore difficoltà, si tratta prevalentemente del non food, del tessile, dei prodotti di elettronica di consumo, settori nei quali, in questi ultimi due anni, i clienti hanno significativamente ridotto la propensione all'acquisto; sarà necessario, dunque, rifocalizzare l'offerta su un nuovo modello più coerente alla situazione e puntare sull'innovazione fondamentale per il rilancio. Per quello che riguarda il focus delle nostre politiche commerciali, per il 2010 riconfermeremo la politica “Dalla tua parte noi”, un'iniziativa che, come dimostrano i risultati positivi del 2009, è stata apprezzata dai nostri consumatori in quanto solidale verso i problemi di perdita di reale capacità d'acquisto di beni e servizi, che hanno intaccato anche l'area che fino ad oggi pareva intoccabile, quella dei prodotti di largo e generale consumo alimentare. Le imprese leader debbono dimostrare, proprio in questi momenti, di stare dalla parte dei loro clienti consumatori.

Qual è il competitor straniero che ha meglio gestito l'attuale congiuntura?

In generale le insegne da noi osservate si sono mosse in due direzioni: in primo luogo hanno rafforzato la proposta di convenienza, in particolare sui marchi propri, con riposizionamenti (es. Mercadona) e sviluppo di nuove linee prodotto dedicate (come, ad esempio, Tesco). Una seconda direzione è stata quella di soddisfare nuove esigenze di consumo che la crisi ha fatto emergere, in primo luogo, la necessità del cliente di risparmiare pur tutelando il proprio tenore di vita. Si tratta di intercettare consumi normalmente coperti da altri canali distributivi quali l'Horeca o da marchi/canali premium. La sensazione è che chi ha puntato su questi fattori stia ottenendo i risultati migliori e uscirà rafforzato da questa situazione di crisi. Una mia osservazione riguarda però tutta la distribuzione moderna italiana. Occorre che ognuno punti alla propria distintività, alla propria “personalità”, attraverso la quale convincere i consumatori ad entrare nei negozi con le nostre insegne. Smettiamola di “copiarci”, di fare, in ultima analisi, tutti la stessa cosa. Un'ottima scuola di retailing differenziato a mio parere è quella statunitense, dove Wal-Mart il gigante da 270 miliardi di dollari, non ha “ucciso” tutti i concorrenti: Wegmans, Dorothy Lane, Trader Joe's e Meyers sono ottime catene distributive che riescono, con la loro distintività, non solo a sopravvivere, ma anche ad avere buona redditività e buona potenzialità di sviluppo. Questa è una chiave per il retailer italiano del futuro: diventare marca “insegna” a tutti gli effetti e su questa base sviluppare le proprie politiche distintive e differenziate.

In definitiva, come si uscirà da questa crisi?
Tutti dicono che da questa crisi si uscirà diversi. Allora occorre discontinuità, un cambio di passo nel nostro modo di fare impresa distributiva. È finito un ciclo di oltre 20 anni di lusinghieri risultati. Chi guarda indietro a questi successi, a mio parere, ha perso. Coop sta mettendocela tutta, stiamo lavorando per un significativo processo di cambiamento: dalla “governance” ai processi operativi e commerciali. Già nel 2010 ci presenteremo sul mercato con importanti proposte innovative: una Coop diversa, più veloce, efficiente e tempestiva nel cogliere opportunità e farle cogliere ai nostri consumatori. Sono ottimista, ce la faremo e questo sarebbe un buon segno non solo per noi, ma anche per il Paese che mai come in questo momento ha bisogno di soggetti imprenditoriali che si rimbocchino le maniche per dare reali e significative risposte di cambiamento e alla modernizzazione del Paese.

• Video Retail Summit 2009: Vincenzo Tassinari parla di consumi, consumatori e rapporti idm-gdo
• Intervista a Vincenzo Tassinari