Rappresentano una delle merceologie che incide di più. Anzi, nell’ambito dei prodotti a peso imposto, i formaggi sono la seconda voce di contribuzione al fatturato totale della gdo. L’offerta nei format moderni è in evoluzione costante: il driver principale è sicuramente il take away, modalità d’acquisto in crescita da tempo, che costituisce insieme al prodotto confezionato a peso fisso circa tre quarti del valore sviluppato dal reparto nel suo complesso. La formula ha raggiunto una penetrazione interessante (quasi il 90% delle famiglie italiane acquista una proposta take away almeno una volta l’anno). E in questo ambito dare più spazio e più scelta alle confezioni a peso variabile sembra essere oggi un fattore di attrazione capace di aumentare la frequenza di visita nell’insegna.

Oltre che nelle modalità di acquisto, il panorama dei formaggi sta mutando anche dal punto di vista delle proposte merceologiche rispetto al passato, non da ultimzzo per l’introduzione di novità soprattutto sul  versante salutista e di prodotti industriali a maggior contenuto di servizio e valore aggiunto. Il panorama resta, però, molto articolato. L’assortimento complessivo continua a richiedere un esercizio di equilibrio tra le diverse tipologie di formaggi a libero servizio e al banco taglio.  Come dice Stefano Sciancalepore, responsabile acquisti freschi di Megamark: “Il mercato sta evolvendo velocemente, passando dai classici italici, erborinati, paste filate, caciotte  verso prodotti più evoluti, con stagionature differenti, affinature speciali, forme e porzioni più moderne. Gli assortimenti sono cambiati perché esiste una proposta in termini di ricettazione e stagionatura che va oltre i vecchi e tradizionali parametri. E il prezzo è una costante da tenere sempre in debita considerazione per rendere interessante e competitiva la proposta d’assortimento”. Il premio di tutto ciò è: “Un lieve vento in poppa”.

Strategie di assortimento differenziate
Ma come si struttura il display dei formaggi? E quali sono le scelte da fare tenendo conto che, spesso, tipologie con caratteristiche diverse devono convivere e integrarsi: schematizzando, formaggi industriali di marca a libero servizio accanto a prodotti tipici, al banco, in cui la marca scompare. A parere di Stefano Sciancalepore “l’industria non incide per niente nella creazione dell’assortimento. Facciamo le nostre scelte a prescindere”. Il problema semmai è nel sovraffollamento dello scaffale. A causa dei nuovi mercati rappresentati dal vegano, dal bio, dai prodotti senza lattosio, si è persa la leggibilità di fondo. “L’insegna deve fare delle scelte, a volte difficili, ma necessarie. Il mondo del senza lattosio per ampiezza e profondità di gamma sta togliendo spazio ai prodotti della generazione precedente. Questo è un bene da un punto di vista del valore unitario, ma non va dimenticato che si tratta di prodotti che al momento rappresentano atti di acquisto non ancora significativi. Occorre averli, per essere in linea con i trend di mercato, ma senza eccedere”.

L’opinione di Sisa, formulata da Germano Ottone direttore marca del distributore Sisa, Tecla Ardizzoni, responsabile acquisti Mdd e Gloria Ballandi, responsabile acquisti di sede, è che “le logiche di definizione degli assortimenti si basano su scelte di profittabilità e  sulle regionalità. Inoltre, è indispensabile mantenere un corretto mix tra le aziende produttrici. Le marche più propositive e generalmente le più presenti sui media nazionali, sono quelle che hanno la possibilità di sostenere il loro prodotto a scaffale con attività di visual merchandising e di in store promotion. Favoriscono i consumi perché migliorano l’impatto espositivo e, di conseguenza, il rapporto con il retailer”.

Vendita assistita o a libero servizio?
La dinamica dell’acquisto non è più la stessa.  Dove è presente, il banco assistito continua a svolgere un ruolo importante, sia in termini di valore sia per l’immagine dell’insegna. In genere, i retailer utilizzano la formula di vendita assistita abbinata alla  vendita in take away.  Eppure a ognuna delle due formule occorre assegnare uno specifico ruolo di mercato, che assume un’importanza diversa a seconda del suo collocamento, rispetto al percorso del cliente.  Nel caso in cui il banco assistito sia presentato prima del banco take away, appare chiaro che s’intende assegnare  alla formula assistita un ruolo primario; mentre al take away  si riserva un ruolo di servizio. In caso contrario, è il banco a svolgere un compito di integrazione.
E quali sono le problematiche principali del banco assistito, spazio che consente elevate marginalità, ma anche costi di gestione non indifferenti?
Secondo Nicolò Salmaso, assistente category surgelati e latticini di Migross, “uno dei problemi fondamentali del retail è quello di trovare banconisti con competenze specifiche, dovendo maneggiare prodotti a minor durabilità e più esposti all’ambiente esterno. Va ammesso che le insegne della distribuzione moderna in genere riducono gli investimenti sulla formazione degli addetti perché puntano sul contenimento dei costi. Questo è uno dei motivi per cui si privilegia il take away, con prodotti preconfezionati nel punto di vendita oppure forniti da produttori locali. I vantaggi del take away sono riassumibili in questi punti: il risparmio di tempo per il consumatore, il fatto di avere un prezzo chiaro e immediatamente percepibile rispetto al banco al taglio e, infine, una minore criticità dal punto di vista igienico-sanitario”. La costruzione di un layout merceologico è vincolata alla scelta di quali formaggi inserire all’interno del  banco assistito e quali destinare al  take away. Nel caso di Migross il take away si incentra in particolare sulle principali Dop come Grana Padano e Parmigiano Reggiano e sui formaggi più conosciuti nell’area in cui opera (il veronese), vale a dire Asiago, Montasio, Monte Veronese.
“La nostra insegna -spiega Salmaso- sta al momento cercando di promuovere attraverso il take away alcuni formaggi tipici del Veneto (L’Angelico del Grappa, il Morlacco del Grappa,  il Bastardo del Grappa e il Dolce Raggio) contraddistinti dal marchio ‘Frutti di un Territorio’ e prodotti da Centro Veneto Formaggi, che fornisce sia le forme sia il preconfezionato. Si tratta di produzioni locali che utilizzano latte 100% veneto e mirano a incrementare la cultura del formaggio: un’operazione positiva considerando le buone rotazioni”.

L’innovazione a libero servizio
Per quanto riguarda le referenze a libero servizio a peso imposto, gli assortimenti sono abbastanza standardizzati e incentrati sui formaggi industriali di marca. È tuttavia in quest’area che si sviluppano maggiormente le innovazioni, come i prodotti ‘pronti in tavola’ o ‘pronti da cucinare’ costituiti da formaggi preaffettati e porzionati di grana (scaglie, cubetti, grattugiati). “Si tratta di tipologie a maggior contenuto di immediata usabilità che hanno visto aumentare negli anni lo spazio loro dedicato”.
Fra gli esempi di chi sale e chi scende si può citare il trend positivo dei formaggi a fette naturali che ha  penalizzato i formaggi fusi a fette.
Mantenendo un ragionamento schematico e generale, si evidenzia come il banco assistito sia caratterizzato da un vissuto selezionato, di qualità elevata e diversificazione dell’offerta che tiene conto in particolare dei localismi. Il display dei formaggi confezionati a peso imposto è certamente più standardizzato, con una presenza significativa della marca industriale  (laddove nel banco al taglio il brand rimane praticamente assente, molto più di quanto accade nei salumi) e prodotti che hanno una performance  simile in tutte le aree geografiche.

Le private label puntano sui classici
Le marche del distributore -come le marche d’industria- svolgono un ruolo significativo soprattutto nei formaggi confezionati a peso imposto. Vantano una quota a valore di circa il 23%. La loro presenza varia alquanto per tipologie presidiate, ma queste risultano essere, solitamente, quelle che fanno i maggiori volumi. Il segmento principale di copertura è rappresentato dai formaggi grana e altri duri, con una quota della marca del distributore del 38% sulle vendite in valore. Seguono i formaggi da tavola interi e porzionati con il 30%, quindi mascarpone (28%), ricotta e mozzarelle (con circa il 25%) e crescenza (con il 20%). Il ruolo assunto dalla private label, grazie anche al posizionamento di convenienza, è sottolineato dal fatto che in questi segmenti strategici essa rappresenta il primo (come nei grana e altri duri) o il secondo player (come nelle mozzarelle).
Secondo Stefano Sciancalepore di Megamark “la marca del distributore segue a ruota i trend, senza esasperare ed esagerare nelle proposte. Il suo limite è da ricercare soprattutto nei  volumi disponibili, che in alcuni casi inficiano il potenziale. Altro punto debole è l’innovazione di prodotto. Compito del retail è provare, esplorare e ricercare formaggi che stupiscano i consumatori, sempre più attenti e desiderosi di novità, ripeto, senza eccedere”.
Anche Elisa Damoli, category manager private label di Migross, sottolinea come per la private label sia difficile portare a scaffale  grosse novità. “Abbiamo in assortimento soprattutto i formaggi classici della pl come fontal, maasdam, emmental, mozzarelle. Da settembre 2015 abbiamo tuttavia  provato a cambiare: sono state lanciate nel take away vaschette trasparenti di prodotti freschissimi, come burrata, stracciatella con il marchio Fresco Mio”.
Per Sisa nell’assortimento a marchio del distributore le prospettive future  sono in particolare legate all’ampliamento della gamma nei segmenti biologico e salutistico, con l’arrivo per esempio dei prodotti delattosati.

Le promozioni incidono
Sicuramente la promozionalità è un fattore importante in questo mercato per la sua capacità di attrarre il consumatore. Lo stesso si può dire in generale per la leva del prezzo nella competizione orizzontale tra le insegne, soprattutto in tempi di crisi. In cifre, nella distribuzione moderna le promozioni di taglio prezzo superano 1,3 miliardi di euro, vale a dire quasi un quarto delle vendite in valore. Tra le categorie top promozionate, considerando tipologie a peso imposto e a peso variabile, spiccano formaggi fusi, spalmabili, crescenze e mozzarelle, formaggi stagionati e formaggi duri tipici.  Negli ultimi anni è aumentata la loro presenza in volantino e ci sono state sempre più proposte di cut-price con un incremento dell’aggressività a breve termine. La pressione promozionale incide in termini di volumi mediamente per il 37-38% sull’intera categoria. Ma, aspetto non secondario, essa è molto più elevata per le tipologie a peso imposto rispetto a quelle a peso variabile: oltre il 45% contro il 28%. Questo può spiegare, in parte, gli spostamenti  di quote e le preferenze strategiche del retail all’interno delle tipologie di vendita negli ultimi anni.

C’è un obiettivo che accomuna retail e industria nel mercato del pomodoro trasformato: essere competitivi a scaffale e, contemporaneamente, generare valore per aumentarne la redditività. Il comparto vanta un livello di penetrazione che sfiora il 100%, eppure nella gdo ha iniziato a perdere quota in tutti i segmenti. In controtendenza appaiono solo i sughi pronti, che crescono (+5%), ma rappresentano una piccola quota del mercato. Per ribaltare la situazione nella restante parte del mercato, le aziende si stanno impegnando a creare prodotti, packaging e formati nuovi. Puntano su qualità e italianità delle materie prime, etica del lavoro e sostenibilità ambientale. In parallelo c’è da vincere la sfida della comunicazione, non solo pubblicitaria ma anche divulgativa: far capire ai consumatori l’importanza di un’alimentazione sana, della quale il pomodoro può essere un elemento fondamentale. Infine, ultimo ma non meno importante, occorre migliorare l’integrazione e aggregazione di tutti i componenti della filiera per distribuire meglio le risorse, anche perché nelle campagne, soprattutto al Sud, si fa fatica a far quadrare i conti.

Ridurre l’incidenza promozionale
Alla distribuzione il mondo della produzione chiede principalmente una cosa: smettere di considerare i derivati del pomodoro come commodity. Un atteggiamento che concretamente porterebbe una riduzione delle vendite in promozione. L’incidenza promo oggi riguarda circa il 37% del totale. Forse è anche per questo motivo che quella dei derivati del pomodoro è una delle categorie dove il consumatore risulta più infedele al brand e finisce per scegliere in base al prezzo. Dal canto loro i retailer cercano al contrario un difficile equilibrio tra la necessità di trasmettere ai consumatori un elevato percepito di convenienza con promozioni e prodotti di primo prezzo e il bisogno di aumentare i margini. Lo perseguono con l’inserimento di referenze premium, allargando la platea bio, spingendo sulle private label (nonostante nel 2015 la quota di vendita sia calata dell’8% a volume e a valore), dando sempre più spazio a prodotti con un alto livello di servizio come le passate aromatizzate e i sughi pronti. Questo il quadro che emerge dalla ricognizione fatta sentendo le principali aziende di trasformazione, le catene della gdo e cercando un riscontro sul campo su come sono organizzati gli scaffali di alcuni ipermercati.

Nuova linfa al comparto
“Per dare dinamicità e nuova linfa a questo comparto la nostra strategia è lavorare su prodotti innovativi, nuove ricette che abbiano anche alto valore aggiunto -spiega il direttore acquisti di Crai, Carmelo Carriero-. In primis cerchiamo di presidiare i nuovi trend: non a caso nella linea Crai Bio che è stata lanciata da poco ci sono due referenze di pomodoro, la Passata e la Polpa di Pomodoro Bio”. Osservando la gondola Crai in un punto di vendita in provincia di Torino si nota come la passata a marchio dell’insegna nel classico formato da 700 grammi sia collocata nella migliore posizione a scaffale, sovrastando la stessa tipologia proposta dalla marca di riferimento. I pelati si guadagnano soltanto la parte bassa, ma lo schema riproposto è il medesimo: in posizione prioritaria la private label, poi i marchi. Una zona riservata è dedicata al bio: ai concentrati e alle referenze particolari, con formati più ridotti. La scontistica è applicata principalmente sulle referenze a marchio del distributore. “La private label è uno dei nostri asset strategici -sottolinea Carriero- è un elemento caratterizzante della vision e della strategia di Crai che insieme ad altri elementi, come il format, l’assortimento e la comunicazione, consente di rafforzare la brand identity dell’insegna. Inoltre, è un elemento che fidelizza la clientela”.

Esposizione consolidata
Nell’iper di Casalecchio, alle porte di Bologna, Carrefour propone uno scaffale piuttosto tradizionale. Anche in questo caso nel ripiano centrale spicca la passata private label (nelle varianti classica e rustica), sopra e sotto i principali brand nazionali. Nello scaffale inferiore finiscono i pelati, il concentrato e una gamma di primo prezzo quasi del tutto composta da referenze a marchio dell’insegna. Poco spazio viene concesso al bio e per questa categoria manca il prodotto del distributore. Alla fine dello scaffale, affacciata sul corridoio centrale, risalta l’isola di offerte su bancale. “È una categoria di traffico che vive molto di attività promozionali soprattutto su passata e polpa -ammette il direttore drogheria dolce e salata Carrefour Italia, Roberto Borin-. C’è molta competizione sui prezzi, con il risultato di svilire la categoria. Carrefour sta cercando di portare valore aggiunto lavorando con fornitori e brand che investono in maniera adeguata sulla qualità, sui prodotti legati al territorio e sulla comunicazione”.

Un ruolo d’onore al bio
Esselunga nel reparto derivati del pomodoro mette in primo piano la passata bio con il proprio marchio. In generale lo scaffale del retailer di Pioltello si caratterizza per un alto numero di referenze premium, molte delle quali in piccoli formati. Alta immagine, pur mantenendo una percezione di prezzo conveniente. L’integrazione viene lasciata alle marche principali del mercato italiano. Anche Esselunga propone la classica isola promozioni fuori scaffale. Lo schema espositivo viene replicato sulla polpa, con molto spazio per la private label, sia classica che bio. In un iper situato in una zona popolare della periferia di Bologna, Coop mostra un reparto dove le marche d’impresa hanno più spazio dell’etichetta della cooperativa; il bio c’è , ma non troppo in evidenza. Lo caratterizza però il fatto di essere affidato a prodotti di aziende del territorio. Anche Conad ha costruito lo scaffale puntando sul proprio marchio con le passate classica e rustica, entrambe inserite nel paniere dei ‘bassi e fissi’. Attorno a queste ruotano i brand più noti, poi una buona scelta di prodotti bio e di sughi pronti.

L’articolo completo su Gdoweek n. 8 – 2016

Il retail conferma il ruolo strategico dell’ortofrutta e cerca per questo di intercettare in maniera proattiva le richieste emergenti da parte della domanda, adoperandosi a rinnovare il reparto. Come? Attraverso percorsi di analisi e di avvicinamento al proprio cliente-consumatore autenticamente distintivi. Anche per gli operatori del comparto sembrano maturi i tempi per approcciarsi alla gestione dell’ortofrutta con una logica più marcatamente orientata alla valorizzazione delle differenti categorie presenti nel punto di vendita, impiegando un approccio scientifico, utile a soddisfare il cliente-consumatore e funzionale a sostenere le performance di reparto, esprimendo indicatori economici soddisfacenti. Il comparto ortofrutta ha chiuso, infatti, il 2015 con il segno positivo. A fronte di prezzi medi stabili, il mercato domestico registra un volume di acquisto al consumo in crescita rispetto al 2014 per la frutta pari al +3,7% e per gli ortaggi al +2,2% (Fonte: Rapporto 2015 Macfrut Consumers’ Trend), per un totale superiore alle 8 milioni di tonnellate. Analizzando le dinamiche di acquisto sul fronte dei canali distributivi, gdo e normal trade, è interessante notare come:

- lato gdo assistiamo all’ulteriore aumento della quota espressa, che in dieci anni evolve dal 48% al 62% a volume. Tale crescita è trainata dal discount, format che, con un’incidenza del 13% dal 2006 al 2015 raddoppia il proprio peso e dal supermercato che negli ultimi quattro anni, consolidando una quota pari al 35%, si conferma luogo preferenziale per l’acquisto di ortofrutta in Italia.

- lato normal trade, a fronte di un forte ridimensionamento a livello nazionale e un’incidenza che passa dal 53% del 2006 all’odierno 38%, si evidenzia un peculiare dinamismo intra-canale. In particolare, si registra un incremento della quota relativa ai negozi specializzati che veicolano il 20% degli acquisti con un +5% rispetto al 2014, a fronte di una sostanziale riduzione del ruolo degli ambulanti, che, con il 16% del 2015, vedono dimezzarsi la propria quota a volume nell’arco del decennio.

Gdoweek ha chiesto a Michele Leone, responsabile commerciale ortofrutta Apulia distribuzione, Maurizio Nasato, caposettore acquisti F&V Pam Panorama e Emanuele Tulli, buyer ortofrutta Cedi Marche un opinione sul fenomeno evolutivo del raparto.

Come ritiene debba evolvere l’attuale concept del reparto ortofrutta, per rispondere alla rinnovate esigenze della domanda?

Leone: Stiamo cercando di far capire ai consumatori che siamo a conoscenza di tutte le informazioni legate al prodotto; lavoriamo quindi alacremente per aumentare questa consapevolezza, mediante tutti gli strumenti di cui Apulia Distribuzione dispone. La nostra mission è distribuire un prodotto sempre più fresco, non dimenticandoci l’aspetto legato alla durata ecco perché puntiamo verso una shelf-life sempre più lunga.

Nasato: La tendenza multietnica ed innovativa (modelli di consumo, diete ecc.) porta la domanda ad una sempre più elevata frammentazione; consumi un tempo a noi ignoti sono emersi (daikon, bieta cinese, curcuma, ginger, goji, platano, bananito e sarebbe una lista assai lunga) in presenza di volumi complessivi non crescenti, da cui la necessità di fare spazio a nuovi frutti e verdure a parità di area complessiva. È necessario operare attraverso una ottimizzazione che riduca quanto destinato ai prodotti storici e verticalizzare le esposizioni ove possibile, per mantenere le aree assegnate. Registriamo un sempre più marcato orientamento verso il Pronto e/o Veloce, con penalizzazione di frutta e verdura tradizionali e, per contro, più tempo indirizzato a mondatura, lavaggio e cottura (carciofi, cardi, funghi ecc).

Tulli: Immaginiamo un reparto ortofrutta dove la marca del distributore abbia un ruolo sempre più importante, soprattutto nel controllo delle filiere, e dove sia necessaria la presenza dei pochi brand che esistono in questo comparto. La profondità assortimentale la farà da padrone; sarà necessario spingere sulle destinazioni d’uso delle singole referenze e, per far questo, il prodotto confezionato con un packaging comunicativo ed accattivante, avrà ampi margini di crescita. Obiettivo soddisfare l’evoluzione dei nuovi stili e occasioni di consumo, in continuo cambiamento.

La promozione dell’ortofrutta

Qual è il trend promozionale registrato nella vostra catena con riferimento all’ortofrutta e quali i ritorni prodotti in termini di efficacia della leva?

Leone: Siamo in linea con i dati di Nielsen in quanto la pressione promozionale è effettivamente diminuita. Ci rendiamo conto che le politiche adottate stanno garantendo risultati positivi. Riscontriamo un incremento di fatturato, sinonimo del fatto che il cliente ci sta dando ragione, favorendo la sostenibilità economica.

Nasato: Nel nostro caso emerge una tendenza ad aumentare la leva promozionale, con opportunità di acquisto particolari ed instore; l’orientamento a spostare sulla superficie di vendita le azioni, per disimpegnarsi sul volantino, crea un insieme di promozioni, che forse da Nielsen non viene mappato. Ne scaturisce solo un calo dell’incidenza del volantino.

Tulli: Anche per noi nel 2015 la pressione promozionale si è ridotta di alcuni punti; per quanto riguarda la classica comunicazione a volantino, crediamo che sia necessario comunicare non solo la convenienza dei prodotti, ma anche il loro valore. Da inizio 2016 abbiamo iniziato a promuovere prodotti premium, Dop e Igp con adeguate evidenziazione a volantino, per comunicare le caratteristiche e le proprietà distintive del prodotto e del territorio di provenienza. In aggiunta alla comunicazione a volantino, sempre più spazio e risorse sono dedicate alle attività di CRM; strumento, questo, che ci consente di soddisfare nel miglior modo le singole esigenze di acquisto e che diventerà sempre più strategico.

Le aree di lavoro produzione-distribuzione

Quali aree di lavoro ritiene strategico presidiare nel rapporto con i fornitori di prodotti ortofrutticoli?

Leone: Innanzitutto, siamo alla continua ricerca di fornitori con requisiti di qualità necessari e certificazioni riconosciute, per creare un rapporto più improntato alla collaborazione in qualità di partner, piuttosto che imprese interessate a limitarsi al ruolo di fornitori spot. A tal proposito gli strumenti di comunicazione e marketing strategico di cui l’azienda dispone, sono improntati non solo all’individuazione di nuovi partner, ma anche al coinvolgimento continuo di quelli già acquisiti, per aumentarne ulteriormente la visibilità agli occhi del consumatore.

Nasato: Intravvedo tre sentieri: il prolungamento delle campagne con l’affermazione dei prodotti ‘precoce / tardivo’, favoriti anche dalla minor rigidità del clima nel nostro Paese; una maggior sinergia distribuzione/ produzione per sollecitare la produzione di varietà emergenti e che l’agricoltura tradizionale sarebbe restia ad adottare (melograno, berries ecc.); operare sulla comunicazione, involucro e marketing per sostenere la frutta e verdura, pur essendo abituati ad appoggiarla su una cassetta, che comunque si vende lo stesso.

Tulli: L’evoluzione del rapporto con il fornitore rappresenta una delle principali leve di sviluppo per il settore ortofrutticolo; il nuovo consumatore, sempre più esigente in termini di qualità e di servizio, può essere soddisfatto solamente in un rapporto di partnership fra distributore e fornitore, che abbia come obiettivo comune la sua soddisfazione e la sostenibilità economica di tutti gli attori della filiera. Qualità di prodotto e qualità di servizio tout court, sono elementi che i nostri fornitori non possono farci mancare.

Il category management applicato

Adottate politiche category management nella gestione del reparto?

Leone: La nostra azienda ha una struttura di category management dedicata che applica le logiche di gestione alla rete di vendita ed ai differenti reparti.

Nasato: La gestione dell’assortimento, la valutazione degli indicatori economici e la ripartizione per cluster avviene in relazione alla potenzialità del punto di vendita. Il reparto è stato suddiviso in 10 aggregati merceologici (frutta, verdura, piante & fiori, legumi e semi secchi, 4° gamma verdura, 4° gamma frutta, 5° gamma, frutta secca, frutta e verdura bio, olive); ciascuno di essi esprime un proprio conto economico e al loro interno, viene poi valorizzato il localismo, che è considerato da noi un elemento strategico.

Tulli: In ortofrutta l’attività di category management è iniziata dal mondo della IV gamma, per poi andarsi a spostare verso altre categorie importanti del reparto. Partendo sempre dalle esigenze, richieste e tendenze del consumatore e del mercato, lavoriamo per garantire al nostro consumatore soddisfazione e completezza di acquisto, cercando di rispettare e nello stesso tempo garantire gli obiettivi che ci siamo preposti. Il cliente-tipo è attento alla tracciabilità, ricerca l’origine e ha un occhio di riguardo per il prodotto a km zero.

Un tempo dicevi pasta e pensavi allo spaghetto di grano duro. Oggi pasta significa anche altro: Kamut, cereali, riso ... lo scaffale cambia. Ai retailer la scelta: dove si mette lo specialty? E il regionale? Il gluten-free?

La pasta secca, compresa quella all’uovo, sviluppa nei format moderni un volume di oltre 700.000 tonnellate per un valore corrispondente che supera i 1.100 milioni di euro. Attualmente le vendite sono trainate soprattutto dai prodotti salutistici (integrale, kamut, pasta senza glutine). Alla pasta secca di semola resta l'onore di fare circa il 90% dei volumi e rimanere per il momento il primo segmento del reparto. All'arrivo davanti allo scaffale il consumatore impatta in un assortimento suddiviso per marche e fasce di prezzo. Il prezzo determina il posizionamento e la differenziazione tra primi prezzi, marche del distributore (convenienza), fascia centrale occupata dal leader e, a salire, la proposta premium. Le variabili fra un retailer e l'altro nel display sono costituite soprattutto dalle marche regionali, che in alcune aree possono avere un ruolo importante. Anche le abitudini di consumo di un’area piuttosto che di un’altra determinano un diverso rapporto tra i vari segmenti. Così la pasta secca all’uovo ha un picco di vendite nel Nordest (30% sul totale Italia) mentre il consumo salutista è più concentrato al Nord rispetto al Centro-sud. Se guardiamo alle logiche di definizione degli assortimenti, il quadro risulta più chiaro e determinato dall'incidenza della marca leader. Come evidenzia Gloria Ballandi, responsabile acquisti di sede di Sisa: “Nella pasta secca il primatista è incontrastato. Esistono, tuttavia, realtà locali altrettanto forti e radicate in contesti specifici. In questo comparto, la regionalità incide per forza di cose. Con un player dominante in ambito nazionale agli altri protagonisti restano aperte le potenzialità territoriali”. Lo stesso discorso vale secondo Sisa per le logiche espositive. “La marca di riferimento propone layout, merchandising ed anche proposte innovative di prodotto che sostiene sia all’interno del negozio sia sui media nazionali”. Che la regionalità sia un fattore importante lo conferma Filippo Marano, category manager food di Multicedi. “L’insegna Decò è interregionale. Giocoforza i nostri assortimenti nella categoria si adeguano alle specificità territoriali, dando spazio a marchi locali e a formati speciali che accentuano il livello di attrazione e fidelizzazione dell’acquirente”. Anche secondo il Pastificio Granoro il localismo è essenziale per differenziare gli assortimenti. Uniformare senza regionalizzare significa appiattire gli assortimenti. In Puglia non si può fare a meno di avere 2-3 competitor regionali. Lo stesso vale per Sicilia, Campania e tutte le regioni con elevata presenza di pastifici locali. Il produttore locale differenzia gli scaffali e lega il negozio al territorio.

Il ruolo del salutismo
Vi è da chiedersi se le paste salutiste stiano determinando davvero nuovi equilibri rispetto all’offerta di semola tradizionale, dati i loro trend di crescita in doppia cifra. Le proposte integrali, con grani antichi, con legumi, senza glutine hanno fatto registrare nel complesso un interessante +25% nel 2015. Benché questo segmento marginale valga ancora solo il 5% del mercato totale, incassa in ogni caso un'attenzione crescente. Secondo Filippo Marano di Multicedi “il segmento salutistico sicuramente sta trainando la categoria in questa fase. Registriamo incrementi considerevoli nel breve e medio periodo. Cresce anche la numerica delle referenze e i brand sono sempre più numerosi. A oggi, dunque, l’ipotesi di collocarle in uno scaffale dedicato diventa probabilmente una necessità dettata dalla accentuata segmentazione, specie nelle superfici di vendita più grandi che permettono tale estensione”. Fra i fornitori si ritiene che le referenze speciali dovrebbero essere collocate con la altre paste ed avere la più ampia profondità di assortimento. Lo scaffale salutistico tenderebbe a ghettizzare il consumatore; l'esposizione comune consentirebbe viceversa anche all'acquirente che abitualmente non consuma questi prodotti di avere un elemento di confronto in più. L'assortimento andrebbe rivisto senza spingere su una eccessiva proposta di marche differenti: meglio rispondere (a parità di facing espositivi) a un numero di esigenze più ampio.