Gestire un business globale intorno ai 77 miliardi di dollari, organizzare operazioni in ottanta paesi sparsi in tutto il mondo, generare valore in grado di appagare consumatori e azionisti: la giornata di Robert, Bob, McDonald non deve essere delle più semplici.
Il Coo, chief operating officer, di Procter & Gamble, in azienda da quasi trent'anni, l'uomo che due anni fa, Fortune definì una “stella nascente”, fa il punto con Gdoweek sull'avvenuta integrazione con Gillette, delle sinergie e degli obiettivi raggiunti, dei piani per il 2008 e dei nuovi sistemi di misurazione per essere sempre più un'azienda “al servizio del consumatore”.
Come sta andando l'integrazione con Gillette?
Nell'ottobre 2007, P&G e Gillette hanno celebrato il secondo anniversario della fusione in un'unica società. I progressi dell'integrazione, la più grande mai avvenuta nell'industria del largo consumo, sono in linea con il programma stabilito nel 2005. Il 99% delle nostre operazioni commerciali sono ormai integrate, il che significa che oggi ci presentiamo come un'unica società nella maggior parte del mondo. Abbiamo rispettato la tabella di marcia che prevedeva di arrivare entro tre anni ad ottenere sinergie nei costi tra 1 e 1,2 mld di dollari e di 750 mio nel fatturato come unica società.
In quale modo questa integrazione è stata sinergica per Procter & Gamble?
Si sono sviluppate molte sinergie con l'integrazione di Gillette: abbiamo inserito il personale Gillette e le sue best practice all'interno della nostra organizzazione. Inoltre, si sono aperte nuove opportunità di co-marketing tra i diversi brand e siamo stati in grado di espandere la distribuzione dei nostri prodotti in nuovi canali e mercati. Per esempio, P&G ha imparato dall'esperienza Gillette con i drugstore riuscendo così a rendere più prodotti P&G disponibili in questo canale. Allo stesso modo, i prodotti Gillette sono ora disponibili per più consumatori in Cina, grazie alla più profonda penetrazione di P&G in quel mercato. Un altro esempio è il modo in cui i brand dell'oral care di P&G e di Gillette si sono uniti per creare un'offerta per i consumatori più completa, con prodotti innovativi pensati per ogni tipo di esigenza. Nel lungo periodo, si creeranno sempre più sinergie, man mano che tecnologie e brand di P&G e Gillette avranno modo di interagire le une con le altre.
In una recente presentazione alla Morgan Stanley Consumer Conference, lei ha dichiarato l'obiettivo di ampliare la vostra presenza in una pluralità di canali distributivi.
Questo riguarda solo gli Stati Uniti o è una strategia a livello mondiale?
Con l'integrazione di Gillette, abbiamo colto l'occasione per rivedere e migliorare le best practice sia di P&G sia di Gillette nello sviluppo dei canali a livello globale. Come avete sentito nella presentazione di Morgan Stanley, prevediamo quattro grandi aree di opportunità. Prima di tutto, l'espansione in tutto il mondo di P&G nei negozi di vicinato. Collettivamente, questi piccoli negozi, soprattutto nei mercati in via di sviluppo, sono i nostri maggiori clienti al dettaglio. In secondo luogo, abbiamo l'obiettivo di espandere le vendite nei drugstore, nelle farmacie e nelle profumerie. Terzo, vogliamo ampliare l'assortimento dei marchi P&G nel canale del fai-da-te. Inoltre, un altro canale in cui vediamo grandi opportunità è il retail online.
Lei ha anche dichiarato che utilizzerete un nuovo approccio, P.R.I.S.M., per migliorare la misurazione dell'efficacia degli strumenti in-store?
Può spiegare ai nostri lettori di che cosa si tratta e come funziona?
P.R.I.S.M., Pioneering Research for an In-Store Metric, è un'iniziativa che riguarda più aziende e settori, in grado di rivoluzionare il nostro modo di pensare al negozio come un mezzo di marketing. P.R.I.S.M. misura il numero di acquirenti presenti nel pdv e dove sono passati registrando l'ora, il giorno, la corsia e la categoria, nonché quali messaggi di marketing hanno avuto l'opportunità di vedere. Il sistema è gestito da Nielsen e utilizza un processo sofisticato combinando la misurazione del traffico nel pdv, i dati di vendita e di marketing in-store, ottenendo così un modello in grado di predire con elevata accuratezza i movimenti dell'acquirente. Ciò darà a produttori e distributori una ricca fonte di informazioni per meglio soddisfare le esigenze dei loro acquirenti.
State programmando di utilizzarlo anche in Europa? E in Italia?
Terminata questa fase nel 2007, da metà del 2008 P.R.I.S.M. sarà disponibile per tutto il retail statunitense. L'obiettivo di Nielsen è di offrire nel futuro questo servizio a livello mondiale.
Quali sono i nuovi mercati per il 2008?
Dal 2001, sono tre le principali strategie di crescita che P&G ha applicato:
- Crescere, partendo dal nostro core business, vincendo con i nostri brand più importanti, vincendo nei nostri mercati più grandi e con i nostri clienti top. Dal 2001, abbiamo raddoppiato il numero di brand che generano vendite da un miliardo di dollari o più. Così come abbiamo raddoppiato i paesi in cui vendiamo per più di un miliardo di dollari e i nostri clienti top (+ di 1 mld di fatturato) sono passati da due a sette negli ultimi sette anni.
- Sviluppare business che abbiano un più elevato livello di marginalità, di crescita e di bilancio. Dal 2001, abbiamo rilevato una crescita significativa nei settori della bellezza, del health-care e della cura casa.
- Accelerare la crescita nei mercati in via di sviluppo caratterizzati da consumatori a basso reddito. Più di un terzo delle nostre entrate arrivano da questi paesi.
Queste rimangono le nostre strategie anche per il 2008.
Quali sono a suo parere le maggiori differenze nei trend di consumo tra Nord America ed Europa?
I consumatori hanno, aldilà dei localismi, gli stessi bisogni di base. Viaggiando in tutto il mondo, compresi i paesi in via di sviluppo, alla mia domanda: “Quali sono i tuoi sogni?” la risposta è sempre la stessa: “Un mondo migliore per i miei figli”. Per questo io sono fiero che la missione di P&G sia proprio quella di migliorare la vita dei consumatori. I nostri prodotti, anche se in maniera marginale, rispondono a questa domanda.
Nelle categorie in cui siamo presenti non ci sono particolari differenze tra i consumatori nordamericani e quelli europei. Ovunque i consumatori richiedono sempre più benefici a un prezzo conveniente dai prodotti che acquistano e dai negozi nei quali comprano.
E in Italia?
Sono molto soddisfatto dei progressi dei nostri clienti retail in Italia nella creazione di esperienze d'acquisto sempre più d'impatto con i nostri prodotti quella che noi chiamiamo First moment of truth (il primo momento della verità).
In P&G crediamo che esistano due momenti “della verità” per i nostri prodotti: il primo è quando l'acquirente si trova davanti allo scaffale e decide di acquistare un nostro prodotto, il secondo è quando a casa propria lo utilizza e determina se ha appagato le sue aspettative.
Nella mia esperienza, questo è il meglio che chi lavora nel largo consumo può fare: quando distributori e produttori collaborano ai livelli più alti per portare sempre più innovazione a scaffale, nel progettare strategie di marketing per lo shopper che siano innovative e programmi di category che vincano “il primo momento della verità”. Questo crea valore per tutti.
Quale direzione deve prendere l'innovazione di prodotto?
L'innovazione è la vita di P&G ed è interamente giocata sui bisogni del consumatore. I nostri billion-dollar brand (con vendite annuali di 1 mld di dollari o più) sono la nostra piattaforma primaria per l'innovazione e stiamo sempre più esplorando come espandere e migliorare questi marchi. Un buon esempio è Olay (in Italia Oil of Olaz), diventato marchio leader a livello mondiale per la cura della pelle, focalizzandosi sul desiderio dei consumatori di ottenere benefici contro l'invecchiamento.
Che cosa pensa dell'attuale crisi delle materie prime? Pensa che gli ogm possano essere una soluzione?
P&G è tranquilla circa la propria abilità nel continuare a fornire prodotti di qualità a un giusto prezzo ai nostri consumatori malgrado i costi in aumento di alcune materie prime. Noi siamo sempre attenti nel cercare modi di ridurre i costi relativi a questi aumenti. Per esempio le formule dei nostri prodotti sono state pensate per metterci in grado di utilizzare ingredienti alternativi senza influenzare le performance dei prodotti. Anche nei processi di produzione siamo attenti nell'identificare e implementare nuovi processi e macchinari che riducano i costi di produzione.
