All'interno della collezione autunno/inverno 2011, che sarà disponibile nei negozi Levi's a partire da giugno, Levi's presenta i nuovi WaterLess jeans in grado di far risparmiare 20 milioni di litri d'acqua.
Tutto questo mantenendo comunque un livello di qualità elevata.

Processo produttivo rielaborato
L'azienda ha rielaborato il processo produttivo tradizionale necessario a realizzare un paio di jeans, identificando una metodologia di produzione molto più eco-compatibile.
Il risultato è: 20 milioni di litri d'acqua che equivale ad un rubinetto lasciato scorrere per ben 2.177.660 minuti. Ovvero 8,5 piscine olimpioniche, o ancora 725.000 docce, o infine acqua potabile sufficiente alla sopravvivenza di una persona per 21.000 anni.

1,3 milioni di paia
La collezione europea WaterLess conta oltre 1.3 milioni di capi, per uomo e donna. Fra tutte le attività produttive il massimo risparmio nel consumo di acqua va al finissaggio Vintage Glory, che consente un risparmio pari all'88%. Il lavaggio casalingo dei jeans, infatti, utilizza circa sei litri ogni volta. Lavate i vostri jeans una volta ogni due settimane, invece che ogni settimana, per partecipare attivamente al risparmio di acqua.

Levi's dona 200 milioni di litri
Anche se in apparenza sembra che l'acqua sia presente in abbondanza, di tutta l'acqua presente sulla terra, solo l'1% è adatta ad essere utilizzata dagli esseri umani. Sul nostro pianeta, una persona su sei (1,1 miliardo di autentiche vite umane) non dispone di acqua potabile a sufficienza.
Levi's vuole contribuire alla risoluzione di questa problematica, e per questo abbiamo deciso di donare oltre 200 milioni di litri d'acqua a quelle comunità che, in tutto il mondo, ne hanno maggior bisogno. Visitando la pagina Facebook di Levis si scoprono le semplici azioni che vi permettono di donare acqua potabile a 10.000 persone per tutta la vita.

Esselunga ha comunicato alle rappresentanze sindacali l'intenzione di trasferire lo stabilimento di prodotti da forno e pasticceria di Via Pistoiese a Firenze nel nuovo e moderno impianto di Parma.
Per l'esecutività di questo trasferimento si attende comunque l'esito positivo della procedura concorsuale che sta interessando la società BTT (Ex Battistero) in liquidazione.

La dirigenza Esselunga ha rassicurato i sindacati che tutti i dipendenti dello stabilimento di Via Pistoiese saranno ricollocati, alle medesime condizioni contrattuali, presso i pdv dell'azienda e/o presso il nuovo centro distributivo in costruzione a Campi Bisenzio. Questo anche in relazione alle diverse esigenze del personale medesimo e senza imporre quindi di seguire il trasferimento da Firenze a Parma.

La chiusura dello stabilimento di Via Pistoiese e il conseguente trasferimento dei dipendenti avverranno non prima dell'estate 2012.

• Si avvicina l’acquisizione di Battistero da parte di Esselunga
• Esselunga, iniziativa ecologica con Levissima
• Esselunga: +5% nel 2010
• Esselunga riapre il rinnovato superstore di Varedo
• Esselunga attiva prenotazione libri scolastici con estensione all’Università
• Esselunga a Firenze limita il servizio di consegna della spesa a domicilio

Domani aprirà uno store la Feltrinelli Point ad Arona nei 150 mq di Corso Repubblica, prima occupati dalla libreria Librami, che dal 1993 ha finito per costituire un punto di riferimento nel territorio. Si tratta, in assoluto, del secondo pdv di questo format dopo Cagliari - una nuova libreria
rinnovata nel look e nella struttura organizzativa, affiliata al
franchising Feltrinelli e denominata appunto “la Feltrinelli Point”.

Al suo interno un ricco assortimento di libri (15.000) dedicati a dieci
macroaree,
un reparto dedicato all'home entertainment (con 1.000 titoli dvd e cd),
un settore
dedicato alla cartoleria di qualità, un rinnovato spazio per quotidiani e
periodici e, novità assoluta in Arona, una caffetteria
all'interno del negozio. La direzione della libreria è affidata a
Nicoletta Cardi, che proseguirà anche l'intensa attività di incontri già
pianificata. Orari di apertura: Lunedì/Giovedì: 08.00/19.30 - 21.00/23.30.
Venerdì e Sabato: 08.00/19.30 - 21.00/24.00. Domenica: 08.00/19.30 - 21.00/23.00

Nuova insegna
La Feltrinelli Point è la nuova insegna del gruppo, che raccoglierà
librerie in franchising in tutta Italia, offendo a librai-imprenditori
già esperti e radicati nel proprio territorio l'insieme di competenze,
servizi (dagli ordini speciali per i titoli non direttamente presenti in
negozio a tutti i vantaggi della Carta Più Feltrinelli,
all'integrazione con il sito di vendita online lafeltrinelli.it) ed
economie di scala di una grande catena nazionale.

L'eredità della libreria Librami
Librami è il classico esempio di cosa si intenda per "librai-imprenditori
già esperti" visti i vari eventi e iniziative locali e nazionali cui ha partecipato con successo. Vedi Salone del Libro di Torino per curare il bookshop dedicato ai giovani adulti all'interno del BookStock Village. Evento cui seguono inviti per allestimenti di bookshop tematici all'interno di fiere di settore, tra cui “Slow Fish” a Genova, e al Lingotto di Torino “Campus”, “Restructura”, “Expocasa”, “Uniamo le Energie”, “Alpi”, “Wine show”.
Ad Arona organizza ormai da anni, in collaborazione con il “Centro Aiuti per l'Etiopia”, una sua fiera del libro durante i mesi estivi. Mentre un'altra manifestazione, “La firma d'autore” in libreria, è giunta ormai alla quarta edizione con la partecipazione di autori di rilievo.

• Feltrinelli ottiene credito per lo sviluppo immobiliare
• Accordo Feltrinelli-La Central per Spagna e America Latina
• Feltrinelli Express in Milano C.le (video)
• Apre a Milano Centrale la Feltrinelli Express
• Feltrinelli punta a svilupparsi anche con il franchising

Giovanni Cobolli Gigli, tornato, a sorpresa, alla presidenza di Federdistribuzione, ha le idee chiare sulle
priorità dell'associazione. “Stiamo lavorando su due fronti: da un lato, incentiviamo a livello locale un concetto
di programmazione commerciale e urbanistica di tipo qualitativo, che lasci più libertà all'imprenditore.
Dall'altro, siamo determinati nel promuovere una politica di crescita del Paese centrata sullo stimolo della domanda
interna, obiettivo da ottenere attraverso sia il recupero del potere d'acquisto delle famiglie sia una nuova stagione
di liberalizzazioni. In questo senso, guardiamo con grande attenzione e preoccupazione alla manovra fiscale dalle
persone alle cose, che rischia di rallentare ulteriormente i consumi. Gli impegni a livello nazionale e locale si uniscono
nella richiesta di un maggiore coordinamento tra le regioni per quanto riguarda le decisioni relative al commercio. In
questo senso, abbiamo visto con grande favore l'indirizzo espresso dalla Conferenza delle Regioni e delle Provincie
Autonome sulla data unica di avvio dei saldi, una proposta che avevamo avanzato noi insieme a Federmoda. Tutte le
attività svolte da Federdistribuzione -prosegue Cobolli Gigli- sono finalizzate a porre in evidenza il ruolo della distribuzione
moderna per lo sviluppo del Paese attraverso: generazione di investimenti; creazione di occupazione; incidenza
positiva sulle economie del territorio, senza delocalizzare; crescita delle pmi di produzione e trasformazione e delle
imprese artigiane locali. La ragione è semplice: se la gdo è messa nelle condizioni di crescere, tutta l'economia, locale
e nazionale, ne avrà un vantaggio”.

I vantaggi, oltre che su larga scala, si ottengono anche
grazie a rapporti più proficui tra gli attori della filiera
produttiva. In questo senso, a livello di rapporti industriadistribuzione,
quali sono, oggi, le priorità?

Sono convinto che l'ottica con la quale guardare oggi il
rapporto industria-distribuzione non possa prescindere
da un'analisi complessiva del Paese, che certamente
evidenzia un momento critico, anche a causa dei problemi
strutturali che il Sistema Italia presenta. Abbiamo
bisogno di recuperare produttività ed efficienza e le filiere
possono giocare un ruolo decisivo. Per questo, più
che alle divisioni bisogna guardare a ciò che unisce e
si può fare insieme. Con l'industria certamente permangono
conflittualità negoziali, ma bisogna andare oltre
i rapporti contrattuali, guardando ai problemi di fondo
che ci coinvolgono: sostenere i consumi, promuovere
concorrenza, cercare efficienza di filiera, sollecitare un
sistema agricolo più moderno, equilibrare convenienzaqualità-
innovazione. Dobbiamo prenderne coscienza:
uniti, produciamo più valore che divisi, naturalmente
sempre nella chiarezza dei diversi ruoli che ciascuno
ricopre nel sistema.

Proprio la trasparenza, a volte, viene messa sotto accusa,
quando si parla di dereferenziare e listing fee … Questi ultimi
stanno sparendo a favore di una maggiore selezione?

Un processo di razionalizzazione dell'assortimento credo
sia inevitabile. Questo magari non vuol necessariamente
dire minor numero di referenze per categoria,
poiché le novità (vere o false che siano) sono sempre
molte. Però, certamente è in atto un serio processo
di rianalisi delle offerte, cercando di dare una struttura
più organica: minori duplicazioni, più spazio all'innovazione
(vera), alle nicchie, ai localismi, ecc. Per quanto
riguarda i listing fee, sappiamo che sono una sorta di
costo dell'inefficienza. La vera innovazione è molto rara:
secondo Nielsen, meno del 3% delle nuove referenze
(circa 27.000 nel 2009) che ci vengono proposte riescono
a raggiungere più del 30% della distribuzione, che
rappresenta l'indicatore di buona performance. Poiché
la gestione dello scaffale è un fattore critico di successo,
chi propone prodotti senza adeguati sostegni che ne
qualifichino la novità per i consumatori (ricerca, posizionamento,
comunicazione, ecc) deve partecipare alla
condivisione del rischio. Chi, invece, ha costruito una
storia di successo e vera innovazione non ha problemi
con la gdo. Il futuro dei listing fee credo sia, quindi,
legato al processo di innovazione di cui sarà capace
l'industria, fermo restando il percorso di razionalizzazione
degli assortimenti: più ci sarà autentica innovazione,
meno ci sarà bisogno di contributi all'ingresso.

Infatti, da questa esigenza di efficienza a scaffale, sono
nati i progetti di category, fino a qualche anno fa, al centro
dei rapporti idm-gdo. Oggi, sembrano a un punto fermo.
Un'esperienza da archiviare definitivamente?

L'idea del category, nato per dare maggiore efficienza
e rotazione allo scaffale, era quella di mettere insieme
informazioni e conoscenze di distribuzione e industria
(solitamente aziende leader) per ottimizzare lo spazio,
lavorando sul concetto di categoria anziché di singolo
prodotto. Questo implicava trasparenza nello scambio
di informazioni, soprattutto da parte della distribuzione
che metteva a disposizione i suoi dati interni. Il discorso
è proseguito nel mondo distributivo attraverso una maggiore
formazione del personale interno (da buyer a category)
finalizzata sempre ad una gestione ottimale dello
scaffale e dell'assortimento per massimizzare rotazioni
e margini. Questo viene fatto migliorando la capacità di
analisi delle informazioni interne ed esterne sui comportamenti
dei consumatori. In sostanza, l'idea del category
rimane valida e continua, anche se aumentano i casi nei
quali il progetto è sviluppato solamente con forze interne
alle aziende distributive.

Intanto, si cercano nuove soluzioni. Ad esempio, si parla
spesso di trust e coopetition, nuovi approcci in grado di
attivare forme di collaborazione più performanti. Concetti
astratti "da convegno" o esperienze ancora limitate?

Le imprese distributive operano in un sistema ancora
poco aperto alla concorrenza in molte sue parti e, quindi,
gravato da alti costi di inefficienza. Un sistema all'interno del quale devono competere tra loro e cercare
continuamente maggiore produttività. In questo senso,
in linea teorica, ogni strada è da valutare; però, è proprio
la forte concorrenza che rende difficili strade di coopetition.
Anche se, guardando alla storia del nostro settore,
la d.o. ne può essere considerato un esempio, avendo
più imprese messo in comune alcune funzioni, come la
gestione della marca privata, di una prima negoziazione,
del marketing, della comunicazione, ecc.

In questo contesto, le supercentrali hanno ancora valore?

Le supercentrali da sempre hanno avuto storie travagliate,
si sono formate e sciolte con frequenza. Ciò testimonia
come sia complesso trovare accordi duraturi, per la
concorrenza tra imprese e per le continue revisioni di
strategia da parte delle aziende che rendono superate
le alleanze. C'è anche un altro fatto: i giochi si decidono
sempre più nella negoziazione di 2° livello tra imprese
singole (distributive e industriali), piuttosto che con gli
sconti ottenuti dalle supercentrali. Ho, infatti, la sensazione
che sia lì che si ottengono risultati importanti,
parlando di marketing, prestazioni e controprestazioni,
vere attività che possono orientare il comportamento
del consumatore e produrre risultati positivi sia per
l'industria sia per la distribuzione. Ciò non toglie, naturalmente,
che le supercentrali abbiano ancora un ruolo
importante nell'equilibrare il rapporto tra un'industria
molto forte, con i suoi prodotti leader indispensabili negli
assortimenti, e una distribuzione parcellizzata.

Certo la crescita delle Pl, sempre più brand, che può
traformarsi anche in insegna, riequilibra la situazione.
Questa trasformazione cambia il loro ruolo oggi?

Per la distribuzione, le Pl sono fondamentali: danno
servizio al cliente (miglior rapporto qualità/prezzo), completano
l'assortimento, conferiscono credibilità, creano
fedeltà. Per i consumatori, sono un elemento di scelta
indispensabile. Per il mondo dei fornitori, occorre fare
qualche distinzione: per le pmi rappresentano un'opportunità,
aprendo nuovi e più vasti mercati; per le grandi
aziende, da un lato, sono una minaccia, dall'altro, uno
stimolo a fare sempre meglio, differenziandosi, innovando
ed investendo in comunicazione. Se le imprese leader
faranno questo, ci potrà essere complementarietà
sugli scaffali, a tutto vantaggio dei consumatori.

Liberalizzazioni: possibili mosse per ottenere qualche risultato?
Possibile aggregare altre forze, ad esempio l'idm?

Le liberalizzazioni non sembrano più di moda. Bisogna,
invece, continuare a spingerle, portandole all'attenzione
dei media e del mondo politico e cercando di evidenziare
i costi che il Paese sostiene per i limiti imposti alla
concorrenza. Uno studio realizzato da Cermes Bocconi
li ha quantificati in circa 23 miliardi all'anno per soli sei
settori del mondo dei servizi (distribuzione alimentare e
non alimentare, carburanti, farmaci, banche e assicurazioni).
Dobbiamo convincere le istituzioni ad avviare una
nuova stagione di riforme, mettendo il cittadino al centro,
invece degli interessi delle corporazioni. Per questa
spinta serve un fronte più ampio possibile e, quindi, il
coinvolgimento della idm è opportuno. Ma non solo: l'interesse
dovrebbe essere per tutto il mondo produttivo,
in qualsiasi anello della filiera. Dovrebbe diventare un tema
caro anche all'agricoltura e a tutti i settori industriali

Stiamo tutti sulla stessa barca in
tempesta", sintetizza Luigi Bordoni,
presidente di Centromarca e
storica voce dell’industria di marca.
In una lunga conversazione con Gdoweek, Bordoni
affronta temi nodali per i grandi brand e per l'intera
filiera. Sullo sfondo dei suoi ragionamenti, la crisi insidiosa
e selettiva che ha colpito l'economia italiana,
la mancanza di scelte di politica economica a sostegno
dei consumi, la competizione dura, vera che si
gioca ogni giorno sugli scaffali dei supermercati e
il desiderio di avviare con il trade un nuovo ciclo di
relazioni all'insegna della generazione congiunta di
valore. "Ogni sinergia oggi è preziosa per tenere alto
l'appeal dell'offerta e, quindi, le vendite". Per la marca,
questo significa "Tenere su innovazione, qualità, comunicazione,
pressione pubblicitaria, attività di trade
marketing nei punti di vendita, che devono essere di
grande qualità, per garantire qualità di esecuzione
all'intera categoria a scaffale.". Un compito non facile,
vista la contrazione dei margini determinata dalla forte
pressione promozionale esercitata in questi anni,
che, da una parte, ha contribuito a rendere il largo
consumo un settore con una dinamica dei prezzi
nettamente inferiore all'inflazione, ma, dall'altra, ha
penalizzato i conti economici. E di scenari futuri e di
effetti sulle imprese discuteranno, insieme, a giugno,
in un incontro a porte chiuse, voluto da Centromarca.
il top management di Idm e gdo.

Quale la ricetta per uscire da questa situazione?

Sul punto di vendita dobbiamo collaborare meglio
e più intensamente con le aziende della moderna
distribuzione. Un problema centrale è il recupero del
valore: non possiamo continuare con una pressione
promozionale così elevata, perché non ha prodotto i
risultati desiderati. La guerra dei prezzi ha forse rilanciato
i consumi? Non mi pare. I fondamentali su cui
lavorare li conosciamo: si chiamano qualità, innovazione,
comunicazione, qualità dei format distributivi…
Prendiamo in considerazione anche il prezzo, perché
la perdita del potere d'acquisto è un dato di fatto
incontrovertibile, ma evitiamo di trasformarlo nella variabile
centrale di relazione con il consumatore. Così
ci perdiamo tutti, a partire dal cliente.

Vero, anche se, in questi tempi di crisi, si è avuto la sensazione
che prima di tutto la marca non abbia appieno
svolto il suo ruolo, soprattutto a livello di comunicazione,
preferendo il silenzio. Come esce la marca da questo
momento un po’ buio? Il suo ruolo è cambiato?

Non sono d'accordo con questa analisi. Basta entrare
in un qualsiasi pdv per rendersi conto del ruolo centrale che la marca esercita anche nelle catene
che, in questi mesi, hanno rivisitato gli assortimenti
e razionalizzato le presenze a scaffale. La grande
marca era e resta centrale: è quella che il consumatore
desidera, che identifica la categoria e costituisce
l'elemento di riferimento qualitativo. A livello
di comunicazione, il nostro ruolo nel mercato è fuori
discussione sui mezzi classici e si sta ampliando a
mezzi nuovi come internet, dove molte delle nostre
aziende hanno avviato progetti di grande rilevanza.
Quello che dovremmo fare di più, a mio parere, a
livello di singole industrie, è lavorare sui nostri stakeholder
per evidenziare gli aspetti di eccellenza,
non sempre immediatamente percepibili, che contraddistinguono
il prodotto di marca e l'azienda.

Davvero non pensa che esistano difficoltà di comunicazione
nella gestione dei nuovi media e della rete?

I nuovi media rappresentano una nuova sfida per
tutti! Ne abbiamo discusso, non oggi, ma tre anni
fa, con 140 manager della comunicazione delle
nostre industrie e un gruppo di autorevoli giornalisti
della tv e della carta stampata, in un convegno
promosso proprio da noi. Ci sono nuovi elementi
da gestire: il primo è l'immediatezza della comunicazione;
il secondo, la possibilità per tutti di far
circolare idee, giudizi, informazioni sul web; il terzo
è l'esigenza, che le grandi marche hanno ben
presente, di comunicare sulla base di quanto si
ascolta e non esclusivamente sulla base di scelte
fatte a tavolino.

Parliamo di private label, visto che i retailer, in
questi anni, hanno molto lavorato sulla loro marca
insegna e su una loro segmentazione efficace ...

Ci sono casi di eccellenza. E, spesso, queste
aziende sono anche quelle più efficienti, che
avviano partnership redditizie con l'industria di
marca.

Le Pl sono un competitor pericoloso?

Direi che sono un competitor “difficile” nel senso
che creano un rapporto asimmetrico con i distributori:
grandi clienti e, nello stesso tempo, importanti
concorrenti. Detto questo, senza dubbio in alcune
catene la marca commerciale è cresciuta e si è posizionata
anche in ambiti premium. Ma, in generale,
la quota di mercato della Pl in Italia resta la più bassa
d'Europa. Gli stessi retailer non ritengono che
potrà raggiungere i livelli registrati altrove. Peraltro,
nel 2010 il suo tasso di crescita medio è stato inferiore
a quello registrato nel 2009. Per questo, resto
convinto che la vera partita tra industria e distribuzione
vada giocata sulla qualità della relazione.

Superando finalmente le polemiche su innovazione
vecchia e nuova, aumenti di listini, listing fee …

Occorre riconoscere che la “corsia preferenziale
per l’innovazione” ha prodotto risultati di rilievo,
dando alla materia un inquadramento condiviso,
che facilita rapporti e risultati sul campo. Anche in
tema di aumento dei listini, non registriamo i contrasti
virulenti del passato, ma valutazioni più riflessive
e oggettive sulle cause reali, sulle dinamiche
globali che determinano le tensioni inflazionistiche
in atto. Anche questo è frutto di lavoro comune e di
condivisione di analisi. In ogni modo, su tutti i terreni
dell'efficient consumer response, dalla demand
side alla logistica, ci sono ancora tante cose da
fare che porterebbero benefici a entrambi in termini
di efficienza ed efficacia. Qui l'industria è pronta a
fare la sua parte.

Anche in altri ambiti sono necessari chiarimenti. Nei
rapporti industria-distribuzione, ad esempio, un tema
caldo riguarda gli aumenti dei listini. In diverse
occasioni Lei ha affermato che i prezzi dei beni di
consumo, nell'ultimo decennio, sono aumentati la metà
rispetto al tasso di inflazione. Però, in questi primi
mesi, ci sono stati diversi aumenti dei listini e, forse,
altri ne arriveranno per la crisi internazionale.

Confermo che, nel decennio passato, i prezzi dei
prodotti di largo consumo sono aumentati del 6,5%
a fronte del 13% dell'indice Istat. Abbiamo avuto
un ruolo virtuoso, perché la forte concorrenza
presente nel settore mette al riparo il consumatore
da aumenti abnormi e indebiti. Questo effetto
della competizione si fa sempre sentire ogni volta
che un'azienda deve mettere mano ai listini, per
esempio per far fronte ad aumenti delle materie
prime, dell'energia, dei trasporti, degli imballaggi,
del costo del lavoro. È quel che è successo anche
nei primi mesi di quest'anno, come i giornali hanno
puntualmente registrato.

Uno dei temi caldi di oggi, su cui la gdo sta investendo
risorse, riguarda le liberalizzazioni. Siete disposti
ad allearvi?

Su questo tema l'allineamento c'è addirittura da
qualche anno, non solo con la moderna distribuzione,
ma anche con le associazioni dei consumatori.
Diciamo e chiediamo le stesse cose. Vogliamo che
la concorrenza sia introdotta nei settori non liberalizzati,
perché, essendo immuni da essa, finiscono
per pesare in modo abnorme sui bilanci delle
famiglie e per sottrarre risorse che potrebbero essere
destinate ai consumi. Un beneficio di almeno
3.600 euro a famiglia per anno, secondo un’analisi
dell’Università Bocconi per Federdistribuzione.

In questo contesto, servono ancora le supercentrali?

La nostra posizione non è cambiata. Fin dagli Anni
Novanta, quando nacque Intermedia, le consideriamo
strumenti che non contribuiscono all'efficienza
della filiera, all'innovazione distributiva e all'ammodernamento
del mercato. Il fatto che si esiga dal
fornitore l'estensione delle condizioni praticate al
retailer più efficiente ed efficace anche ad imprese
distributive che non lo sono, si commenta da sé. Le
supercentrali, purtroppo, costituiscono ancor oggi
pure aggregazioni di fatturato per spuntare condizioni
migliori di acquisto.

Lo stesso discorso vale per le supercentrali internazionali?

In questi casi, si tratta di aggregazioni più omogenee
dal punto di vista della tipologia di partecipanti.
Ma la perplessità sulla loro utilità non cambia …

Il presidente e Ceo Mike Duke (in foto) di Wal-Mart Store Inc. ha richiamato l'attenzione di soci, manager e dirigenti di concentrarsi da subito sul modo di conquistare il nuovo cliente globale chiamato, per l'appunto, "the next generation customer". Duke ha sottolineato che servire questi clienti rappresenta "un percorso virtuoso per ottenere un economia più forte e una società migliore" e che fra l'altro "Walmart è il miglior retailer per raggiungere questo obiettivo". Duke ha iniziato la sua presentazione ricordando la sua adolescenza, quando viveva in una zona rurale della Georgia, e cosa ha significato per la comunità e i suoi genitori il rapporto verso il primo Walmart che aprì nel capoluogo locale. Quindi ha parlato della condivisione del valore di tendere a vivere in un mondo migliore. Così come oggi accade che “il nostro next generation customer raccoglie sotto di sé milioni di individui che aspirano a entrare nella emergente classe media globale. Essi sono connessi al mondo attraverso smart phones e social media e grazie a questo sanno, quando e dove comprare al prezzo più basso”. Quindi Duke è passato a elencare le cinque priorità della strategia Walmart.

Crescita
Duke ha definito la crescita come la prima priorità aziendale sia che provenga dalle vendite, dal numero di clienti, da nuovi negozi e da acquisizioni. Ed ha precisato che si riferisce soprattutto alle vendite in Walmart Us che rimane la maggiore priorità per l'intero Walmart U.S. team.

Edlp e Edlc
La seconda priorità è
Edlp (Everyday Low Prices) e Edlc (Everyday Low Costs): “Niente è in grado di alimentare la fedeltà da parte dei consumatori più che l'everyday low prices, in tutte le categorie, senza eccezioni”.

E-commerce
Sulla scia dei recenti investimenti effettuati negli Stati Uniti e Cina, Duke ha sottolineato l'impegno Walmart per la terza priorità, l'e-commerce globale specificando "Con i nostri negozi e i nostri prezzi bassi, si può davvero trarre vantaggio della tecnologia mobile".

Personale di talento
Il talento dei dipendenti e collaboratori è la quarta priorità di Walmart. Ciò significa una migliore formazione, ma significa anche pensare globalmente per costruire squadre che capiscano il concetto di "vivere meglio" nel mondo di oggi.

La quinta e ultima priorità
Molto sinteticamente è: Save Money. Live Better.

Wal-Mart Stores Inc.:
le cifre
Wal-Mart Stores, Inc. serve i suoi clienti più di 200 millioni di volte per settimana, presso più di 9.000 pdv sotto 60 differenti insegne in 15 Paesi, con vendite nel 2011 superiori ai 419 miliardi di dollari. Nel complesso le persone che lavorano per o con Walmart nel mondo sono 2 milioni.

Come previsto, il 2 giugno, al Chelsea Pier di New York ha attraccato la barca I love Barolo e Grana Padano, portata dal velista Giovanni Soldini e “armata” da Oscar Farinetti (Eataly), partita dal Porto Antico di Genova il 25 aprile scorso.

7 mosse per rilanciare l'Italia
Durante la traversata -durata 1 mese, 2 giorni e 3 ore e in quattro tappe, passando per Palma di Maiorca (30 aprile), Gibilterra (5 maggio) e Madeira (11 maggio)- i 25 partecipanti al viaggio, uomini e donne tra imprenditori, manager, musicisti, chef, artisti, hanno identificato 7 mosse da attuare subito per migliorare la situazione del nostro Paese, confrontandosi in diretta con tutti gli italiani che hanno partecipato attraverso il sito www.7mosse.it e i social network collegati.

Ci sarà un libro
Il risultato di queste discussioni “Mai contro, sempre per”, in un clima di avventura raccontato ogni giorno sul sito con video, foto, disegni e testi inviati via satellite, è stato redatto in un documento firmato da Oscar Farinetti, dal linguaggio moderato, che è stato consegnato all'arrivo al console generale d'Italia a New York. Il materiale, inoltre, è destinato a diventare un libro dal titolo “7 mosse per l'Italia”, Eataly Editore.

• Eataly interpreta a Genova la tradizione alimentare
• Comunicazione: Eataly si schiera con Ikea
• Farinetti, pronto alla partenza, racconta il futuro di Eataly
• Farinetti mette in scena Eataly allo Smeraldo
• Eataly sbarca anche a Genova

Hard Rock Café mette a segno una tripletta tutta italiana e apre il terzo spazio con bandiera a stelle e strisce in quel di Firenze. Dopo Roma e Venezia è, infatti, la volta del capoluogo toscano dove la catena di ristoranti, nata negli anni '70 e oggi presente in 50 paesi con 126 café e 15 hotel-casino, inaugurerà nei primi giorni di luglio (probabilmente il 4) lo spazio più ampio tra quelli aperti nella penisola. Sviluppato su una superficie di 600 mq, Hard Rock Café Firenze assume la location dell'ex cinema Gambrinus, in via Brunelleschi, mantenendo le caratteristiche strutturali e architettoniche: i lampadari, le colonne di marmo, i basso rilievi della galleria sono stati conservati come erano all'origine. Con 240 posti a sedere lo spazio, che si avvale anche di un dehor, annovera aree di ristorazione che si fondono con tecnologia e design di ultima generazione nelle quali operano 110 addetti. Un nuovo contenitore per i fiorentini, dunque, che vuole essere il trait d'union tra la città e il brand del rock internazionale. “Siamo entusiasti di portare il nostro brand in una città come Firenze - commenta Stefano Pandin, director of operations Hard Rock Café Europe -. Il nostro obiettivo è quello di diventare un vero punto di incontro per la città e per le realtà musicali locali”.

Sono 7 i pdv nelle 4 province liguri di Genova, Savona, Imperia e La Spezia coinvolte nella promozione e vendita, da parte di Coop Liguria, di specie ittiche usualmente trascurate  nell'ambito del progetto Pesce Ritrovato by Fish Scale, il cui scopo è di sensibilizzare i consumatori verso un consumo ittico consapevole, finanziato dalla Commissione Europea all'interno del programma LIFE e supportato dalla Regione Liguria, cofinanziatrice del progetto.

L'Acquario di Genova coordina
Coordinato dall'Acquario di Genova, struttura gestita da Costa Edutainment, il progetto coinvolge oltre Coop Liguria altri importanti partner italiani: Legambiente, Lega Pesca, AGCI Agrital e Softeco Sismat.
«La tutela dell'ambiente è oggi più che mai una priorità per Coop Liguria - spiega il presidente Francesco Berardini - e la Cooperativa, grazie al suo peso commerciale, alla sua fitta rete di relazioni sul territorio e ai suoi programmi di attività sociali, può giocare un ruolo molto incisivo nella sensibilizzazione dei consumatori».
«L'adesione di un operatore della grande distribuzione come Coop - afferma Giuseppe Costa, presidente di Costa Edutainment - è molto importante per la buona riuscita del progetto in quanto si affianca all'azione di sensibilizzazione che noi facciamo presso i visitatori dell'Acquario di Genova e delle altre strutture che gestiamo, offrendo loro la possibilità di agire concretamente attraverso l'acquisto e il consumo di specie poco sfruttate. È solo creando una rete che coinvolge tutti gli operatori della filiera ittica che possiamo davvero fare la differenza”.

In occasione di Slow Fish
L'obiettivo del progetto presentato in occasione di Slow Fish, Pesce Ritrovato è nato allo scopo di stimolare il cambiamento delle attitudini dei consumatori, aumentando la conoscenza e, di conseguenza, l'apprezzamento di specie ittiche usualmente trascurate, promuovere ed estendere questo tipo di approccio a livello nazionale e creare una rete che raggruppi tutti gli operatori di settore: dal singolo pescatore alle cooperative di pesca, dalla vendita al dettaglio alla grande distribuzione, dai ristoratori alle catene di alberghi, fino a coinvolgere operatori turistici che propongano itinerari tematici e iniziative legate al turismo sostenibile.

Obiettivo di durata triennale
L'obiettivo ultimo del progetto, di durata triennale, è attivare un ciclo virtuoso che determini un incremento della domanda e del valore commerciale delle specie promosse dal progetto stesso, contribuendo a ridurre gli scarti, diminuire la pressione di pesca su specie oggi sovrasfruttate e preservare, quindi, la biodiversità marina.
Le settimane di Coop Liguria nel dettaglio
Nelle pescherie dei 7 punti vendita coinvolti, le specie da valorizzare saranno segnalate con apposite targhette e saranno affissi cartelloni per spiegare gli obiettivi del progetto.

Le 18 specie promosse dal progetto
Si tratta di: tombarello, aguglia, boga, lampuga, tonnetto o alletterato, pesce sciabola o pesce lama, potassolo o melù, cefali, mostella di fondo, pesce serra, palamita, sardina, sardi nella o alaccia, barracuda o luccio di mare, menola, alalunga, leccia stellata, sugarelli.

Nella giornata del 25 giugno, all'Ipercoop Il Gabbiano di Savona, i consumatori potranno partecipare alla sesta edizione dell' “Asta del pesce Ligure”, aggiudicandosi lotti pre-confezionati di pesce locale, pescato durante la notte, comprese alcune specie “ritrovate”, il cui consumo, da quando si svolge l'iniziativa (2007), ha registrato un incremento.

La società cooperativa Ce.Di. Marche, con sede a Piane di Camerata Picena (AN), ha presentato all'assemblea dei soci il bilancio 2010, il primo dopo la riorganizzazione avviata per garantire un assetto adeguato alle dimensioni raggiunte.

Il bilancio parla di un gruppo solido, in crescita, che, a differenza di altri, non risente della crisi per il suo forte radicamento con il territorio e con i consumatori.
Le vendite sono cresciute del 6,6% superando i 250 milioni di euro al dettaglio. In crescita anche tutti gli altri indicatori di bilancio gestionale e patrimoniali.

"I numeri ci danno ragione - commenta il direttore generale Francesco Grossi - i nostri soci hanno potuto toccare con mano la solidità del gruppo e l'efficacia delle linee gestionali intraprese. Ma soprattutto in questo bilancio 2010 troviamo conferma alla nostra scelta di governance dualistica, ovvero la presenza nella società cooperativa di due consigli, quello di Sorveglianza, con compiti di controllo e indirizzo, e quello di Gestione, con le funzioni proprie del Cda tradizionale".

Negozi di prossimità
Alla luce dei risultati di bilancio la formula dei negozi di prossimità, con formati di vendita in linea con le attuali tendenze di consumo, è risultata assolutamente vincente, ed è sulla modernizzazione di questo formato “tradizionale” che sono indirizzati i progetti di investimento dei prossimi anni.
Ce.Di. Marche affonda le sue radici nel territorio sin dal 1971. Oggi la società cooperativa, presente sul mercato con il marchio “Sì con te”, conta circa 110 punti vendita (suddivisi in superstore, supermercati e market), distribuiti sul territorio marchigiano (con forte presenza in provincia di Ancona e Macerata) e abruzzese (Teramo). Nel 2010 Ce.Di. Marche è entrata a far parte della centrale Gruppo Commerciale Selex. Nel corso del 2011 sono stati decisi investimenti per oltre 30 milioni di euro e con 6 nuove aperture e 22 ristrutturazioni. Per il 2012 sono programmate 4 nuove aperture. Il fatturato 2010 al dettaglio supera i 250 milioni di euro posizionando Ce.Di. Marche, a livello marchigiano, tra i primi tre player della grande distribuzione.

• Selex raggiunge una quota di mercato del 10%
• Selex sta per lanciare tre nuove linee specialistiche a marca privata
• Dok, il supermercato secondo Megamark (Selex)

Secondo il settimanale Il Nuovo di Parma i creditori di Battistero hanno approvato il concordato preventivo presentato dalla società proprietaria BTT Spa.
È un passaggio decisivo che evita il fallimento e nel contempo consente a Esselunga di andare avanti con la propria offerta di 5,5 milioni di euro per acquisire Battistero. In questo modo l'azienda parmense non solo non fallisce, ma riesce a farsi carico dei 994mila euro necessari a coprire il Tfr e gli stipendi non pagati ai
dipendenti.
Il debito della Battistero ammonta a 31,6 milioni e con il concordato i creditori recupereranno il 12% e le banche il 15%.

• Offerta Esselunga per la società Battistero
• Esselunga: +5% nel 2010
• Esselunga, iniziativa ecologica con Levissima
• Esselunga riapre il rinnovato superstore di Varedo
• Esselunga lancia MusicStore

Interdis propone ai clienti di oltre 500 supermercati con le cinque insegne Dimeglio, Sidis, Supermercati Isa, Alis e Euroesse, il nuovo catalogo premi 2011-2012 con il pay off Per premiarti con qualcosa di unico. L’iniziativa è volta a rafforzare ulteriormente la fiducia che i clienti
ripongono nei supermercati del gruppo. A tale scopo sono stati
selezionati, infatti, esclusivamente prodotti di marche ad alta notorietà e sono
stati scelti premi con standard qualitativi elevati. I principali brand
partner sono Philips, Roncato, Tognana e Zucchi.
Per accrescere ulteriormente l’interesse dei clienti, il catalogo è affiancato da un minicollezionamento tematico, della durata di quattro mesi, con prodotti ecosostenibili firmati TVS.

Comunicazione
Sotto il profilo della comunicazione, è stata prevista una campagna radiofonica intensiva su Radio Rai e su emittenti Tv e da iniziative di carattere locale che coinvolgono emittenti locali e i punti di vendita stessi.

Gestione in proprio
Un’importante innovazione di processo risiede nella gestione diretta dell’intera operazione, sia sotto il profilo degli acquisti che della logistica. Si stima che tale scelta permetterà di ottenere un consistente saving di processo e, soprattutto, un maggior controllo della filiera rispetto alla gestione in outsourcing.

Responsabilità sociale
Per quanto riguarda la responsabilità sociale, prosegue la collaborazione, su base continuativa ed esclusiva, con Medici Senza Frontiere. Il progetto sostenuto riguarda la fornitura di kit ReSoMal (soluzioni saline per la reidratazione, ad alto contenuto di potassio) per aiutare l’associazione non profit a combattere la malnutrizione e la disidratazione dei bambini della Sierra Leone. La collaborazione con la Onlus prevede, inoltre, ulteriori azioni di supporto, tramite il consumer magazine, i siti web e azioni dirette in punto di vendita.

• Il sito della settimana: www.interdis.it
• Gianni Cavalieri, nuovo presidente di Interdis
• Interdis e Conad lavori in corso per un futuro insieme
• Interdis premiata per il progetto A-Sicura
• Gruppo la Colonial Sud entra in Interdis

Il problema di questa fase economica e della politica commerciale perseguita è costituito dal differenziale in contrazione dell'inflazione fra prezzi di acquisto per Coop e prezzi di vendita verso i consumatori: + 0,4% all'acquisto, -1,1% alla vendita. Nel gap di 1,5 punti deve starci la tutela del reddito dei soci e dei consumatori perseguita in tutto l'esercizio.

Nei primi quattro mesi del 2011 il fenomeno si è peraltro accentuato: l'inflazione agli acquisti è pari al 3,1% mentre l'inflazione alla vendita è dello 0,9% (gap uguale a 2,2 punti).

In questo scenario critico Coop Centro Italia presenta un risultato di bilancio 2010 contraddistinto da un fatturato di 622 milioni e da un utile netto di 7,1 milioni (superiore del 12% rispetto al 2009), dopo aver pagato imposte per 3,2 milioni e accantonato a fini prudenziali 1,6 milioni.
Significativi gli investimenti realizzati pari a circa 37 milioni per l'apertura di nuovi supermercati: Terranuova Bracciolini, Passignano sul Trasimeno, Tavernelle, Cannara, Trestina, L'Aquila Bazzano, San Giovanni di Baiano e Santa Maria degli Angeli. In dicembre, dopo oltre un decennio di attesa, hanno preso il via i lavori presso l'ex zuccherificio di Foligno.

Il 50% degli investimenti è stato realizzato da imprese locali.

Posizione favorevole ai referendum
Coop Centro Italia, in sintonia con la propria posizione sulla ecosostenibilità e le cooperative di consumo toscane (Unicoop Firenze e Unicoop Tirreno) ha preso una precisa posizione in relazione ai referendum del 12 e 13 giugno sui quesiti referendari. In particolare si considera l'acqua un bene comune, essenziale e insostituibile per la vita, il cui accesso deve essere garantito a tutti nel rispetto di vincoli ambientali, di qualità e secondo il principio di equità.

• Coop Centro Italia comunica con i soci via sms
• Coop Centro Italia: alla cassa il cliente va… in bolletta
• Coop Centro Italia, utile in crescita

Doreca, specializzata nella distribuzione horeca, dispone di 22 sedi e 38 depositi praticamente con copertura totale delle regioni d'Italia, la sede e a Roma e a Casalecchio di Reno.
Il Tuo spa è parte del Consorzio Despar Servizi che a sua volta, insieme a Coop Italia e Gigante, aderisce
a Centrale Italiana.opera nella distribuzione di prodotti alimentari con oltre 140 negozi diffusi in tutto il centro Italia con le seguenti insegne: ingrande, inpiazza, Despar, TuoDi, Eurospar e nel canale ingrosso, con i Cash&Carry Assso. Il Gruppo è, inoltre, attivo nel settore del catering con il marchio Vip Catering.
Birra Peroni, è parte del Gruppo multinazionale SABMiller con una produzione annua di birra di oltre 4,8 milioni di ettolitri, dei quali oltre un milione sono esportati in più di 40 Paesi, per un fatturato di circa 900 milioni di euro. Alfonso Bosch, Ceo di Birra Peroni ha dichiarato: "Questa operazione consentirà a Birra Peroni di continuare a concentrarsi sullo sviluppo del suo core business, sviluppando marchi di rilievo nel settore della birra e prodotti di alta qualità, e allo stesso tempo di rafforzare collaborazioni commerciali di reciproco beneficio, con gli operatori attivi nei settori della distribuzione e del commercio”.

• A Birra Peroni il premio Top Employer 2011
• Emiliano Maria Cappuccitti è il nuovo direttore del personale Birra Peroni
• Mauro Marelli è il nuovo Off Premise Director di Birra Peroni

Sono le due famose comiche di Zelig, Katia Follesa e Valeria Graci, che hanno raggiunto la notorietà grazie alla trasmissione televisiva Zelig, le nuove testimonial della campagna di Sigma che torna in tv su Mediaset con due nuovi spot che andranno in onda a partire da giugno e fino a dicembre.

Il posizionamento, la convenienza delle Pl e il concorso
L'obiettivo della campagna è triplice. Si tratta di comunicare l'evoluzione del posizionamento del brand, la grande convenienza dei prodotti a marchio e il nuovo concorso premi Vinci Vinci!. La sfida era di attualizzare la comunicazione, mantenendo però lo stile Sigma, visto che si voleva capitalizzare il patrimonio ereditato dalla saga di Wanda e Carla che erano le precedenti testimonial.
Anche Katia e Valeria rappresentano due consumatrici piuttosto
particolari ma, rispetto alle prime, sono decisamente più contemporanee,
attuali, giovani, oltre ad essere da poco diventate mamme, e comunque sempre fuori
dagli schemi.

Mezzo milione di euro
Si inizierà con lo spot dedicato al maxi concorso Vinci Vinci! che durerà 9 mesi e metterà in palio un montepremi totale di circa mezzo milione di euro, attraverso la meccanica del gratta e vinci alla cassa. I prodotti Sigma si trasformano in premi messi in palio, creando situazioni comiche all'interno del supermercato.

Sigma

Il Gruppo Sigma, nato nel 1962, con sede centrale a Bologna, nel 2010 ha toccato i 3,6 miliardi di fatturato (+20% sul 2009). La sua rete è composta da circa 2.000 punti vendita. Sin dalla sua nascita, Sigma ha puntato alla realizzazione di una vasta gamma di prodotti a marchio che, ad oggi, supera le 1.100 referenze.

• Multicedi entra in Sigma
• Sigma: 50 anni di attività con grandi ambizioni nel 2011
• Gruppo Sigma e Fedagri in partnership per offrire produzione locale
• Sigma chiude il 2010 in crescita del 20% e nomina Antonello Basciu alla presidenza

Il Delhaize Group ha presentato ufficialmente il suo obiettivo al ministro dei Trasporti e dei Lavori Pubblici Crevits Hilde di ridurre il numero complessivo di viaggi effettuati ogni anno, da parte dei propri mezzi, di 32.500 unità. Si tratta di una diminuzione di 5 milioni di chilometri rispetto al 2009.
Secondo l'azienda il numero di viaggi di camion nel 2010 è diminuito dell'11% ed, entro fine 2011, Delhaize Group spera di avere registrato un'ulteriore riduzione del 16%.

Migliore pianificazione
Delhaize pensa di riuscire ad ottenere questa riduzione semplicemente attraverso una pianificazione efficace del carico/scarico e dei percorsi degli autocarri. E questo nonostante che per il 2011, sia previsto un aumento del 9% del volume dei prodotti trasportati.

Inoltre, occorre aggiungere che Delhaize sta investendo nel backhauling, e cioè il sistema per cui i camion si riforniscono dai produttori sulla strada di ritorno al centro di distribuzione. L'insegna belga partecipa al Piekproject, guidato dal ministro Crevits, che studia tutte le misure messe in atto per ridurre al minimo l'inquinamento da rumore emesso durante la fase di caricamento.
Piekproject è un progetto di grande portata per trasformare le Fiandre in un gigantesco hub logistico riducendo nel contempo l'impatto ambientale a cominciare dall'inquinamento acustico.
Il progetto in questione è ritenuto strategico dal governo fiammingo.
Sarebbe auspicabile che un progetto similare fosse ideato anche per l'Italia, magari cominciando da aree omogenee.

• Delhaize Group si allarga ad est
• Delhaize rinuncia a Unilever e perde il 31% del mercato
• Delhaize lancia il pdv low-cost al 100% self-scanning

Fino  al 12 giugno, Levissima ed Esselunga danno vita insiema a un'importante iniziativa di sensibilizzazione ambientale, con un un regalo che sottolinea l’importanza del riciclo delle bottiglie in PET.
Protagonista dell’operazione in store è LaLitro, la nuova bottiglia di acqua minerale naturale L realizzata con il 25% di PET riciclato.

La promozione
Durante il periodo della promozione acquistando, nei punti vendita Esselunga aderenti all’iniziativa, due confezioni da 6 bottiglie LaLitro il consumatore avrà la possibilità di ricevere una  tovaglia in PET riciclato, disponibile in due eleganti grafiche.

La legge
Grazie all’entrata in vigore del Decreto Ministeriale n.113 del 18 maggio 2010 è possibile commercializzare in Italia l’acqua minerale in bottiglie prodotte con PET riciclato - in una percentuale massima del 50%. Così, partendo da una bottiglia in PET derivante dalla raccolta differenziata, è possibile produrre nuove bottiglie in PET per bevande - questo processo rappresenta un vero e proprio ciclo chiuso chiamato “bottle to bottle”.

• Esselunga: +5% nel 2010
• Esselunga riapre il rinnovato superstore di Varedo

Esselunga ha chiuso il bilancio 2010 con risultati positivi ma le note a margine del bilancio non nascondono le difficoltà del momento per l’economia italiana e che, in parte, hanno già avuto riflesso sui conti del Gruppo guidato da Bernardo Caprotti (nella foto).


I numeri
Le vendite sono cresciute del 5% attestandosi a 6.5357,3 milioni di euro; a parità di rete, e quindi non tenendo conto delle due nuove aperture di Stezzano (Bg) e Desenzano (Bs) la crescita è del 2%, un dato che comunque è nettamente sopra la media del mercato, stimato in calo del 2%. In crescita anche il margine netto, salito a 213,1 milioni a fronte di 187,6 del 2009 ma in realtà, come scrive Esselunga, la performance è dovuta ai criteri di appostamento delle manifestazioni a premio prescritti dai principi contabili internazionali; “neutralizzando” l’effetto della metodologia di calcolo l’utile netto sarebbe diminuito a 197,3 milioni, con un calo di circa 17 milioni di euro rispetto all’esercizio precedente. Sull’utile ha impattato la politica deflazionistica (–3% nel biennio) praticata allo scaffale.

Investimenti

L’indebitamento finanziario netto è salito a 259,3 milioni di euro, dai 201,5 milioni di fine 2009: sui conti pesano gli investimenti effettuati nel corso del 2010, 357,9 milioni dedicati principalmente allo sviluppo e all’ammodernamento della rete vendita, dei centri di lavorazione e dei poli logistici. La politica di investimento è proseguita anche all’inizio del 2011, con la riapertura, dopo riqualificazione e ampliamento, del negozio di via Losanna a Milano e l’inaugurazione a Moncalieri di un pdv in classe energetica “A”.
L’organico medio si attesta a 19.322, in crescita rispetto al 2009, con una presenza di
personale femminile del 48%.
Esselunga prevede margini in calo nel 2011 perché la crescita dei prezzi dei listini industriali non si potrà scaricare se non in parte sui prezzi al pubblico.

• Esselunga riapre il rinnovato superstore di Varedo
• Esselunga attiva prenotazione libri scolastici con estensione all’Università
• Esselunga a Firenze limita il servizio di consegna della spesa a domicilio

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"La distribuzione rappresenta un’area di innovazione spesso
trascurata dalle imprese industriali e dal sistema pubblico, tradizionalmente
attratto dall’innovazione di prodotto. 
Una distribuzione efficiente e innovativa rappresenta una garanzia per
lo sviluppo del Sistema Paese e per rendere più efficiente il ‘go to market’
delle imprese industriali. Il futuro sta nella capacità di generare co-innovazione
nel sistema industria-distribuzione".            

Sandro
Castaldo

OTTO STRADE PER CO-INNOVARE

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Boots Serum 7 
Boots, numero 1 al mondo per le farmacie, ha introdotto, con enorme
successo la marca privata Serum 7, grazie ad un accordo tra P&G e Alliance
Boots, la marca è “uscita” dall’insegna diventando a tuti gli effetti un brand
a se stante distribuito in tutto il mondo.

Partnership win-win

ESPERIENZE DI CONSUMO

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Geologic Village Nato come centro di Ricerca & Sviluppo
dell’insegna Decathlon -Gruppo Oxylane- il Geologic Village è anche una
struttura di vendita che permette al cliente finale di provare (e testare) i
nuovi prodotti che verranno poi commercializzati nella catena.

Co-progettazione con il consumatore

MONDI DI CONSUMO

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Nature e Découverte Un universo dedicato alla “scoperta”, il
tema è trasversale, l’esperienza che il cliente vive  negli store è perfettamente coerente con la promessa-mission
del retail, fatta di scoperta e natura.

Nuove interazioni tra cliente e
prodotto

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Ilori Luxottica è il leader mondiale negli occhiali, ha
sviluppato una catena  di 6.000
store, Ilori, nella segmentazione di insegne di proprietà, è il brand dedicato
al lusso. Servizio personalizzato, segmentazioni fashion e modelli esclusivi,
tra i tratti caratteristici delle boutique dell’insegna.

Coerenze tra insegna ed experience

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Duane Reade Aperti 24/ 24, i drugstore americani hanno
segmentato il layout mettendosi nei “panni” del consumatore: “Di cosa ho
bisogno?”: beni di prima necessità, alimentari e household, “Come sto?”:  cosmetici e cura persona. “Come mi
sento?”: farmaci OTC e da banco.

Design su misura di bisogni

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Apple Capire il prodotto e apprezzarne il valore mette in
condizione il cliente di passare da una locica value ad una logica di value for
money. Una lezione che Apple ha imparato alla grande, baste guardare i suoi
store, tcenologie a disposzione e il Genius Lab a disposizione di cliente.

Imparare per comprare

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Real Future Store Tanta tecnologia per rendere l’esperienza
d’acquisto ”convenience”, velocizzazione dei percorsi con il minucomputer
installato sul carrello, tanto “touch” per interagire con l’offerta, casse che
“leggono” il carrello per un checkout veloce.

Lo store “parlante” e hi-tech

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Privalia, Con il suo +141% sul 2009, Privalia, club privato
online con vendite a tempo che offrono prodotti con sconti che arrivano al 75%,
ci dà la misura di come siano letteralmente esplose queste nuove forme di
shopping online.

Quando il fattore
social si mescola con l’occasione

• Tassinari: “Le imprese affrontino l’innovazione con approccio olistico”
• Internet, ”mediamorfosi” della comunicazione
• Industria e distribuzione alleate per un’Italia che ritorni a crescere
• I giovani industriali: è nei mercati esteri il futuro delle imprese
• Inefficienze, malgoverno, individualismo: i mali dell’Italia visti dagli Usa
• Il consumatore, vero motore di innovazione
• La missione del retailer: anello di congiunzione tra industria e consumatore
• Linkontro Nielsen: Mediterraneo al centro dei grandi cambiamenti
• Linkontro Nielsen: non c’è innovazione senza progettualità

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Valorizzazione dei localismi, rapporto più diretto con il
consumatore, informazioni più leggibili dei prodotti in vendita. Il mondo del
retail si muove su più fronti.  Per
Mario Maiocchi, Ad Unieuro, la mission del retailer è una: essere anello di
congiunzione tra industria e consumatore. “Al primo posto, bisogna, quindi,  mettere il prodotto e l’esigenza del
consumatore” spiega. Durante il convegno sul tema “Surfing the change: innovare
per competere” coordinato da Cristina Alfieri, l’Ad racconta la sua esperienza. “La revisione dei nostri pdv è partita
dallo studio di una buona visibilità delle referenze -aggiunge-. Per il
consumatore abbiamo creato un ambiente facilmente navigabile e leggibile.”. E
per migliorare il rapporto con la forza vendita uno il segreto: incontrare
personalmente i lavoratori.

Maniele Tasca, direttore generale di Selex,  punta l’attenzione sui localismi.
“Stiamo ridefinendo i nostri pdv -afferma- per adattarli alle realtà locali.
Come sarà il negozio Selex di domani? Con assortimenti differenziati rispetto alla
concorrenza. È importante valorizzare le categorie nelle quali si dice di
essere distintivi. Stiamo cercando di convincere gli imprenditori nostri soci
ad ingaggiare chi ha competenze specifiche in vari settori, dal tecnologico al
marketing”.

Anche per Roberto Masi, direttore generale di McDonald’s, il
local è il futuro.  “È vero che
abbiamo un’immagine standard a livello mondiale -dice- ma operiamo sul
territorio. Quindi ritengo che puntare sui cibi locali possa essere un’arma
vincente. Stiamo pensando a nuove soluzioni per essere ancora più local e avere
una nostra tipologia di ristorazione. Il mio sogno è di far fare a chef
italiani le nostre ricette”. Ma per McDonald’s, che sta lavorando anche al
riposizionamento della categoria da fast food a casual restaurant, innovare
significa anche puntare alla sostenibiiltà ambientale. Ne è un esempio il primo
pdv europeo totalmente eco aperto a Lainate.

Per comprendere aspettative e comportamenti dei consumatori,
come spiega Giovanni Linzi, general manager sales Ibm Italia, “bisogna
avvalersi di buoni strumenti di analisi”. Ne è un esempio l’”occhio magico”
utilizzato nel settore moda. “Ha
consentito di sistematizzare le abitudini dei clienti -sottolinea- La
telecamera nelle vetrine dei negozi permette di raccogliere informazioni utili
su chi le guarda”.

• Tassinari: “Le imprese affrontino l’innovazione con approccio olistico”
• Industria e distribuzione alleate per un’Italia che ritorni a crescere
• I giovani industriali: è nei mercati esteri il futuro delle imprese
• Il consumatore, vero motore di innovazione
• Inefficienze, malgoverno, individualismo: i mali dell’Italia visti dagli Usa
• Internet, ”mediamorfosi” della comunicazione
• Linkontro Nielsen: Mediterraneo al centro dei grandi cambiamenti
• Linkontro Nielsen: non c’è innovazione senza progettualità

Qual è la definizione di innovazione per Coop?

In sintesi estrema, significa essere sostenibili e responsabili nell’interesse dei nostri soci consumatori. In maniera più articolata, per Coop l’innovazione riguarda più dimensioni, ispirate, però, da un’unica filosofia d’impresa: innovare per noi significa garantire ai nostri
oltre sette milioni clienti-soci il miglior servizio, nel rispetto della tutela del potere d’acquisto, della salute, dell’ambiente e dei valori etici.

Ciò significa agire su tematiche e aree particolarmente critiche andando, talvolta, anche in controtendenza: ad esempio, vuol dire sostenere iniziative che partano dall’interesse della comunità e non da una visione di vantaggi immediati e particolaristici, come le nostre operazioni sull’acqua e sulla deforestazione.

Quali sono gli assi di sviluppo dell’innovazione per la vostra impresa?

In una mia presentazione di qualche anno fa, proprio qui al convegno Nielsen, raffigurai l’innovazione d’impresa con l’immagine di una piramide con, alla base, la relazione con il consumatore, al vertice, la missione e la visione strategica dell’impresa passando per stadi intermedi quali i processi, l’organizzazione, la cultura aziendale, senza dimenticare i prodotti-servizi. Credo che si tratti di una raffigurazione ancora di grande attualità, soprattutto in questi tempi di crisi -strutturale-, dalla quale dovremo uscire strutturalmente diversi. In altre parole, le imprese dovrebbero affrontare l’innovazione non per singoli pezzi, sia pure importanti, ma con un approccio più “olistico”, in modo che l’intero l’impianto del nostro “fare impresa” per il futuro sia connotato da forti elementi di discontinuità e di distintività.

Sul tema specifico dello sviluppo di  format di vendita, cosa state facendo
in termini di innovazione?

Vogliamo non solo mantenere, ma aumentare la leadership sul mercato italiano: per raggiugnere questo obiettivo, continueremo prima di tutto in una forte politica di sviluppo. Infatti,  nei prossimi due anni, apriremo 37 nuovi punti di vendita, con investimenti superiori ai 500 milioni di euro. Il piano di sviluppo si articolerà su tutto il territorio nazionale  -dalla Val di Fiemme alla Val di Noto, come mi piace dire- utilizzando più formati e tipologie di vendita, secondo logiche coerenti con il territorio, compatibili con i piccoli centri così come con le grandi aree metropolitane. Non privilegeremo uno standard unico, ma porteremo format moderni per servire la comunità di quel territorio dove Coop sarà presente.

Quale innovazione per i servizi?

Crediamo molto nei servizi, perché rispondono ad un concetto più moderno ed evoluto non solo di essere distributori del prossimo futuro, ma anche di interpretare l’essenza del distributore cooperativo, che opera nell’interesse dei nostri soci-consumatori che meritano risposte più evolute alle loro esigenze. Non è un caso che siamo fra gli operatori più impegnati nell’ampliamento dei business, entrando in mercati di grande rilievo per il
consumatore, come la vendita di farmaci OTC e la telefonia mobile. A tutt’oggi, abbiamo sviluppato 105 corner Coop Salute, oltre ad essere entrati nel mondo nel farmaco da banco con prodotti a marchio Coop.
Nella telefonia mobile, abbiamo superato 800.000 utenti, offrendo un servizio conveniente, semplice e trasparente, in un settore dove operano colossi. Stiamo focalizzando la nostra attenzione anche su altri mercati, dai servizi finanziari ai carburanti e altri ancora. Non vi è dubbio che, in questo processo di ampliamento del ruolo della distribuzione moderna,
dobbiamo credere, per primi noi distributori, ma anche la politica italiana dovrebbe lavorare per varare un piano efficace di liberalizzazioni, a favore dello sviluppo dell’economia del Paese e nell’interesse dei cittadini italiani.

• I giovani industriali: è nei mercati esteri il futuro delle imprese
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